第一章人力資源規劃

1、人力資源規劃—指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。P1

2、人力資源規劃的內容：Y5個

（1）戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

（2）組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

（3）制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

（4）人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

（5）費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。P1-2

3、工作崗位分析：Y是對各類工作崗位的（性質任務）、（職責權限）、（崗位關系）、（勞動條件和環境），以及員工承擔本崗位任務（應具備的資格條件）所進行的系統研究，并制定出（工作說明書）等（崗位人事規范）的過程。P3

工作崗位分析的內容：

1）完成調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的（名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料），以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2）在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3）工作崗位分析最終制定出（工作說明書）、（崗位規范）等人事文件?！纬蓛煞N書面文件P3

4、工作崗位分析的作用：

1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3）工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。P3

5、工作崗位分析信息主要來源：X

（1）書面材料（2）任職者報告（3）同事的報告（4）直接的觀察P4

6、工作崗位分析的程序：X

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的（2）確定調查的對象和單位（3）確定調查項目（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。P7

起草和修改度作說明書的具體步驟：⑴在企業單位內進行系統全面的崗位調查，并起草出工作說明書初稿；⑵組織崗位分析專家，包括部門經理、主管及相關的管理人員，分別召開有關工作說明書的專題研討會，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見。并逐字逐句對工作說明書進行修改；為了保證工作說明書的科學性、可靠性和可行性，工作說明書應由初稿、第一稿、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說明書“審批稿”，最終交由企業單位的總經理或負責人審查批準，并頒布執行。P9

7、崗位規范—即勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。P4

崗位規范的主要內容Y

1）崗位勞動規則-時間規范、組織規范、崗位規則、協作規則、行為規則

2）定員定額標準：編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準、雙重定額標準

3）崗位培訓規范

4）崗位員工規范P4-5

8、工作說明書Y—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定?？煞譃椋簫徫还ぷ髡f明書、部門工作說明書、公司工作說明書P6

9、工作說明書的內容（重點）X

1.基本資料2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求

5.工作權限6勞動環境和條件。7.工作時間*8資歷

9.身體條件*10.心理品質要求*11.專業知識和技能要求*12.績效考評*P6

10、崗位規范和工作說明書區別：Z(X)

1）所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。

2）所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？”

3）具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。P7

11、工作崗位設計的原則：YP15

1）明確任務目標的原則。2）合理分工協作的原則。3）責權利相對應的原則。

12、改進崗位設計的基本內容：YP16-18

（1）崗位工作擴大化與豐富化。

橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業操作合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序

縱向擴大工作：將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向。

工作豐富化的五項要求：

1）任務多樣化2）明確任務意義3）任務的整體性

4）賦予必要自主權5）注重信息溝通與反饋

（2）工作的滿負荷

（3）崗位的工時制度

（4）勞動環境的優化：影響勞動環境的物質因素（動作地組織、照明與色彩、設備操縱）影響勞動環境的自然因素

13、工作崗位設計的方法：XP19-24

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。

包括：1、程序分析。2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。

14、企業定員含義：X亦稱勞動定員或人員編制。企業勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。（勞動定員）是（勞動定額）的重要發展形式

15、企業定員的作用：Y1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。P26

16、企業定員的原則：YP27-28

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。1、產品方案設計要科學。2、提供兼職。3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調。企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

17、企業定員的基本方法：XP28-32

某類崗位用人數量=某類崗位制度時間內計劃工作任務總量/某類人員工作（勞動）效率

（1）按勞動效率定員：定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）

（2）按設備定員：定員人數=（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）/（工人看管定額×出勤率）

（3）按崗位定員：

①設備崗位定員班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）

②工作崗位定員。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業的可能性等因素來確定人數。

（4）按比例定員：某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數×定員標準（百分比）

（5）按組織機構、職責范圍和業務分工定員。適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

18、定員標準的概念：X定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準，發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定．

19、企業定員標準的分級分類XP37-38

（一）企業定員標準的分級

１）國家勞動定員標準２）行為勞動定員標準3）地方勞動定員標準4）企業勞動定員標準

（二）勞動定員標準的分類：

１．按定員標準的綜合程度，可區分為；（１）單項定員標準，亦稱詳細定員標準．（２）綜合定員標準，亦稱概略定員標準

２．按定員標準的具體形式，可區分為；（１）效率定員標準．（２）設備定員標準（３）崗位定員標準（４）比例定員標準（５）職責分工定員標準．

20、編制定員標準的原則：YP38

（一）定員標準水平要科學，先進，合理（二）依據要科學（三）方法要先進

（四）計算要統一（五）形式要簡化（六）內容要協調

21、定員標準的總體編排（構成的三要素）Y１概述．這一部分應有封面，目次，前言，首頁等要素構成．

２標準正文（１）標準名稱（２）范圍．（３）引用標準。３．補充．P39

22、制度化管理的概念：X以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理．實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理.P42

23、管理人員在實施管理時的3個特點：1）因事設人2）每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權利3）管理人員所擁有的權利要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定.P43

24、制度化管理的優點：X１）個人與權力相分離．２）制度化管理以理性分析為基礎是理性精神合理化的體現３）適合現代大型企業組織的需要P43

25、制度規范的類型：Y１．企業基本制度２．管理制度３．技術規范４．業務規范．5行為規范．P43-44

26、人力資源管理制度體系的特點與構成特點：YP44-45

1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持（或激勵）、發展、考評、調整五種基本職能構成。

2、體現了物質存在與精神意識的統一。

構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計。（區別在于是否設計員工的切身權益）

屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。

對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。P44-46

27、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟：XP46-50

原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。P46-49

要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。P49

步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。P49-50

程序：（1）概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用是，即在個來單位中加強人力資源管理的重要性和必要性（2）對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員職責、權限、義務和要求作出具體的規定；（3）明確規定本項人力資源的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應遵守的基本原則；（4）說明制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及個體的指標和標準等作出簡要、確切的解釋和說明；（5）詳細規定管理活動的類別、層次和期限；（6）對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體要求；（7）對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與這配套的規章制度（如薪酬、獎勵、晉升、培訓等）的貫徹實施作出明確規定；（8）對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規定；（9）對員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定；（10）對制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。P50-51

28、審核人力資源費用預算的基本要求：X（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。P51

29、人力資源費用支出控制的原則：Z(X)（1）.及時性原則（2）節約性原則（3）適應性原則（4）權責利相結合原則P56

30、人力資源費用支出控制的作用：Z(X)人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。P56

程序：（1）制定控制標準；（2）人力資源費用支出控制的實施；（3）差異的處理。P52

31、審核人工成本預算的方法X：（1）注重內外部環境變化，進行動態調整A、關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方各自合法權益。a、基準線：對生產發展正常、經營成果良好的企業可以圍繞基準線，調整工資水平b、預警線—--上線c、控制下線。B、定期進行勞動力工資水平的市場調查，了解同類企業各大類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線，由此對本企業各類員工工資水平進行比較分析，看清本企業工資水平處在何種位置，對內是否公平合理，對外是否具有競爭力，并以此為依據，決定是否應當調整本企業工資，以及具體調整的幅度；C、關注消費者物價指數。（2）注意比較分析費用使用趨勢（3）保證企業支付能力和員工利益（收入-利潤=成本收入-成本=利潤）。P52-54

32、審核人力資源管理費用預算的方法X：首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持。P55

第二章人員招聘與配置

1、員工招聘渠道和特點：X員工招聘渠道有內部招募和外部招募。

內部招募：（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。P62

外部招募：（一）發布廣告；（二）借助中介；(1、人才交流中心；2、招聘洽談會；3、獵頭公司---選拔高素質人才時通過)。（三）校園招聘（專業化初級水平人員）；（四）網絡招聘優點：1、成本低,方便快捷;選擇的余地大,涉及的范圍廣.2、不受地點和時間的限制,在網上的距離感似乎已經不復存在,無論你身處何地都不會妨礙你工作的開展.3、使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的貯存、分類、處理和檢索更加便捷化和規范化（五）熟人推薦。P63-65

內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。P58-59

外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。P59-60

2、選擇招聘渠道的步驟：X1）分析單位的招聘要求.2）分析前在應聘人員的特點.3）確定合適的招聘來源.4）選擇適合的招聘方法.P60

3、參加招聘會的主要程序：Y1）準備展位2）準備資料和設備3）招聘人員的準備.4）與協作方溝通聯系5）招聘會的宣傳作用6）招聘會后的工作.P61

4、校園招聘應注意問題：A、注意了解大學生就業方面的一些政策；B、在就業中腳踩兩只般的現象，因此，在與學生簽署協議時應明確雙方責任，尤其是違約責任，另外單位應有思想準備，留有備選名單；C注意對學生的職業指導，注意糾正全他們的錯誤思想；D對學生感性趣的事情做好準備招聘洽談會---應注意：必須看招聘會對單位是否有價值。A、了解招聘會的檔次B、了解招聘會面對的對象C、注意招聘會的組織者D、注意招聘會的信息宣傳；③獵頭公司----特點是能推薦素質高的人才和尖端人才，但需要支付昂貴的服務費；P67-68

5、對應聘者進行初步篩選的方法：

（1）篩選簡歷的方法。分析簡歷結構；重點看客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。P67-68

（2）篩選申請表的方法。X判斷應聘者的態度；關注與職業相關的問題；注明可疑之處。P68

（3）筆試兩個層次：一般知識和能力、專業知識和能力；注意問題：命題是否恰當；確定評閱分規則；閱卷及成績復核。優點：①可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度、②可以對大規模的應聘者同時進行篩選，花較少的時間達到高效率、③心理壓力較小，容易發揮正常水平、④成績評定比較客觀；缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。P67/P69

（4）其它選拔方法。1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領導小組討論法。2、心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。

6、面試的內涵：X面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。在面試過程中，代表用人單位的面試靠關于應聘者直接交談，根據應聘者對所提問圖的回答情況，考察其相關知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為表現，觀察其衣著外貌、風度氣質，以及現場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準要求。P69

7、面試考官的目標：YP70

1）創造一個融洽的會談氣氛

2）讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的顯示狀況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策

3）了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質

4）決定應聘者是否通過本次面試

應聘者的目標：YP70

1）創造一個融洽的會談氣憤

2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件

3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待

4）充分的了解自己關心的問題

5）決定是否愿意來該單位工作

8、面試的基本步驟：X面試前準備、面試開始、正式面試、結束面試、面試評價。P71-72

9、面試的方法：XP73-74

1．初步面試和診斷面試：初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充，組織對其求職動機進行了解，并向組織介紹組織情況，屆時崗位招募的原因及要求。診斷面試則是對初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的面試

2．結構化面試和非結構化面試。結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試地進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。非結構化面試無固定的模式，實現無需作太多的準備，面試者只需掌握組織、崗位的基本情況即可。

10、面試提問的技巧：X開放式、封閉式、清單式、假設式、重復式、確認式、舉例式，舉例式是面試的核心技巧，又稱為（描述提問）。P75-76面試問題的設計：（1）面試問題的設計技巧（準備一些基本問題，問題來源主要是招聘崗位的工作說明書以及應聘者個人資料，或者通過篩選應聘者的簡歷或申請表，發現對某些問題感覺興趣，或者有關應聘者過去經歷的問題）（2）面試問題舉例（a、你為何要申請這項工作---了解應聘者的求職動機b、你認為這項工作的主要職責是什么？或如果你負責這項工作你將怎么辦---了解應聘崗位的了解程度及其態度；c、你認為最理想的領導是怎樣的？請舉例說明---據此可了解應聘者的管理風格及行為傾向；d、對你來應聘你家庭態度怎樣？---了解其家庭是否支持；e、你的同事當從批評、辱罵你時你怎么辦---了解其在現場處理棘手問題的經驗及處理沖突的能力；f、你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦---困境中是否冷靜處理問題？）P74-75

11、心里測驗的分類：Y一、人格測試；二、興趣測試；三、能力測試；1、普通能力傾向測試；2、特殊職業能力測試；3、心理運動機能測試。四、情境模擬測試法；(分類：語言表達能力測試；組織能力測試；事務處理能力測試;優點：a、多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者b、測試的重點在于實際工作能力；應用：公文處理/公文筐測法和無領導小組討論)77-79

12、員工錄用決策策略的分類：X多重淘汰式、補償式、結合式。P81-82

13、信度評估：X信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。信度評估可分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數；效度評估：效度，既有效性或精確性，是知識及測到應聘者的有關特征與想要測的特征的復合程度。可分為：預測效度：說明測試用來預測將來行為的有效性。內容效度：測試方法能真正測出想測的內容的程度。同側效度：對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作計郊考核得分進行比較）。P84-85

14、如何進行員工招聘的評估：X（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。P83-85

人員配置的原理：（1）要素有用原理----任何要素都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人；配置的根本目的是為所有人找到和創造其發揮作用的條件；（2）能位對應原理---能干什么，最適合干什么？（3）互補增值原理---以他人之長補已之短；（4）動態適應原理---隨事物的發展，適應又會變為不適應，不斷調整人與事的關系；（5）彈性冗余原理---既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動生理心理要求，不能超越身心的極限。P86--87

15、勞動分工Y—是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯系的工作。內容：1、職能分工；2、專業（工種）分工；3、技術分工。P88

16、勞動分工的原則：1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；2、把不同的工藝階段和工種分開；3、把準備性工作和執行性工作分開；4、把基本工作和輔助性工作分開；5、把技術高低不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。P89

17、勞動協作—Y是采用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。P89-90

18、勞動協作的要求：Y1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；2、實行經濟合同制；3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。勞動協作的形式：簡單協作、復雜協作。P90

作業組：是企業中最基本的協作關系和協作形式。是在勞動分工的基礎上，把完成某項工作而相互協作的有關工人組織起來的勞動集體。以下幾種情況需要作業組：（1）生產作業需工人共同來完成（2）看管大型復雜的機器設備（3）工人的工作彼此密切相關（4）為了便于管理和相互交流（5）為了加強工作聯系（6）在工人沒有固定的工作地，或者沒有固定工作任務的情況下，便于調動和分配他們的工作，需要組成作業組。

作業組組織工作的主要內容包括：

（1）搞好敘利亞組的民主管理，同時結合生產實際情況，建立完善的崗位責任制度、（2）為作業組正確地配備人員；（3）選擇一個好的組長；（4）合理確定作業組規模，一般15---20人為宜。P90-91

對過細的勞動分工進行改進：Y（1）擴大作業法（2）充實業務法（3）工作連貫法（4）輪換工作法（5）小組工作法（6）兼崗兼職（7）個人包干負責P92-93

19、員工配置的方法：X以人為標準進行配置(從人的角度出發，按每個人得分最高進行配置)、以崗位為標準進行配置（從崗位的角度出發，每個崗位挑選最好的人來做，但可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中）、以雙向選擇為標準進行配置（在崗位與應聘者兩者之間進行必要調整，以滿足各大個崗位人員配置的要求，該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，即現實又可行，能從總體滿足崗位人員配置的要求，效率較高）。P93—95

員工任務的指派方法：匈牙利法（實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法）約束條件：1）員工數目與任務數目相等2）求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化P95-100

20、“5S”活動的內涵：X整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養shitsuke。內在聯系：5個“S”間在內在的邏輯聯系，前三個直接針對現場，后兩個則從規范化和人的素養高度鞏固“5S”的活動效果。另外“6S”—安全.P101-102

21、勞動環境優化的內容：Y1、照明與色彩；2、噪聲；3、溫度與濕度；4、綠化。P103-104

22、工作輪班組織應注意的問題：Y（1）工作輪班的組織，應從生產的具體情況出發（2）要平衡各個輪班人員的配備（3）建立和健全交接班制度（4）適當組織各大班工人交叉上班（5）工作輪班制對人的生理、心理會產生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。P105-106

勞動輪班的組織形式：X兩班制、三班制（間斷性三班制和連續性三班制）、四班制（四八交叉、四六工作制、五班輪休制）。P107-109

23、四班三運轉優點：人休設備不休、縮短了工人工作時間、減少工人連續上夜班的時間、增加工人學習技術的時間、有利于在現有廠房設備條件下增加用工量；組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。P107-109

五班四運轉的組織形式：即五班輪休制。是以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、認錯三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。P109

24、勞務外派的程序：Y1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；5、勞務人員接受出境培訓；6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；8、離境前繳納有關費用。

形式：公派和民間兩種類型。P110

25、勞務外派的管理：X（1）外派勞務項目的審查；(a、填寫完整、準確的《外派勞務項目審查表》b、與外方、勞務人員簽訂的合同，及外方與勞務人員簽訂的雇用合同c、項目所在國政府批準的工作許可證證明d、外方---雇主或中介的當地合法經營及居住身份證明e、勞務人員的有效護照及培訓合格證)；（2）外派勞務人員的挑選（a、刑事案件的被告人和公安機關或者人民檢察院或者人民法院認定的犯罪嫌疑人；b、人民法院通知有未了結民事案件不能離境的；c、被判處刑罰正在服刑的；d\正在被勞動教養的；e、國務院、、、；（3）外派勞務人員的培訓。P111

勞務引進的管理：X（1）聘用外國人的審批(1、擬用的外國人履歷證明；2、聘用意向書；3、擬聘用外國人原因的報告；4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；5、擬聘用外國人健康狀況證明；6、法律、法規規定的其他文件)；

（2）聘用外國人的就業條件(1、年滿18周歲，身體健康；2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；3、無犯罪記錄；4、有確定的聘用單位；5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件)；聘用期限不得超過5年。

（3）入境后的工作1、申請就業證---入境后15日內；2、申請居留證----已辦理就業證的應在入境后30日內申辦理)。P112-113

第三章培訓與開發

培訓需求分析的含義：是有效實施培訓的前提，是現代培訓活動的有效環節，是進行培訓評估的基礎。

培訓需求分析的作用：

（一）有利于找出差距確立培訓目標。

（二）有利于找出解決問題的方法。

（三）有利于進行前瞻性預測分析。

（四）有利于進行培訓成本的預算。

（五）有利于促進企業各方達成共識。

培訓需求分析的內容：

（一）培訓需求的層次分析。（二）培訓需求的對象分析。（三）培訓需求的階段分析。

企業的培訓需求的含義：從（不同層次）、（不同方面）、（不同時期）對培訓需求進行分析。

培訓需求的層次分析從三個層次：（戰略層次）（組織層次）（員工個體層次）培訓需求的對象分析：包括（新員工培訓需求分析）（在職員工培訓需求分析）

如何進行培訓需求信息的收集與整理：培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有：

（1）來自于領導層的主要信息；

（2）來自于積壓部門的主要信息；

（3）來自于外部的主要信息；

（4）來自于組織內部個人的主要信息。

培訓需求信息收集的方法：

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。循環評估模型需要從（組織整體層面）（作業層面）（員工個人層面）三個層面進行分析

需求分析的基本工作程序

一、做好培訓前期的準備工作；1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持密切聯系；3、向主管領導反映情況；4、準備培訓需求調查。

二、制定培訓需求調查計劃；1、培訓需求調查工作的行動計劃；2、確定培訓需求調查工作的目標；3、選擇合適的培訓需求調查方法；4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；1、提出培訓需求動議和愿望；2、調查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓需求；4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

四、分析與輸出培訓需求結果；1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；2、對培訓需求進行分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告。

運用績效差距模型進行培訓需求分析。

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

培訓規劃的主要內容

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

制定員工培訓計劃的步驟和方法

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據?；谶@些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。1、確認并通知參加培訓的學員；2、培訓后勤準備；3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。1、課前工作；2、培訓開始的介紹工作；3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。1、向培訓師致謝；2、作問卷調查；3、頒發結業證書；4、清理、檢查設備；5、培訓效果評估。

培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；（十）培訓組織與管理方面的信息。

評估指標：

1、認知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、績效成果；5、投資回報率。

培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。1、受訓者與培訓內容的相關性；2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；4、培訓的進度和中間效果；5、培訓環境；6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。

1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。

2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。

3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。

4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

培訓方法的選擇：

一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。

二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。

特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

四、態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

六、其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀、訪問等。

培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

各項培訓管理制度起草的要求和方法：

要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。

制度起草：

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；

（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；

（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；

（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；

（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；

（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；

（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

起草培訓制度草案：

1、依據；

2、目的或宗旨；

3、實施辦法；

4、核準與施行（與公司相結合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。

第四章績效管理

績效管理系統設計的基本內容：XP168

包括：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計兩個部分。

績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。

績效管理程序的設計：管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。制度設計與程序設計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。

2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點X

（1）準備階段（XP170-176）需要要解決四個基本問題：①明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。②根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮：a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。③根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系④對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（2）實施階段(XP176-178)①通過提高員工的工作績效增強核心競爭力②收集信息并注意資料的積累。

（3）考評階段(XP178-180)①考評的準確性②考評的公正性③考評結果的反饋方式④考評使用表格的再檢驗⑤考評方法的再審核。

（4）總結階段(XP180-182)①對企業績效管理系統的全面診斷②各個單位主管應承擔的責任③各級考評者應當掌握績效面談的技項。

（5）應用開發階段①重視考評者績效管理能力的開發②被考評者的績效開發③績效管理的系統開發。④企業組織的績效開發。

3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？

為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法：

（1）提高績效面談質量的措施與方法YP186-188

①績效面談的準備工作：a、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料b、收集各種與績效有關的信息資料。

②提高績效面談有效性的具體措施：a、有效的信息反饋應具有針對性b、有效的信息反饋應具有真實性c、有效的信息反饋應具有及時性d、有效的信息反饋應具有主動性e、有效的信息反饋應具有適應性。

（2）績效改進的方法與策略XP188-193

①分析工作績效的差距與原因：A、分析工作績效的差距a、目標比較法；b、水平比較法；c、橫向比較法

B、查明產生差距的原因

②制定改進工作績效的策略a、預防性策略與制止性策略b、正向激勵策略與負向激勵策略c、組織變革策略與人事調整策略

(3)績效管理中的矛盾沖突與解決方法XP193-194a、員工自我矛盾b、主管自我矛盾c、組織目標矛盾

檢查評估績效管理系統的有效性：YP195-196

（1）座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

（2）問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

（3）查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

（4）總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

4、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法.

按具體內容區分：XP184-185①績效計劃面談。②績效指導面談。③績效考評面談。④績效總結面談。

按具體過程及特點分：XP184-185①單向勸導式面試。②雙向傾聽式面談。③解決問題式面談。④綜合式績效面談。

為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：YP186-188

①擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。②收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。XP188-193

（1）分析工作績效的差距與原因。XP188

①分析工作績效的差距。具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

②查明產生差距的原因。可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論。

（2）制定改進工作績效的策略。P189-193

①預防性策略與制止性策略。②正向激勵策略與負向激勵策略。③組織變革策略與人事調整策略。

6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型Y；（2）行為主導型X；（3）效果主導型。P197

績效管理的考評特點：①按具體形式區分的考評方法分為：量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

②以員工行為為對象進行考評的方法分：關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

③按照員工的工作成果進行考評的方法分：生產能力衡量法、目標管理法。

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。P

從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。

（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。Y-P197

（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。X-P197

（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。P198

說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（1）行為導向型主觀考評方法排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法。P198-199

特點：①排列法：X簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋；

②選擇排列法：X不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等；

③成對比較法：X能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法；

④強制分布法：X可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（2）行為導向型客觀考評方法關鍵事件法\行為錨定等級評定法、行為觀察法、加權選擇量表法.P200-204

特點：①關鍵事件法X對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

②行為錨定等級評定法X設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力。主要有：a、對員工績效的考量更加精確b、績效考評標準更加明確c、具有良好的反饋功能d、具有良好的連貫性和較高的信度e、考評的維度清晰。

③行為觀察法X行為觀察法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

④加權選擇量表法X加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（3）結果導向型考評方法：目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法。P205-207

特點：

①目標管理法X目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

②績效標準法X本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

③直接指標法X本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

④成績記錄法X本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題.P207-208

（1）以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

（2）從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

（3）績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。

（4）為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

（5）定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

（6）重視績效考評過程中各個環節的管理。

薪酬管理

1、薪酬管理

薪酬管理的基本目標：X（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優秀人才；（2）對各尖員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時地得到相應的回報；（3）合理控制企業人工成本，提高勞動生產效率，增強企業產品的競爭力；（4）通過薪酬激勵機制的確立，將企業與員工長期、中短期以濟利益有機地結合在一起，促進公司與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業的共同發展。

薪酬管理的基本原則：X對外具有競爭性、對內公正、個人激烈性、成本控制性。

薪酬管理的內容：X（1）企業員工工資總額管理（2）企業員工薪酬水平的控制（3）企業薪酬制度設計與完善

（4）日常薪酬管理工作

薪酬制度設計的基本要求：X簡答P214

薪酬制度設計時，應考慮以下7個方面的基本要求：（1）體現保障、激烈和調節三大職能（2）體現勞動的三種形態：潛在形態、流動形態凝固形態（3）體現崗位的差別：技能、責任、強度和條件（4）建立勞動力市場的決定機制（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制（7）構建相應的支持系統，如機動靈活的用工系統，學以致用的技能開發系統，動靜結合的晉升調配系統。P214

衡量薪酬制度的三項標準：X（1）員工的認同度----90%以上接受（2）員工的感知度----明確簡化的原則，一分鐘可講明白、說清楚（3）員工的滿足度---等價交換原則，及時支付兌現員工報酬。

制定薪酬制度的基本依據：Y（1）薪酬調查（2）崗位分析與評價（3）明確掌握企業勞動力供給與需求關系P214

（4）明確掌握競爭對手的人工成本狀況（5）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求（6）明確企業的使命、價值觀和經營理念（7）掌握企業的財力狀況（8）掌握企業的生產經營特點和員工特點。P214-215

2、薪酬管理制度的制定程序：XP216-217（重點）

單項工資管理制度制定的基本程序：XP217（重點）

（1）準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資劃分、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等；（2）明確界定單項工資制度的作用對象和范圍；（3）明確工資支付與計算的標準（4）涵蓋該項工資管理所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。

常用工資管理制度制定的基本程序：XP217（重點）

（1）崗位工資或能力工資的制定程序：A、根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額B、根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則C、崗位分析與評價或對員工進行能力評價D、根據崗位（能力）評價結果確定工資等級數量以及劃分等級E、工資調查與結果分析F、了解企業財務支付能力G、根據企業工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準H、確定每個工資等級之間的工資差距I、確定工資等級的工資幅度J、確定具體計算辦法

（2）獎金制度的制定程序：A、按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額B、根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則C、確定獎金發放對象及范圍D、確定個人獎金計算辦法

3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

4、崗位評價的功能：X（1）為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。（2）對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。（3）使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。（4）系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。P223

5、崗位評價的步驟：X（1）按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。（2）收集有關崗位的信息。（3）建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。（4）制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。（5）找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。（6）通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。(7)先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。(8)全面落實評價計劃，逐步實施，。(9)撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。(10)對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。P224-225------簡答

6、工作崗位的評價要素的分類：X（1）主要因素；（2）一般因素；（3）次要因素；（4）極次要因素。P225

7、工作崗位評價指標的構成：X（1）勞動責任要素；（2）勞動技能要素；（3）勞動強度要素；（4）勞動環境要素；(5)社會心理要素。P226-

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：X（1）少而精的原則；（2）界限清晰便于測量的原則；（3）綜合性原則；（4）可比性原則。P228------簡答

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：Y（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。

（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。P230-237

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：Y（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩捣ê拖禂捣?函數法和常數法)。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：Y評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。P239-240

12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：Y分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。P141

13、崗位測評信度和效度檢查：Y（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。①內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。②統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。P241

14、各種排列法的步驟：X（1）簡單排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。步驟：….（2）選擇排列法。步驟：….（3）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。步驟：….P243-245

15、分類法的步驟：X參見課本P246-247

參考：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

16、因素比較法的步驟：X參見課本P247-248

參考：（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：XP248-251（1）確定工作崗位評價的主要影響因素。（2）根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。（3）對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。（4）將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

（5）為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

18、人工成本X—企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。

人工成本的構成：從業人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本七個部份組成。P252-254

確定合理的人工成本應考慮的因素：（1）企業的支付能力（影響企業支付能力的因素有：實物勞動生產率、銷貨勞動生產率、人工成本比率、勞動分配率、附加價值勞動生產率、單位制品費用、損益分歧點）；

（2）員工的生計費用（3）工資的市場行情P254-256

人工成本的影響因素：企業的支付