家族企業(yè)的管理解析家族企業(yè)從成功走向成熟——更多課程PPT及視頻訪問：1目前對于家族企業(yè)的一些認(rèn)識：家族企業(yè)是沒有可持續(xù)發(fā)展能力的；家族企業(yè)就意味著不公平；家族企業(yè)的管理是不可能有效的；家族企業(yè)初期還是很有效的，但是往往一代不如一代；第一講中西方家族企業(yè)管理差異家族企業(yè)就是意味著落后與低能嗎？家族企業(yè)并不是貶義詞

——家族企業(yè)不是落后生產(chǎn)力的代名詞，家族企業(yè)遍布世界全世界大約70%的企業(yè)是家族式企業(yè)，世界五百強(qiáng)中有40%是家族企業(yè)。西方家族企業(yè)的壽命和競爭力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他類型的企業(yè)。美國家族企業(yè)雇用了60%的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美GDP總值的一半。在國際上，80%的家族企業(yè)在第二代手中完結(jié)只有13%的家族企業(yè)能夠傳承到第三代美國家族企業(yè)的平均壽命是24年目前中國家族企業(yè)的平均壽命是2.7年

——家族企業(yè)的問題并不僅限于中國，只是中國的家族企業(yè)問題更多1、西方的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生于西方的宗教文化以基督教為例，它的核心理念是“自由、平等”，人與人之間的關(guān)系能夠做到在公平的基礎(chǔ)上。現(xiàn)代公司治理的核心就是民主決策和監(jiān)督，這些都是建立在公平基礎(chǔ)上的游戲規(guī)則。這就是為什么以基督教文明的國家大公司可以發(fā)展起來的最重要原因。例如：面子問題

排序的文化競爭的文化

一、西方的文化使西方家族企業(yè)與中國家族有一定差異：杜邦成立黑火藥蘇打炸藥1802年1857年1915年賽璐璐19世紀(jì)40年代美西戰(zhàn)爭1861年南北戰(zhàn)爭1917年顏料涂料1931年橡膠80年代電子工業(yè)信息工業(yè)生命科學(xué)19世紀(jì)末美國的大建設(shè)階段1914年第一次世界大戰(zhàn)1938年第二次世界大戰(zhàn)成功單人決策階段：1802－1902杜邦－伊雷內(nèi)－“亨利將軍”－尤金1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，公司瀕臨倒閉集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制1902－1918年杜邦三兄弟引入職業(yè)經(jīng)理人，建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)多分部體制1919－60年代按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等。分部獨(dú)立核算，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。“三頭馬車式”的體制60年代以后67年科普蘭讓位于首位非杜邦家族成員馬可，自己專任董事長財務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任杜邦家族成員逐漸淡出董事會西方家族企業(yè)的傳承問題企業(yè)名稱行業(yè)、歷程接班人和企業(yè)發(fā)展股權(quán)和決策機(jī)制業(yè)務(wù)種類美國杜邦集團(tuán)世界上最大的化學(xué)公司，近200年歷史，經(jīng)歷數(shù)代的家族企業(yè)第一代，伊雷內(nèi)，創(chuàng)辦杜邦火藥廠單人決策機(jī)制生產(chǎn)火藥第二代，亨利，帶領(lǐng)企業(yè)成為世界第一單人決策機(jī)制+非常強(qiáng)勢的管理以火藥生產(chǎn)為主第三代，尤金，由于經(jīng)驗不足，使得公司瀕臨倒閉單人決策機(jī)制第四代，三位堂兄弟（有豐富的大企業(yè)管理經(jīng)驗），重新帶領(lǐng)公司成為行業(yè)領(lǐng)先建立集團(tuán)式經(jīng)營體制，美國第一家單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司）第11代，科普蘭，帶領(lǐng)公司成為世界化工巨頭第一次實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，董事長、總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人由非家族人士擔(dān)任，非專業(yè)家族成員沒有發(fā)言權(quán)橡膠尼龍等多種化工制品企業(yè)名稱歷程和規(guī)模接班人和企業(yè)發(fā)展股權(quán)和決策機(jī)制業(yè)務(wù)種類美國福特汽車世界第二大汽車制造商，美國第二大家族企業(yè)，創(chuàng)建于1903年，經(jīng)歷四代家族管理第一代，亨利福特，帶領(lǐng)公司成為世界第一大汽車廠商單人決策機(jī)制汽車第二代，埃德塞爾福特，老福特沒有完全交權(quán)，保持行業(yè)領(lǐng)先地位公司上市，家族企業(yè)擁有5%的股份，但擁有40%的投票權(quán)，專職獨(dú)裁，造成大量人才外流，被通用汽車超越汽車、轟炸機(jī)和發(fā)動機(jī)第三代，亨利福特二世，帶領(lǐng)公司成為美國汽車業(yè)霸主，后因?qū)Ｂ毆?dú)裁決策失誤，造成公司虧損30億，辭去董事局主席，退出家族管理專制獨(dú)裁，家族擁有40%股份汽車、轟炸機(jī)和發(fā)動機(jī)第四代，比爾福特80個家族成員擁有公司40%股份，但是除了任職者，其他成員從來不干預(yù)企業(yè)決策以銀行和保險公司控制汽車、石油、化工等企業(yè)

中國文化傳統(tǒng)的根本是“不平等”，所謂“君、臣，父、子，長、幼”有序，是所謂的“差序格局”。這種文化傳統(tǒng)表現(xiàn)在公司治理中也非常充分，一個治理得好的公司就好象一個家，這里必須有一個“家長”（董事長或總經(jīng)理），其他成員按照和家長關(guān)系的遠(yuǎn)近分為若干層次，但任何層次的人都必須按照“家長”的旨意辦事，無人能監(jiān)督“家長”。在“差序格局”的文化土壤里是長不出“平等”的游戲規(guī)則。

為什么上市公司的監(jiān)事會不起作用？為什么董事不“懂事”？為什么獨(dú)立董事不起作用？

我國的上市公司或銀行，整個決策過程是一個人說了算的，這不是“一股獨(dú)大”的問題，而是“一人獨(dú)大”的問題。整個公司里董事會、股東、包括公司內(nèi)部人員，對其沒有制衡，所以一個人出了問題要比集體錯誤要嚴(yán)重。個人錯誤可以放大到整個組織的錯誤。西方的家族企業(yè)與中國家族有一定差異：二、中外對比的的四種模型和決策文化的差異

控股化—矩陣化德國模式(程序文化）

個人化—職能化港臺模式（家族文化）職能化—功能化日本模式(等級文化）功能化—控股化美國模式（責(zé)任文化）中國企業(yè)更對家族的企業(yè)模式具有傳承家族式企業(yè)由某一個家族控制一個企業(yè)的全部或大部分股權(quán)家族控制著企業(yè)重大問題的決策權(quán)企業(yè)重要職務(wù)由家族成員擔(dān)任泛家族式企業(yè)由同學(xué)、同鄉(xiāng)組成的企業(yè)。或具有明顯派系、圈子的國營企業(yè)1、中國家族企業(yè)的類型三、歷史沿革中，家族文化的發(fā)展家族管理的形式分類，同樣的家族化，但是有很多的差異和選擇。從中我們看到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展并不是因家族的原因，而是是否應(yīng)用更為有效的管理控制手段，家族企業(yè)不適合用管理家族化。縱觀中國幾千年封建社會的歷史，哪個朝代不是家族管理的歷史，也有許多英明的家族領(lǐng)袖建立了輝煌的文化，同樣的時代不同的管理思想造就了不同的家族命運(yùn)。例如：三國時期的管理文化

2、五千年的歷史與文化，使家族面臨更迭與變幻蜀劉的管理（泛家族管理）“桃園結(jié)義”“三顧茅廬”、引入“海歸”馬超“我弟張飛在百萬軍中取上將首級如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”口號“復(fù)興漢室”選擇能力互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊職業(yè)經(jīng)理人體系鼓勵建立能人文化以個人魅力吸引人感情留人、事業(yè)留人、待遇留人經(jīng)營團(tuán)隊管理困境典型事例人才培養(yǎng)機(jī)制缺乏，缺乏中層干部績效系統(tǒng)不完善高度集權(quán)、缺乏授權(quán)“五虎上將”之下沒有多少可用干部“華容道”與“失街亭”鞠躬盡瘁，死而后已董事長：劉備\阿斗CEO:諸葛亮、姜維為何有扶不起的阿斗為何有樂不思蜀東吳的管理（家族式管理）經(jīng)營團(tuán)隊管理困境典型事例“內(nèi)事不決問張昭，外事不決問周瑜”

董事長：孫權(quán)CEO：周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜家族式用人擁有人才卻沒有競爭機(jī)制授權(quán)式管理終身制聘用，高管人員通常2代、3代人服務(wù)于東吳文臣除魯肅外皆主降推薦式任用周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜、陸抗高層人員死了，也為他們穿素服，就好像自己的親戚去世一樣沒有實現(xiàn)家族化向職業(yè)化后期人才匱乏，陸抗死后東吳滅亡用人不疑，疑人不用曹魏的管理（家族企業(yè)未建立家族式管理）發(fā)布了著名的討董矯詔，十八路諸侯響應(yīng)，應(yīng)募之士，如雨云集挾天子以令諸侯在建安15年發(fā)布《求賢令》指出：“若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世！……唯才是舉，吾得而用之。”除曹氏、夏侯氏之外，80%的人才來自重組與購并徐庶與張繡蔣干盜書與連環(huán)計過五關(guān)斬六將與哭典韋經(jīng)營團(tuán)隊管理困境典型事例董事長：漢獻(xiàn)帝\曹丕CEO:曹操\司馬懿利用企業(yè)品牌建立個人品牌，不惜代價，攬人才

不重出身重業(yè)績、能力“寧可我負(fù)天下人，莫教天下人負(fù)我”能自我控制，自我檢討，成就屬下看前一步，看高一眼用人要疑，疑人要用忌諱“功高蓋主”，依靠組織而非能人功勞顯赫的荀彧、許攸、程昱、楊修的悲慘下場司馬懿、司馬昭篡權(quán)逆境造就英雄，經(jīng)過了重組后的組織更有生命力四、家族企業(yè)的優(yōu)勢決策效率高(家族成員一起吃飯就是董事會)工作效率高（人人都是主人翁）奉獻(xiàn)精神強(qiáng)(我為家人，家人為我)合作精神強(qiáng)（除了組織關(guān)系，兄弟加同志）家族企業(yè)的優(yōu)勢往往在企業(yè)前期表現(xiàn)得十分明顯，但是隨著組織的日益復(fù)雜、規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)往往進(jìn)入了難以進(jìn)一步發(fā)展的窘境，難道真的是人的劣根性嗎？資本積累初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）管理人>組織建設(shè)外部機(jī)會企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年企業(yè)管理需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<組織建設(shè)文化建設(shè)家族企業(yè)的發(fā)展階段：資本積累市場競爭知識（資本）經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略無、基于生存定位、細(xì)分市場成熟、完整體系（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實“三個一流”內(nèi)化、融為一體（三層）管理經(jīng)營要素管理生產(chǎn)要素水電折舊人員工資品牌管理系統(tǒng)管理個性化產(chǎn)品經(jīng)營文化管理資本經(jīng)營（兩種增長方式）技術(shù)自有自然引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新股份全民所有（全民沒有）一人獨(dú)有家族成員分享產(chǎn)權(quán)家族、公眾公司企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場競爭知識（資本）經(jīng)濟(jì)人事管人用人（員工成熟度模型）培養(yǎng)并開發(fā)人級別權(quán)力、服從（大家只有一個上級）平等（相互制約）互動（下級有多個上級）流程無序堆積、組織化（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)上下級、習(xí)慣垂直管理（職）功能、書面財務(wù)副總銷售副總扁平化矩陣式、項目制企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場競爭知識（資本）經(jīng)濟(jì)董事長勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機(jī)教練利益分配大鍋飯承包制、財務(wù)指標(biāo)不公平的掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭當(dāng)干部大干部不當(dāng)，當(dāng)有實權(quán)的小干部責(zé)、權(quán)、利對等前兩者優(yōu)勢的組合干部的評定標(biāo)準(zhǔn)個人好惡干活、效率高效益崗位制定

家族企業(yè)可以通過齊心協(xié)力的奮斗與競爭獲得一度的成功，但保持持久地競爭力需要構(gòu)建必備的組織能力和變革能力。家族成員中的管理人員和團(tuán)隊成員必須遵循企業(yè)的發(fā)展階段來調(diào)整定位和自身的狀態(tài)，其中家族成員有效的學(xué)習(xí)能力和產(chǎn)權(quán)家族化成為一個家族企業(yè)是否成熟的標(biāo)志；建立科學(xué)的公司治理機(jī)制是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)；家族成員中是否能跟夠產(chǎn)生出類拔萃的領(lǐng)軍人物是發(fā)揚(yáng)家族企業(yè)的必要條件。畢竟成熟階段的企業(yè)不會因為環(huán)境的變化而業(yè)績大變，不會因為個別人員的調(diào)整而喪失優(yōu)勢；更不會因為領(lǐng)軍人物的失誤而全軍覆沒。

-----------盛高咨詢第二講家族企業(yè)的問題解析和解決方案一、家族企業(yè)存在的問題中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作政令多出，當(dāng)事員工無所事從，家族成員有恃無恐家族成員私心作怪，損公肥私事實形成內(nèi)閉的家族圈子，內(nèi)外有別造成招聘和留人困難大家長難以突出親情束縛過多特權(quán)造成內(nèi)部管理混亂企業(yè)和家族傳承難題管理問題1：中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作

在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營管理增加了更多的風(fēng)險。伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反應(yīng)等方面的一系列問題，企業(yè)也日漸勢衰。管理問題2：政令多出，當(dāng)事員工無所事從，家族成員有恃無恐

家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。某家食品公司行政部和市場監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩位，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩位不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個的好。管理問題3：家族成員私心作怪，損公肥私

實際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講。因為，維護(hù)與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內(nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。某公司，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質(zhì)量越來越次。林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因為他認(rèn)為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應(yīng)付。管理問題4：形成內(nèi)閉的家族圈子內(nèi)外有別造成招聘和留人困難自家人不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工：這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。在某家經(jīng)貿(mào)公司中，財務(wù)部經(jīng)理是老板的愛人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”。“自己人”倒夠團(tuán)結(jié)的了。可“外人”就不是企業(yè)的“自己人”嗎？這些，是公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。管理問題5：任人唯賢難以客觀在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響：事實上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。當(dāng)然親情不會按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。另一方面與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。變革者企圖以建立健全相關(guān)制度來進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。管理問題6：大家長難以突出親情束縛二、家族化管理的突圍受企業(yè)諸多場外與場內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來堅定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。家族化管理突圍的方式（A）明確原則，坦誠相對：

在任何一次的變革中，如果沒有一定的原則并且不能和關(guān)聯(lián)利益人坦誠交心，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。實際上，在進(jìn)行管理突圍的全過程中，不論是否召開家庭民主會，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？大家長要明確做企業(yè)所需要承擔(dān)的不僅僅是家族成員的利益，還有更多的社會責(zé)任和多元利益。將眼界放寬恐怕是更能體現(xiàn)家族利益的長遠(yuǎn)。家族化管理突圍的方式（B）認(rèn)真對待、穩(wěn)妥處理：在管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和老總一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。為此不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。

“老王”的問題如何建立合理的績效管理體系制定年度經(jīng)營計劃組織結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化建立職位體系目標(biāo)管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（招聘甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（3-5年）工作描述職位說明書崗位價值評估KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法工作分析家族化管理突圍的方式（C）有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)：

“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個家族成員甚至自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。在這個時候，就要抵擋住來自內(nèi)心和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。轉(zhuǎn)化家族成員的親情標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)納入到親情范圍。家族化管理突圍的方式（D）如何使自己成為更理智更權(quán)威的企業(yè)家長：在生活中，老總可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是他的長輩，但在企業(yè)中，老總就應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要具有家長作風(fēng)，而是講的是有關(guān)一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點了，才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。董事會人力資源部門績效薪酬委員會中層述職會董事會是績效、薪酬體系的決策機(jī)構(gòu)，由董事會對績效薪酬管理委員會提出的企業(yè)整體績效、薪酬方案做出決定董事會決定高層管理人員的績效和薪酬方案制定薪酬戰(zhàn)略和整體薪酬預(yù)算；提供薪酬水平調(diào)整方案；對績效、薪酬管理的相應(yīng)制度進(jìn)行建立和維護(hù)；在體系的建立和維護(hù)過程中提供合適的工具和建議；對績效、薪酬管理體系的實施情況進(jìn)行分析和提出相關(guān)建議負(fù)責(zé)員工對績效、薪酬方面申訴的處理和協(xié)調(diào)。由績效薪酬管理委員會組織召開高層述職會；述職人應(yīng)在會議召開前提交述職報告；述職人向會議陳述季度（年度）業(yè)績完成情況會議對述職人的業(yè)績進(jìn)行評定；起草、修改公司績效考核管理制度及相關(guān)制度；各項考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)助建立各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值的商定、變更和管理；對各部門的考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；組織考核數(shù)據(jù)收集、匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；調(diào)節(jié)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；建立考核檔案，將考核結(jié)果備案并作為薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)和獎懲的依據(jù)。高層述職會前3召開中層述職會；述職人應(yīng)在會議召開前提交述職報告；述職人向會議陳述季度（年度）業(yè)績完成情況；會議對述職人的業(yè)績進(jìn)行評定；高層述職會家族管理的組織保障家族化管理突圍的方式（E）產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡：如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。在這一點上，就需要檢討企業(yè)的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；家族化管理突圍的方式（F）在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征：這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營與管理。

“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。家族化管理突圍的方式（G）有意識強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵：這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

三、現(xiàn)代企業(yè)成功的要素清晰的企業(yè)愿景使命和企業(yè)文化適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析和決策機(jī)制簡捷有效的運(yùn)營流程和組織機(jī)構(gòu)合理實用的績效管理和薪酬機(jī)制平等通暢的溝通渠道和協(xié)作機(jī)制家族企業(yè)不同時期的價值取向開辦期：企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，家族成員是最好的選擇成長期：企業(yè)需要具有技術(shù)能力和市場開拓能力的員工，企業(yè)開始招聘外部人員成熟期：企業(yè)開始需要管理類的員工，開始對外招聘中高層管理人員轉(zhuǎn)型期：企業(yè)需要復(fù)合人才,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略管理等方面的高端人才家族企業(yè)的避親問題解決方案小型企業(yè)不避親中型企業(yè)可避親大型企業(yè)不避親

“避親”與“不避親”的兩難選擇家族企業(yè)如何留住外來人才建立健全企業(yè)任職資格體系建立健全企業(yè)能力模型因事定崗，因崗定人劃清跑道，賽馬識人建立以績效為核心的人員晉升和選拔機(jī)制如何建立合理的績效管理體系制定年度經(jīng)營計劃組織結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化建立職位體系目標(biāo)管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（招聘甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（3-5年）工作描述職位說明書崗位價值評估企業(yè)使命企業(yè)遠(yuǎn)景KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法工作分析案例：“空降兵”的苦惱

王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的家族企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場在逐步擴(kuò)大,但該企業(yè)負(fù)責(zé)營銷的是王總的妹夫柳總，由于種種原因營銷不暢。經(jīng)過深思熟慮，王總決定請外部的人才進(jìn)入。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和業(yè)績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬做到1.5個億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念和價值觀，王總對張良富有激情的個性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)銷售工作。任命柳總擔(dān)任公司常務(wù)副總，給于銷售部支持和協(xié)調(diào)。張良上任后馬上開始對市場和客戶進(jìn)行拜訪和了解。

半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進(jìn)行了批評和指示，同時推出了自己的方案。柳總對方案表示了一些異議，但王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權(quán)；柳總感到了壓力……3個月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，張良抱怨大家不配合，合作不得力，同時提出將一個地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板……

5個月后，整個銷售部的業(yè)績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時指出了“執(zhí)行力”的問題。柳總重新接任了總監(jiān)的職務(wù)，并勸王總放棄再次請外人的想法，而對銷售開始直接參與。。。。。 案例：“空降兵”的苦惱（續(xù)）問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了?2、柳總的建議對嗎，你是柳總將如何面對？

3、王總該怎樣做