PAGEPAGE1/271971年月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。1987年3月，星巴克的主人鮑德溫和波克決定賣掉星巴克咖啡公司在西雅圖的店面及烘焙廠，霍華·舒茲則決定買下星巴克，同自己創(chuàng)立于1985年的每日咖啡公司合并改造為“星巴克企業(yè)”。6000近幾年的增長速度每年超過500家，平均每周超過10000萬人在店20051000019983152003年7月，美國著名的咖啡連鎖企業(yè)星巴克集團(tuán)對外宣布：集團(tuán)PAGEPAGE15/275%增至5010景，愿意進(jìn)一步投資未來。模式根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式★同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)X100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地；星巴克占股權(quán)較少，一般在5和增資之前的某等地；來西亞和等地；統(tǒng)一星巴克某總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是，“它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個時間一起做。”來培訓(xùn)員工。★1999年初，星巴克授權(quán)美大咖啡某在市場開設(shè)第一家分店，至今已在京、津地區(qū)迅速發(fā)展到36199835045%與5%2000年52630★正是出于這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團(tuán)在看好中國市場時，看好這個市場上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國對這個地區(qū)的更加重視，今后會有更多的投入。之前，“統(tǒng)一”與“星巴克”之間是授權(quán)關(guān)系，今后，兩大集團(tuán)將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椋餐l(fā)展兩岸咖啡市場。徐光宇說，股權(quán)的改變是更深的合作而不是對抗，這對于統(tǒng)一集團(tuán)與美國星巴克來說都是一個很好的機(jī)會。直營多以直營經(jīng)營為主★30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。地區(qū)，比如新加坡、(授權(quán)經(jīng)營星巴克在中國華北地區(qū)的市場)等，尋業(yè)內(nèi)人士分析說，如果星巴克像國內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用“販賣加盟權(quán)”的加盟方式來擴(kuò)X，它的發(fā)展速度肯定會比現(xiàn)在要快得多。當(dāng)然，也不一定比現(xiàn)在好得多。★星巴克為自己的直營路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強調(diào)動作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。廣告不花一分錢做廣告★星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)X品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。★“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣對記者說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。“我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細(xì)解說每一種咖啡產(chǎn)品惠的做法，也是星巴克的獨到之處！”★另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。風(fēng)格充分運用“體驗”他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。夠預(yù)感客戶的需求。★另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當(dāng)下”這一次的生活體驗。★星巴克還極力強調(diào)美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。推廣教育消費者★在一個習(xí)慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費”。通過自己的店面，以及到一些公司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。顧客在星巴克消費的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀除此之外，公司每年還會請專業(yè)公司做市場調(diào)查。★星巴克的“熟客俱樂部”，除了固定通過電子發(fā)新聞信，還可以通過手機(jī)傳簡訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，造成一傳十、十傳百的效應(yīng)。設(shè)計異同的VI及店內(nèi)設(shè)計VI才能做到原汁原味。★例如某星巴克設(shè)定以年輕消費者為主，因此在拓展新店時，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計。例如，位于城隍廟商場的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟，；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。問題急劇擴(kuò)X后的潛在風(fēng)險300200052630淮海路、某路、徐家匯、新天地等某最繁華的商圈。★星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是在“圈地”。從某淮海中10002再加上每家店固定30團(tuán)作戰(zhàn)方法，它同時成為了星巴克潛在的風(fēng)險所在。星巴克面臨的競爭對手不止于這些，大致可分為四大類：啡及陸續(xù)進(jìn)入市場的咖啡店及獨立開店咖啡店。方便式隨手包沖泡咖啡。為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。★讓習(xí)慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，目前國內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場正在以每年30點評X也不是服務(wù)制勝，自助式的服務(wù)頂多讓消費者感到“平等”，個性化服務(wù)根本談不上；另外，很多專業(yè)搞VI的人還曾質(zhì)疑它的凌亂，除了星巴克的招牌統(tǒng)一之外，其他很多東西是違反VI理論的；在特許加盟方面，星巴克也是一個“怪胎”，在很多人以為它是“美大”的買賣，場這只“無形的手”中雕塑完成的。如果上升到理論高度來評判星巴“營銷工具”。在“體驗經(jīng)濟(jì)”運用巧妙的情況下，其他問題迎刃而解。在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗一種感覺”。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實現(xiàn)。關(guān)于是直營還是合作的爭論，其實意義不大，如果能賺錢還能保持“核心競爭力”，星巴克自然考慮讓你加盟。如今加盟市場太亂，星巴克和肯德基、麥當(dāng)勞一樣，都不敢輕易開放加盟市場。PAGEPAGE16/27IPO，這一輪的負(fù)面也達(dá)到了一個高潮。個品牌。ofo、滴滴、優(yōu)步這種慘烈的競爭狀態(tài)，使得瑞幸咖啡在過去一年當(dāng)IPOPAGEPAGE27/27今天的主題就叫瑞幸咖啡的商業(yè)模式及發(fā)展戰(zhàn)略。這里面干貨很多。237020192500中國最大的咖啡連鎖企業(yè)。瑞幸咖啡為什么可以這么快？核心的商業(yè)模式是什么樣的？什么是不同。第一個根本性不同就是沒有收銀臺，所有交易都是通過App來完成。客戶下單之后可以看到預(yù)計完成的時間，也可以自己設(shè)定去取的時間，客戶完全不用在門店里排隊。同時，客戶也可以通過App，很方便、很快捷地找到門店。客戶還可以在點單之后可以通過App看到整個咖啡制作的過程。這些都會對非常的高效。第三個好處，通過App和客戶產(chǎn)生了強大的連接，一方面客戶從開始消費第一杯咖啡，從下載App開始就開始搜集客戶消費行為的數(shù)據(jù)，了解客戶的消費習(xí)慣，未來可以提供更好的服務(wù)和商品。另外，反向的可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)不斷的升級我的產(chǎn)品，迭代我的產(chǎn)品，同時給客戶提供更好的價格，更好的商品。點單有非常大的區(qū)別，瑞幸咖啡的核心是百分之百通過App進(jìn)行交易。種是悠享店，一種是快取店，一種是外賣廚房店。91.3%，快取店主要集中在寫字2060小一點的沒有座位或者有比較少的座位。為什么聚焦在快取店上？為什么核心提供是快取店的服務(wù)？大家看中間這X于咖啡廳，但是瑞幸咖啡把這個東西仔細(xì)剝開看之后，發(fā)現(xiàn)70%的客30%的客戶是在店里面喝。到80%到1070CEO·30%店內(nèi)堂食的部分來講，星巴克可能體驗是不錯的，但70%外帶的客戶來講，瑞幸咖啡的體驗比星巴克要好很多。后面的客戶消費的不是空間，而是咖啡的高品質(zhì)、高性價比、高便利性。第三個和傳統(tǒng)模式核心不同點就是以技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)為核心，瑞App中飛速發(fā)展，一年開出兩千多家店，而且都管的非常好。（X有一個比方中能有這樣飛速的發(fā)展，達(dá)到今天這樣的成績。兩XX瑞幸咖啡來看看右邊傳統(tǒng)的咖啡品牌2224323524塊錢了。在這個成本結(jié)構(gòu)里面，最下面的是原材料，原材料的占比特別的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、45大家再看左邊是瑞幸咖啡，瑞幸咖啡的原材料成本和其他的傳統(tǒng)一但是這部分瑞幸咖啡選用絕對等同于或者高于同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)去選擇本。1012App所以對我來講門店位置是不是一定要露出，是不是一定要在金角銀邊，是不需要，所以整個租金就會便宜。除了面積小，還有單位的租金也便宜。所以，這部分的成本大大的降下來了，所以每杯咖啡租金的成本就可以得到極大的節(jié)約。131313塊錢。瑞幸咖啡現(xiàn)在目前的定價是多少？是定在24楚，你要是以傳統(tǒng)的連鎖品牌的成本結(jié)構(gòu)24塊錢一杯來講，以現(xiàn)在13塊錢甚至還有進(jìn)一步上的浪費，讓客戶能享用到一杯高性價比的咖啡。比如說兼職咖啡師，麥當(dāng)勞或者星巴克的兼職員工一個小時的工資，212430今天瑞幸咖啡的演講可能是顛覆了某些人的想法，但是瑞幸咖啡其實13元錢的情況下，24可以是競爭對手的一半，但仍然保持有很高的利潤。比較關(guān)鍵的可能是想喝咖啡的時候是不是就可以方便的喝到一杯咖啡，買到咖啡，買咖啡的地方比較近，質(zhì)量也比較穩(wěn)定。230028260綜合高品質(zhì)，高性價比，高便利性，我認(rèn)為這個是瑞幸咖啡的核心優(yōu)勢。對傳統(tǒng)的30多元錢的專業(yè)的咖啡連鎖品牌來講，瑞幸咖啡的質(zhì)量跟它是一樣的，產(chǎn)品也不比它少，甚至比它更多，更創(chuàng)新。在性價比和便利性上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于瑞幸咖啡的競爭對手和同行。對另外一類比如快餐，便利店，他們看起來東西也很便宜，我要說的是，第一個我的質(zhì)量和產(chǎn)品力是遠(yuǎn)高于這些品牌。2820006有25%是現(xiàn)磨的咖啡，反過來像美國和其他地方現(xiàn)磨咖啡占了30%，2630價格來買一杯咖啡。大家知道，中國的白領(lǐng)平均收入就在200