1、本次課主要內容第一節 供應鏈的基本概念第二節 供應鏈管理的內涵第三節 供應鏈管理的內容第四節 供應鏈運作模式第五節 供應鏈業務流程再造第六節 供應商選擇問題第七節供應鏈物流系統的規劃 221世紀的競競爭不再再是企業業和企業業之間的的競爭，而是供供應鏈和和供應鏈鏈之間的的競爭。供應鏈網網鏈結構構示意圖圖源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業：制造商、零售商，等等第一節供應鏈的的基本概概念一、供應鏈的定義二、供應鏈的產生三、供應鏈管理的發展階段四、供應鏈管理的發展趨勢45一、供應鏈的的定義供應鏈(Supply Chain)是指圍繞核心心企業，通過

2、對對信息流流、物流流、資金金流的控制，從采購購原材料料開始，制成產產品，最最后由銷銷售網絡絡把產品品送到消消費者的的將供應應商、制制造商、銷售商商、直到到最終用用戶連成成一個有機整體體的功能網鏈鏈結構。供應商零零件生生產商制制造商商倉倉儲和和配送中中心零零售商消消費者者物料管理理供應鏈管管理流入物流流管理流出物流流管理6供應鏈的的特征企業間的的集成化化流程運運作；結點企業業眾多而而類型不不一；供應鏈的的網鏈結結構復雜雜性；供應鏈的的網鏈關關系復雜雜性：競爭與合合作程度度、合作作關系層層次供應鏈的的結構具具有動態態性：需求在變變、供給給在變、成員關關系在變變供應鏈網網絡結構構的交叉叉性；面向用戶

3、戶需求規規劃供應應鏈；結點企業業間存在在供需關關系；上下結點點企業同同步化運運作：協調同步步化、產產銷均衡衡化依靠網絡絡化技術術共享信信息。汽車行業業供應鏈鏈材料制造銷售公司法人消費者加工加工材料供應加工行業銷售食品水產產行業供供應鏈產地生產批發零售消費者專用業務網加工加工材料供應行業增值鏈加工加工國際調配因特網日用雜貨貨行業供應應鏈材料生產行業地域增值鏈銷售批發業務零售消費者產品零件加工家電行業業供應鏈鏈材料一般零售批發銷售公司消費者系列零售店銷售公司生產材料供應加工加工加工建筑行業業供應鏈鏈建筑專家（調查、計劃、設計、監理）工程承包（設計、施工、監理）行業管理協會用戶藍圖第一承包器材廠家建

4、材廠家建材批發第一承包醫藥行業業供應鏈鏈原料制藥批發藥店醫院消費者運輸行業增值鏈包裝管理委托生產13二、供應鏈的的產生傳統縱向向一體化化運作模模式的不不足最大限度度占有市市場分額額牢牢控制制用于生生產經營營的資源源；在企業的的運作模模式上，采用了了“高度自制制”的策略。縱向一體體化模式式的主要要弊端增加企業業的投資資負擔；喪失市場場開發的的時機；從事不擅擅長業務務活動；每項業務務都直接接面臨眾眾多競爭爭對手；?管理思想想與組織織模式的的轉變14橫向合作作聯盟的的運作模模式80年代中后后期，企企業管理理中形成成橫向一體體化管理熱潮潮將原有的的非核心心業務外包包(Outsourcing)出去；自己

5、集中中資源發發展核心能力力；通過共同同的市場場利益和和業務結結成戰略聯盟盟。縱向一體體化橫向一體體化VerticalIntegrationHorizontal Integration大而全小小而全分散網絡絡化制造造封閉式開放式的設計、開發與與生產供應鏈管管理橫向合作作聯盟的的代表15企業運作作模式變變革供應鏈管管理產生生供應鏈 快速反應 供應具有柔性 顧客化定制生產 與最終需求同步生產 控制供應鏈流程集成的合作伙伴能力 全面應用電子商務 并行的產品開發20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII) 推動式系統 根據需求訂購物料 減少安全和周轉庫存 MPS依賴于相關訂貨 計

6、劃和可靠的預測 通過變動對供應商 需求實現柔性精細生產和精細供應 消除浪費 庫存,在制品占用最小 成本在供應鏈上透明 多技能員工 減少工件排隊 調整轉換時間很短 多品種小批量生產 每一個階段連續改進準時生產制(JIT) 拉動式系統 來自最終用戶的 固定需求量 生產能力與需求匹配 固定的生產協作單位 柔性的制造系統 經濟生產批量很小 供應商提前期很短三、供應應鏈管理理的發展展階段零部件制制造商最最終裝配配分分銷銷中心零零售商用用戶1980傳統的供供應鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制制造商最最終裝配配分分銷銷中心零零售商用用戶1990精細

7、供應應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1995 集成化的敏捷供應鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶2000 用戶化的敏捷供應鏈單個的用戶需求Internet信息系統用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動20四、供應鏈管管理的發發展趨勢勢由于環境境、網絡絡通訊技技術以及及全球的的動態聯聯盟的發發展和相相關要求求的不斷斷提出，供應鏈鏈開始向向電子化化、全球球化、敏敏捷化和和綠色化

8、化方向發發展。電子化供供應鏈電子供應應鏈是指指應用電電子信息息技術在在客戶、廠商其其他貿易易伙伴之之間進行行商務活活動，以以提升服服務品質質、降低低成本、開辟增增加股票票價值的的新渠道道。全球化供供應鏈全球化供供應鏈是是指在全全球范圍圍內組合合供應鏈鏈，它要要求以全全球化的的視野，將供應應鏈系統統延伸至至整個世世界范圍圍，根據據企業的的需要在在世界各各地選取取最有競競爭力的的合作伙伙伴。21敏捷化供應鏈在合作、競爭動動態的市市場環境境中，由由若干供供方、需需方等實實體（自自主、半半自主或或者是從從屬）構構成的快快速響應應環境變變化的動動態供需需網絡。“動態態”反映映為適應應市場變變化而進進行的

9、供供需關系系的重構構過程。“敏捷捷”用于于強調供供應鏈對對市場變變化及用用戶需求求變化的的快速響響應能力力。綠色化供供應鏈是一種在在整個供供應鏈中中綜合考考慮環境境影響和和資源效效率的現現代管理理模式， 它以以綠色制制造理論論和供應應鏈管理理技術為為基礎，涉及供供應商、生產廠廠、銷售售商和用用戶，其其目的是是使得產產品從物物料獲取取、加工工、包裝裝、倉儲儲、運輸輸、使用用到報廢廢處理的的整個過過程中，對環境境的影響響（負作作用）最最小，資資源效率率最高。第二節供供應鏈管管理的內內涵一、供應鏈管理的概念二、供應鏈管理的理念三、供應鏈管理關鍵決策四、供應鏈管理的范圍2223一、供應應鏈管理理的概念

10、念借助信息技術術和管理理技術，將供應應鏈上業業務伙伴伴的業務流程程相互集集成，從而有有效地管管理從原原材料采采購、產產品制造造、分銷銷到交付付給最終終用戶的的全過程，在提高高客戶滿意意度的同時，降低供應鏈系系統的運作總總成本，提高各各企業的的效益。把供應鏈鏈中所有有結點企企業看作作一個有有機整體體 ；采用合作作共盟的的思想和和方法，而不不是簡單單的連接接；不是供應應商管理理的別稱稱，而是是一種資資源配置置的創新新；供應鏈管管理是流流程集成成而不是是企業組組織集成成系統；供應鏈管管理的關關鍵決策策在于識識別誰是是關鍵的的供應鏈鏈成員；重點在于于網鏈企企業間合合作關系系管理，而不只只是企業業內部運

11、運作；拉動:“從需求市市場到供供應市場場”而而不是傳傳統“從從采購到到銷售”。24二、供應應鏈管理理的理念念縱向一體體化橫橫向一一體化單一的面面向職能能管理面面向供供應鏈的的過程管管理產品管理理顧顧客管管理單純重視視物質管管理既既重注注物質管管理又注注重信息息管理企業間的的交易管管理長長期的的戰略性性聯盟管管理簡單的多多元化經經營核核心競競爭力管管理重視實有有資源管管理虛虛擬資資源的運運用 所謂虛擬擬資源，就是把把資源的的概念外外延到合合作伙伴伴，將上上游企業業、下游游企業甚甚至客戶戶的資源源看作自自己資源源的擴展展。25三、供應應鏈管理理關鍵決決策供應鏈業務流程供應鏈管理要素供應鏈網絡結構3

12、.這些流程程應進行行何程度度的集成成管理1.誰是供應應鏈關鍵鍵成員應聯結誰誰的流程程2.哪些流程程應與關關鍵的供供應成員員進行聯聯結產品開發發業務流程程供應鏈組組織需求效率供需協調調論資源整合合論勞動分工工論JIT/LPMRPII/ERP/TOCTQM、BPR、VMI協調與合合作26四、供應應鏈管理理的范圍圍按照運作作管理的的可視性性(或范圍)分為四類類：1.企業內部部物流鏈鏈管理企業內產產品制造造與流通通過程中中所涉及及的采購購、生產產、倉儲儲、銷售售等職能能的供需需網絡；關注企業業內部資資源的調調配，實現各各種業務務和信息息的高度度集成共共享、控控制協調調。訂單管理生產管理庫存管理采購管理

13、市場預測售后服務銷售/分銷質量控制供應鏈管理、優化、決策、計劃、執行財務管理、成本控制人力資源管理信息集成272.上下游供供需關系系管理實現上下下游企業業的有效效供需協協調結點企業業聯合與與協作擴擴展其組組織邊界界，成為為合作聯聯盟組織織單元企業內部部供應信息息/工作流/增值流需求信息息/訂單流/資金流資金流出出生生產運運營與控控制(工作流/資金流)資金流入入供應市場需求市場車間1車間2車間n擴展型企企業28擴展企業業的定義義一個概念念性的組組織單元元或系統，它它考慮一一個產品品制造中中的所有有參加者者。擴展展企業的的意義在在于信息息流的擴擴展，它它能夠促促進制造造業設計計和生產產的緊密密結合

14、，極大地地豐富利利用供應應鏈合作作伙伴的的專家技技能和知知識以增增進新產產品設計計的機會會。緊密合作作實現最最大化的的利潤分分配擴展企業業模型 工藝路線設計裝配設計產品和工藝設計制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生產計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用 戶供應管理合作設計產品模式用戶驅動的設計用戶訂單執行與控制基本思想想：橫向思維維戰略聯盟盟資源擴展展共享核心能力力競爭性合合作用戶驅動動同步化運運作群體與工工作流293.動態聯盟盟供應鏈鏈管理動態企業業聯盟(或虛擬企企業)在市場、制造與與流通環環節之間間，為完完成向市市場提供供商品(服務)而由多家家企業相相互聯合合形成的的合作組組織

15、；通過信息息技術把把這些企企業連成成一個網網絡，以以更有效效地向市市場提供供商品和和服務來來完成單單個企業業不能承承擔的市市場功能能。關鍵業務改善集成解決方案新的業務過程產品開發發生產有效配送送/分銷業務開發發、流程程管理、信息集集成、資資源共享享、協同同運作市場策略略和客戶戶服務訂單管理理和執行行產品補貨貨、銷售售/服務可選擇的渠道產品市場分析分銷鏈響應銷售策略資源獲取策略配送中心零件供應商客戶制造商分銷商銷售商門店銷售數據處理客戶信息收集在質量、成本和和效率等等方面的的改善收收入、利潤的的增長原材料零部件產品匹配配原料供應商產品聯合開發304.全球網絡絡供應鏈鏈管理生產的組組織和實實現超越

16、越了空間間和時間間的概念念和限制制；以網絡信信息為依依托，在在更廣闊闊的范圍圍內選擇擇合作伙伙伴；靈活有效效的管理理組合模模式，有有效實現現多企業業的資源源互補。其運作方方式較本本土化供供應鏈管管理更復復雜，風風險和挑挑戰更多多。原材料原材料零部件零部件元件組裝分包組裝生產配置裝配半成品配套作業DC1DC2DC3DC4產品配送客戶1客戶2客戶n材料原件 半成品 最終裝配 配送中心 全球客戶第三節供供應應鏈管理理的內容容一、物流網絡職能管理二、物流信息流的管理三、供應鏈的流程管理3132可以歸結結為:對物流網網絡、信信息流集集成、業業務流程程以及供供應鏈關關系的管管理。正向供應應鏈供應鏈網網絡規

17、劃劃物流網絡絡設計業務流程程設計合作伙伴伴選擇合作關系系管理回收與拆卸采購與供應運輸與配送分銷與需求生產作業倉儲與庫存零件再造材料再生供應鏈集集成化組組織與績績效評價價基于Internet的全球信信息網絡絡集成與與共享信息網絡絡企企業資資源計劃劃計計劃與控控制系統統集成的同同步性計計劃與控控制生產管理理倉儲管理理運輸與配配送包裝方式式庫存管理理裝卸搬運33一、物流流網絡職職能管理理創造客戶戶價值，并降低低物流成成本，以以提升企企業價值值；協調物流流與制造造作業，實現同同步化運運作；提供個性性化客戶戶服務，提升客客戶服務務滿意度度；提供各結結點企業業的物流流信息反反饋，協協調供需需矛盾。二、物流

18、流信息流流的管理理收集信息息，整合合運輸系系統、定定單系統統和生產產制造系系統以進進行全面面物流管管理；關注定單單變化情情況，根根據定單單的變化化修正生生產、物物流及倉倉儲計劃劃。34三、供應應鏈的流流程管理理七項關鍵鍵流程：客戶關系系管理、需求/供給管理理、訂單單執行、生產流流管理、采購和和供應商商關系管管理、產產品研發發、退貨貨與逆向向物流管管理(全球供應應鏈論壇壇GlobalSupply Chain Forum)供應鏈業務流程客戶關系系與客戶戶服務管管理退貨和廢廢舊回收收逆向物物流需求/供給管理理訂單執行行管理生產流管管理采購和供供應商關關系管理理產品開發發與面市市化信息流制造商產品流物

19、流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶35供應鏈關關系的管管理客戶關系系管理（CRM）改善與顧顧客的關關系最大目標標就是樹樹立客戶戶對企業業的忠誠誠度，其其次是降降低企業業的成本本，實現現客戶與與企業的的互動。供應商關關系管理理（SRM）致力于改改善與供供應鏈上上游供應應商的關關系實現有效效的供應應商管理理，必須須建立起起共贏的的合作伙伙伴關系系 ，雙雙方通過過長期的的信任合合作提高高效率，降低交交易成本本、管理理成本、改進質質量、加加快產品品開發進進度36第四節供應鏈運運作模式式一、競爭的優勢與運作模式二、推動式與拉動式供應鏈三、集中性與分散性供應鏈四、精細化與

20、敏捷化供應鏈五、定制化供應鏈37一、競爭爭優勢與運運作模式式一、影響響競爭優優勢的因因素成本低廉廉性質量可靠靠性應變靈活活性交貨時間間短定制程度度高資源環保保性競爭優勢勢舉例：成本低？差異化？反應快？W-mart：成本Dell：合理價價位提供供個人化化產品，等待待一周Compaq：選擇、服務、及時7-11：便利、新鮮、品種豐豐富38二、運作作模式變變革的動動因需求拉動動運作策策略的變變革以3C為特征的的競爭環環境運作模式式的變化化影響因素價格質量品種交貨期信譽環保競爭方式基于成本競爭基于質量競爭基于柔性競爭基于時間競爭基于服務競爭基于環境競爭典型的供應鏈模式推式供應鏈精細供應鏈 集成式供應鏈敏

21、捷式供應鏈定制式供應鏈綠色供應鏈39技術推動動運作模模式的變變革機械化技技術支持持推動式式供應鏈鏈運作福特汽車車、流水水線生產產、單一一產品的的大量生生產信息化技技術支持持精細化化供應鏈鏈運作日本豐田田汽車、準時運運作模式式（JIT）實現產銷銷平衡，盡可能能地根除除庫存計算機網網絡支持持集成式式供應鏈鏈運作計算機、信息網網絡和現現代組織織技術相相結合集成式供供應鏈互聯網技技術支持持敏捷式式供應鏈鏈運作集成ERP支持定制制式供應應鏈運作作綠色制造造技術支支持綠色色供應鏈鏈運作40二、推動動式與拉動動式供應應鏈一、推動動式供應應鏈一般是以以制造企企業的生生產為中中心，以以制造商商為驅動動源點；傳統

22、的供供應鏈幾幾乎都屬屬于推式式供應鏈鏈，側重重于供應應鏈的效效率；強調供應應鏈各成成員企業業按基于于預測的的預先制制定的計計劃運行行。供應商制造商分銷網絡批發商零售商消費者推動源點點制造商零售商產品市場需求定單生產和分分銷決策策都根據據長期的的歷史需需求預測測結果做做出，難難以應付付變化的的市場需需求；依據歷次次訂單需需求量預預測來安安排當期期的生產產決策，容易產產生牛鞭鞭效應；為了應對對不缺貨貨而設置置大量的的安全庫庫存；服務水平平下降，缺貨和和積壓并并存；訂貨提前前期長，容易出出現過時時滯銷損損失。41二、拉動動式供應應鏈以消費端端的客戶戶需求為為中心，以銷售售商為驅驅動源點點 ；供應商制

23、造商分銷網絡批發商零售商拉動源點消費者拉動式供供應鏈制造商零售商產品市場需求當期需求信息拉動式運運作42推動式與與拉動式式的比較較推動式運作拉動式運作反應能力較差較好庫存過時的風險較大較小庫存水平較大較小提前期一般較大一般較小服務水平一般較低一般較高對提前期長的產品支持好差運輸和制造的經濟規模較高較低43三、推拉拉式供應應鏈上游的幾幾層以推推動的形形式運作作，而其其余的層層次采用用拉動式式模式推動部分分與拉動動部分的的接口處處被稱為為“推拉拉邊界”優點：降低庫存存與物流流成本；增加最終終產品型型號，滿滿足顧客客差異化化需求；實現規模模生產和和規模運運輸；縮短交貨貨提前期期，提高高快速反反應能力

24、力；降低需求求不確定定性，減減小企業業經營風風險；實施難度度相對不不大，具具有可行行性。最終客戶推動方式基于歷史預測生產和補充零部件拉動方式根據最終客戶準確需求裝配產品原材料推拉邊界44傳統電腦腦生產商商的運作作模式：備貨式生生產（Make to Stock）問題：訂訂貨提前前期長、交貨成成本高、不能滿滿足個性性化需求求根據長期預測確定需求量原材料供應商最終用戶生產裝配制造中心配送中心商 店制造Push 推動式成品庫存成品庫存成品庫存45Dell電腦生產產商運作作模式：采用推拉拉供應鏈鏈模式總體預測測、模塊塊化制造造、延遲遲裝配策策略原材料供應商最終用戶生產裝配制造中心配送中心商店零件庫存根據

25、預測生產推動根據需求和裝配線能力生產客戶需求牽引沒有成品庫存46三、集中中性與分散性性供應鏈鏈一、供應鏈采采購的集集中與分分散分散采購購模式市場特征征表現為為買方市市場、市市場價格格穩定的的交易性性物料適適合采用用分散型型采購模模式程序簡單單，便于于操作，采購周周期比較較短，有有利于及及時滿足足企業對對該物料料的需求求很難形成成規模經經濟效益益集中采購購模式企業聯合合采購；內部集集中采購購；供需需合作供供貨成本優勢勢，運營營優勢，戰略優優勢47二、供應鏈庫庫存的集集中與分分散分散式庫庫存系統統集中式庫庫存系統統制造商配送中心零售商零售商零售商成品庫存e.g.：日用百百貨的零零售品庫庫存制造商配

26、送中心零售商零售商零售商成品庫存e.g.：大件家家用電器器或創新新性產品品的零售售品庫存存48集中與分分散效果果某企業生生產甲、乙兩種種產品供供應A、B市場，要要求不缺缺貨水平平97%（查正態態分布表表知Za=1.9）。訂貨提前前期1周，訂貨貨費K=100元/次，單位位庫存成成本H=0.3元/周。統計過去去10周的市場場需求如如下表：周次12345678910市場A甲產品133145137138155130119158140145乙產品60525547505252605557市場B甲產品143132139136122144114151127142乙產品45505255594850454749試

27、考慮這兩兩個市場場以“各各自庫存存”和“集中庫庫存”兩兩種情況況，分別別計算甲甲、乙兩種種產品的安全庫庫存、經經濟訂貨貨批量和和平均庫庫存量。49數據統計計分析：針對“分散”和“集集中”，計算各各產品的的期望和和標準差差市場產品平均需求D需求標準差D市場A（分散）甲14011.56市場A（分散）乙544.22市場B（分散）甲13511.30市場B（分散）乙504.40總計（集中）甲27518.68總計（集中）乙1042.8350計算經濟濟訂貨批批量Q=，安全庫庫存SS=和平均庫庫存量=SS+Q/2市場產品平均需求D經濟訂貨批量安全庫存平均庫存市場A分散庫存甲140306 22 175 市場A分

28、散庫存乙54190 8 103 市場B分散庫存甲135300 21 171 市場B分散庫存乙50183 8 100 市場AB集中庫存甲275428 35 250 市場AB集中庫存乙104263 5 137 集中庫存存降低了了安全庫庫存和平平均庫存存，產品品甲集中中倉儲比比分散的的平均庫庫存減少少39%，產品乙乙集中比比分散的的平均庫庫存減少少48%51三、供應鏈配配送的集集中與分分散集中型配配送：一個中心心機構為為整個分分銷鏈作作出貨物物的配送送決策分散性配配送：分銷網絡絡中的多多個結點點部門單單位分別別作出配配送決策策集中配送分散配送決策中心的數量集中指揮，可能只有一個決策點授權管理，決策點

29、至少兩個以上決策效果有效度分銷鏈網絡系統的整體最優化分銷鏈網絡系統的局部最優化多組織實施難度多組織下共同決策，較難實現多組織下自行決策，容易實現信息共享的難度容易實現信息的集成與共享信息的集成與共享比較困難客戶的服務水平高于同等數量庫存的分散型同等庫存數量下服務水平較低庫存數量的水平低于相同服務水平的分散型相同服務水平下庫存數量較高需求預測的精度平滑需求波動，預測精度較高分散預測再匯總，預測總體誤差大訂單的牛鞭效應較小較大52配送方式式直接運輸輸配送直接運往往顧客不經配送送中心通過倉儲儲配送倉庫保持持庫存根據顧客客所需從從倉庫向向顧客配配送直接轉運運配送倉庫為配配送協調調點，不不是儲存存點產品

30、到達達倉庫，然后轉轉運往顧顧客庫存期不不長于12小時制造廠家家配送中心客戶直接運輸輸配送轉運配送送53通過倉儲儲配送貨件并合合貨件拆解解廠家A廠家B廠家C并合倉庫庫并單運運輸客戶ABC廠家客戶 IIA B C客戶 IA B C客戶 IIIA B C貨件包裝拆解倉庫運輸包裝商業包裝54直接轉運運配送流通集散散在途并裝裝廠家A廠家B廠家C物流中心心交叉收收貨客戶 IIA B C客戶 IA B C廠家A廠家B廠家C物流中心存儲區D產品客戶 IA B C D客戶 IIA B C D整車運輸輸整車配送整車運輸輸整車配送55直接轉運運和倉儲儲配送的的區別示示意圖存儲保管管托盤揀貨貨接收作業業區發運作業業區

31、入庫保管倉庫補貨貨集貨理理貨打打包包交叉收貨貨整車整車整車整車直送主要要商家裝箱集貨理理貨打打包包發運作業業區56配送方式式優缺點點比較配送方式優點缺點直接運輸配送 節省了物流中心的運營成本 交貨提前期縮短 分銷渠道中的產品庫存小 沒有貨物集聚，無法利用風險分擔 零擔運輸可能增多，運輸成本高通過倉儲配送貨物集聚，利用風險分擔 多產品組合一起并單配送 運輸整車性程度提高 庫存持有成本提高 交貨提前期將延長直接轉運配送 無倉庫保管成本 多產品組合一起并單配送 運輸整車性好且交貨期短 配送中心運作管理難度高 配送中心運作計劃很關鍵 物流運作的信息化投資大57四、精細細化與敏捷捷性供應應鏈一、精細細供

32、應鏈鏈源于精細細生產，采用準準時制生生產方式式準時生產產方式（Just In Time，JIT）日本豐田田汽車公公司從20世紀60年代開始始推行；旨在消除除生產過過程中各各種浪費費；運作特點點：前道道工序按按計劃生生產、向向下推動動供給后后道工序序繼續加加工后后道工工序根據據生產需需要到前前道工序序提取自自己所需需的在制制品。精細生產產方式（Lean Production）美國MIT的John Krafoik教授根據據準時生生產方式式提出精精細生產產方式；“精”是指精簡簡、質量量高；“細”是指所有有的經營營活動有有效率、有效益益、沒有有浪費；一句話概概括：消滅浪費費，創造造價值。58精細生產產

33、方式與與大量生生產方式式比較大量生產方式精細生產方式產品特點標準化品種單一品種規格多樣系列化工藝裝備專用,高效,昂貴柔性高,效率高勞動分工細致，簡單而重復較粗，多技能而豐富操作工人不需專門技能多技能庫存水平高低制造成本低更低產品質量高更高權責分配集中分散59精細化供供應鏈核心：盡盡可能減減少“浪浪費”，消除不不增值的的物流作作業，最最大程度度地滿足足客戶需需求。功能特征征：供應鏈結結構簡潔潔面向定單單的同步步性運作作企業間的的工作流流集成企業間的的分工與與合作關關系動態聯盟盟的協同同組織采購與供供需協調調性基于因特特網/EDI的電子業業務模式式開放式的的企業信信息系統統60敏捷供應應鏈源于敏捷

34、捷制造，采用基基于時間間的競爭爭戰略，追求零零時間敏捷制造造模式（AgileManufacturing，AM）美國國會會委托里里海大學學首次提提出敏捷捷制造的的概念面對的競競爭環境境：幾乎乎無法預預測、快快速變化化強調企業業之間更更大范圍圍、更高高程度上上的集成成與合作作敏捷思想想立足于于對產品品市場的的綜合分分析不斷全面面協調與與提高企企業各項項職能敏捷制造造強調“競爭合作協同”61敏捷性供供應鏈以變化的的需求為為出發點點以縮短產產品開發發的周期期和物流流周期為為目標以柔性生生產技術術為特點點由具有核核心競爭爭力的企企業整合合而成的的虛擬企企業(VirtualEnterprise)或動態聯聯

35、盟敏捷供應應鏈的功功能特征征：市場的快快速響應應性信息集成成與共享享性擬實的動動態模擬擬性動態合作作聯盟組組織流程的動動態集成成性敏捷物流模式虛擬組織網絡通訊流程一體化市場響應性ERP系統JIT生產JIT物流需求管理62敏捷供應應鏈與精精益供應應鏈的區區別敏捷供應鏈精益供應鏈競爭戰略時間領先成本領先供應目標快速響應市場需求、最大化客戶滿意度最小化供應鏈成本關注重點利潤率高，要求有效利潤率低，要求高效需求特征市場需求難以預測有歷史數據，可以預測庫存策略生產中保持適量緩沖庫存、柔性化生產JIT生產，追求零庫存伙伴選擇敏捷性、柔性、質量水平、協調能力成本、質量水平生命周期短較長生產方式多品種、小批量

36、少品種、大批量組織形式虛擬企業、動態聯盟企業長期合作、戰略合作人力資源敏捷型員工專業分工、個人操作技能63五、定制制式供應應鏈一、客戶戶訂貨分分離點類類型客戶訂貨貨分離點點(CustomerOrderDiscouplingPoint, CODP)：指生產經經營活動動中由基基于預測測的庫存存生產轉轉向響應應顧客需需求的定定制生產產的轉換換點或分分水嶺。按照定制制點發生生在價值值鏈中的的位置不不同，分分為四種種分類：供應制造企業顧客設計采購加工裝配銷售按訂單銷售（STO）按訂單裝配（ATO）按訂單加工（FTO）按訂單采購（BTO）按訂單設計（ETO）64存貨型生生產與訂訂貨型生生產的主主要區別別項

37、 目存貨型生產訂貨型生產市場需求可以預測的需求難以預測的需求產品特點標準產品無標準產品，大量的變型產品與新產品主要目標大批量生產按用戶要求生產產品成型較早，一般是接到訂單之前較晚，在接到訂單之后定價策略價格事先確定訂貨時才確定交貨期不重要，由成品庫隨時供貨很重要，訂貨時協商決定庫存類型多為產成品多為半成品設備選擇多采用專用高效設備多采用通用設備人員配置專業化人員多種操作技能人員65二、大量量定制式式生產模模式大量定制制=大規模+定制化大量生產大量定制生產焦點通過穩定性和控制力取得高效率通過靈活和快速響應來實現多樣化和定制化目標以幾乎人人買得起的低價格開發、生產、銷售、交付產品和服務。開發、生產

38、、銷售、交付買得起的產品和服務，這些產品和服務具有足夠的多樣化和定制化，差不多人人都買得到自己想要的產品。關鍵特征穩定的需求統一的大市場低成本、質量穩定、標準化的產品和服務適合開發周期長的產品適合生命周期長的產品分化的需求差異化的細分市場低成本、高質量、定制化的產品和服務要求縮短產品的開發周期適合生命周期短的產品利潤模式通過規模效益獲得利潤通過對滿足客戶定制化需求的不同產品進行差別定價獲得利潤66大量定制制的途徑徑產品維和和生產過過程維的的匹配（1）模塊化化是關鍵鍵模塊化構構件的大大量生產產，實現現規模經經濟模塊化構構件組合合成不同同的產品品品種和和系列，實現范范圍經濟濟模塊化構構件配制制成眾

39、多多產品，實現定定制化（2）延遲化化是策略略生產過程維大量生產定制生產產品維通用部件規模經濟效率低下定制部件庫存積壓范圍經濟67三、即時時大量定定制供應應鏈（Instant MassCustomization）即時大量量定制=即時化+大規模+化定制目標：運作策略略：即時定制高低低長短成本顧客定制高提前期原材料采購顧客差異需求的定制點標準化通用化成產最終產品生產、包裝客戶定制化需求信息通用化過程定制化過程推動階段拉動階段第五節供供應鏈鏈業務流流程再造造一、流程再造的定義二、流程再造的本質三、流程再造方法四、流程再造：獲取供應鏈競爭力之路五、業務流程再造實施步驟6869一、流程再造的定定義BPR：

40、BusinessProcess Reengineering或BusinessProcess Redesign我國的譯譯法：業務流程程再造業務流程程重組企業再造造工程等等哈默和錢錢辟的定定義：BPR是對企業業業務流程(Process)進行根本的(Fundamental)重新思考考和徹底的(Radical)重新設計計，從而而獲得在在成本、質量、服務和和速度等等方面業業績的顯著(Dramatic)改善。70關鍵詞：根本徹底顯著流程面向業務務流程：BPR關注的是是企業的的業務流流程，一一切“重重組”工工作全部部圍繞業業務流程程展開。“業務流流程”是是指一組組共同為為顧客創創造價值值而又相相互關聯聯的活

41、動動；傳統組織織注重“職能分工工”與層級管管理機制制；BPR強調流程程觀念，打破職職能界限限，直達達客戶。根本性反反思：對長期經經營所遵遵循的分分工思想想、等級級制度、規模經經營、標標準化生生產等基基本信念念進行重重新思考考。為什么要要做這件件事？為什么要要這樣做做？能否不這這樣做？應當怎樣樣做？現有的準準則是否否有存在在的必要要？徹底性重重新設計計：追根溯源源，對流流程進行行重新構構造，而而不是改改良或調調整；對對既定的的現存事事物不是是膚淺的的調整，而是拋拋棄現有有業務流流程和組組織結構構，創造造全新的的方法。不是原有有流程的的修修補補補；要打破常常規和舊舊的框框框；要拋棄舊舊的結構構和程

42、序序；一切從零零開始.績效顯著著改善：BPR尋求的不不是一般般意義的的業績提提升或略略有改善善，重組組就要使使企業業業績有顯顯著增長長，質的的飛躍。這是BPR最求的目目標，也也是對業業務流程程實施變變革的結結果。重視信息息技術：沒有IT支持，BPR不可能取取得突破破性進展展。BPR實現先進進信息技技術與管管理模式式的最佳佳匹配。信息技術71二、流程程再造的本本質從職能管管理轉向向業務流流程管理理流程再造造的出發發點是顧客需求求而不是上上司注重整體體流程最最優的系系統思想想充分授權權發揮每每個人在在整體流流程中的的作用面向客戶戶和供應應商整合合企業業業務流程程組織依流流程而定定而不是是流程隨隨組

43、織而而定流程再造造的對象象是業務流程程，而不是是組織結結構流程再造造需要信息技術術，但不等等于自動動化信息資源源的一次次性獲取取與共享享使用流程再造造的目標標是績效的飛飛躍主要任務務是對流流程進行行根本性反反省，徹徹底再設設計適用于各各類企業業，不只只是困境境企業72三、流程程再造方法法：廢除(Eliminate)：刪除無效效作業，減少非非增值活活動過量的生生產與供供應重復任務務等待時間間運輸、轉轉移和移移動過量的庫庫存過度的控控制簡化(Simply)：簡化所有有過于復復雜的環環節形式程序溝通渠道道技術整合(Integrate)：集成功能能，使流流程流暢暢、連貫貫工作與職職責職能部門門與團隊隊

44、客戶供應商改變(Change)：對活動之之間的關關系進行行重新處處理改變活動動順序改變邏輯輯關系：運用并并行工程程思想，變串行行活動為為并行作作業自動化(Automate)：應用IT加速流程程運行質質量乏味工作作數據采集集數據傳輸輸數據分析析73四、流程程再造：獲獲取供應應鏈競爭爭力之路路供應鏈組組織是依依賴各種種流程而而運作的的業務流程程從根本本上影響響供應鏈鏈組織的的競爭力力業務流程程決定組組織結構構組織結構構決定管管理制度度管理制度度決定企企業文化化和價值值活動的組組織方式式按活動的的相近性性，將從從事相同同活動的的人合在在一起職能制按活動的的相關性性，將從從事相關關活動的的人合在在一起

45、團隊業務流程文化和價值組織結構管理制度74案例：完完成顧客客訂單的的業務流流程從顧客下下單開始始到顧客客收到所所訂商品品為止業務流程程被不同同的部門門所分割割顧客銷售員財務銷售核查倉庫物流控制生產計劃生產部門訂單訂單訂單出貨單待生產單生產單產品產品75采購部供應商倉庫財務部采購訂單單采購訂單單副本貸物收貸單發票 貨款接收采購購部送來來的采購訂單單副本、倉庫的的收貨單和供應商商的發票核對“三三證”符符則付，不符則則查，查查清再付付案例：福福特汽車車公司應應付帳款款部門重組其應應付帳款款業務流流程以減減少其管管理費用用重組前的的業務流流程76發送采購購訂單電電子數據據采購部供應商倉庫財務部中央數據

46、庫采購訂單單數據貸物收貸確認認電子付款款工作任務務：重構前：需要核核查訂單單副本、貨物驗驗收單、發票中中的14項數據重構后：只需從從數據庫庫查詢：零件名名稱、數數量、供供應商代代碼3項數據員工人數數：重構前：負責應應付帳款款的人員員500多人，計計劃裁員員20%重構后：負責應應付帳款款的人員員125人，實際際裁員75%工作難度度：重構前：訂單與與驗收單單難以吻吻合,財務與業業務數據據難以一一致重構后：訂單與與驗收單單自然吻吻合,財務與業業務數據據完全一一致重組后的的業務流流程77案例：戴戴爾計算算機的再再造流程程直銷模式式：無成成品庫存存新的流程程：供方方管理庫庫存訂單信用卡公司付款單取件貨款

47、顧客銷售員會計部生產部倉儲供應商刷卡工作單款產品產品產品運輸商補給銷售信息78五、業務務流程再造造實施步步驟1.設立共識識目標和和造勢2.分析與診診斷流程程增值3.重新設計計供應鏈鏈結構4.業務流程程試點與與轉換5.業務流程程的愿景景評測英國著名名流程再再造專家家喬.佩帕德和和菲利普普.羅蘭關于于流程的的五階段段模式第六節供供應商商選擇問問題79供應商評估流程評估指標設置案例：供應商選擇80比較新舊 供應商反饋修改評價標準反饋第1步 明確問題因素分析明確公司經營戰略 明確物流運作模式第2步 確定目標目標分解 建立供應商選擇的指標體系 確定評價指標的標準和權重第3步 收集資料數據統計 成立評價小

48、組，收集供應商信息 對供應商屬性指標進行數據統計第4步 分析研究建立模型 選擇供應商評估模型 對供應商各項屬性指標進行評價第5步 綜合評價方案排序 指標聚類分析 評定供應商的等級與排序第6步 供應商選擇合作決策滿意否供應商評評估流程程81目標層準則層指標層選擇優秀的供應商O成本U1質量U2信譽度U4R&D U6外部環境U7市場報價V11數量折扣V12物流費用V13合格品率V21質量認證V22TQC實施V23訂貨提前期V31交貨準確率V32柔性訂貨能力V33同行中聲望V41客戶滿意度V42標準化程度V51先進信息系統V52信息管理能力V53技術開發能力V61新技術學習力V62地理位置V61關稅稅

49、率V62匯率穩定性V61政治穩定性V62交貨期U3信息化U5評估指標標設置TQC是指“產產品和服服務質量量滿足顧顧客需求求”，TQM則是指“大質量量綜合滿滿足顧客客及相關關方需求求”。總總體來說說就是TQM的要求更更加嚴格格。82案例：供應商選選擇某企業生生產需要要從供應應鏈上的的其它企企業購進進一種零零件,年需求量量為10000件,有三個供供應商可可以提供供該種零零件：價格不同同零件質量量不同交貨提前前期不同同采購批量量不同缺陷處理理成本6元僅按零件件價格排排序按價格+質量水平平排序供應商價格(元/件)合格品率提前期 L (周)采購批量(件)A9.5 88%82500B10.097%1150

50、00C10.599%1200供應商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷處理成本(元)質量成本(元/件)價格+質量成本(元/件)排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10.56383按價格+質量水平平+交貨時間間排序每周零件件需求數數量的標標準差=80安全庫存(a=95%，Za=1.64)再考慮與與零件庫庫存有關關的維持持費用，按庫存存價值的的25%計算根據價格格、質量量成本、交貨期期的綜合合評價結結果為：供應商C最有優勢勢，最后

51、后選擇供供應商C為供應鏈鏈上的合合作伙伴伴。供應商價格(元/件)質量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621供應商安全庫存安全庫存價值(元)訂貨批量庫存價值(元)預防缺陷庫存價值(元)實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543522500088130233.007558.000.76C13113781050242452.00612.000.06第七節供應鏈物物流系統

52、統的規劃劃一、供應鏈系統設計的指導思想二、供應鏈系統的結構三、供應鏈系統的規劃目標四、供應鏈系統的規劃原則五、供應鏈運作屋結構模型六、供應鏈系統規劃的層次七、供應鏈系統構建策略一、供應鏈系系統設計計的指導思思想根據不同同群體的的需求劃劃分顧客客，以使使供應鏈鏈適應市市場面需需求并保保證利潤潤。按市場面面進行物物流網絡絡的顧客客化改造造，滿足足不同顧顧客群需需求及確確保贏利利。根據市場場動態使使整個供供應鏈需需求計劃劃成為一一體，保保證資源源的最優優配置。產品差異異化盡量量靠近用用戶，并并通過供供應鏈實實現快速速響應。對供應資資源實施施戰略管管理，減減少物流流與服務務的成本本。實施整個個供應鏈鏈

53、系統的的技術開開發戰略略，以支支持多層層決策，清楚掌掌握供應應鏈的產產品流、服務流流、信息息流。采取供應應鏈績效效測量方方法，度度量滿足足最終用用戶需求求的效率率與效益益。86供應鏈網網絡結構構特征：層次性：供應鏈網網絡實體體成員存存在組織織邊界，在供應應鏈中的的地位層層次不同同雙向性：橫向競爭爭與合作作，縱向向表現為為物流、信息流流和資金金流的雙雙向流動動多級性：上下游實實體企業業之間為為多級的的供應采購關關系動態性：顧客需求求變化、成員業業務調整整，使得得供應鏈鏈成員關關系是不不確定的的跨地區特特性：供應鏈實實體超越越空間限限制，業業務上緊緊密合作作聯成一一體二、供應應鏈系統統的結構構87

54、直鏈結構ABCDEC供應商制造商生產商分銷商銷商用戶商家都抽抽象成一一個個的的點，稱稱為結點點；結點以一一定方式式和順序序聯結成成一串；一條簡易易供應鏈鏈。（1）供應鏈鏈的方向向物流在供供應鏈中中的流動動方向。（2）供應鏈鏈的層級級不同環節節的供應應商和分分銷商。88網鏈結構構B1.B1BnC2CkD1D2Dm.C1.上下游結結點企業業之間都都可能存存在一對多和和多對一一的聯結結關系，單一鏈狀模模型就轉轉變為網網鏈結構構。忽略微弱弱聯系企企業的聯聯結關系系網鏈；清晰反映映廠家的的供應鏈鏈關系；適于對供供應關系系的宏觀觀把握。89虛擬企業業網絡型虛虛擬企業業品牌型虛虛擬企業業聯盟型虛虛擬企業業為

55、獲取某某個市場場機會優優勢而相相互協作作，即企企業間的的動態聯盟盟，一旦旦目的實實現或利利益不在在，即不復存在在。利用Internet和信息技技術、電電子貨幣幣等技術手段段提供商商品和服服務以商品(服務)品牌資源源為核心心，而省省略了生產產等部分分職能組組建的虛虛擬企業業FGMCBEDHA成員企業業只運行行其最關關鍵的功功能，其其它由聯聯盟合作作伙伴提提供，如如圖中陰影。設計供應應鏈時，可將其其用一個個結點表表示90三、供應應鏈系統統的規劃劃目標1.良好的客客戶服務務能力2.快速的市市場反應應能力3.強大的信信息處理理功能 4.物流資源源的充分分利用具有柔性性，滿足足顧客個個性化物物流服務務需

56、求盡可能減減少反應應不及時時而引起起的顧客客流失恰當地預預測未來來需求的的能力快速處理理物流服服務的能能力保持供應應鏈內部部信息的的通暢增強成員員企業對對市場需需求變化化的靈敏敏感應減少供應應鏈的供供需失調調，降低低其牛鞭鞭效應充分利用用社會公公共倉儲儲和第三三方企業業物流資資源，實現靈活活響應和和規模經經濟，減減少物流流資源浪浪費。91四、供應應鏈系統統的規劃劃原則1.全局性原原則2.互補性原原則3.協調性原原則4.動態性原原則5.規模化原原則6.戰略性原原則高層依市市場需求求和企業業發展規規劃做出出戰略規規劃和決決策結點企業業強強聯合，利利用各自自優勢資資源實現資源源整合供應鏈內內部協調和

57、諧和富有新新的競爭爭集體不確定需需求信息變化化減少信息息傳遞的的延遲和和失真不破壞企企業原有有的規模模，或不不會給企企業帶來來額外支支出供應鏈戰戰略與企企業戰略略相匹配配，與企企業經營營戰略相相一致92房間：核心企企業按訂訂單生產產的精細細與敏捷捷物料流流運作；墻體：結點企企業間供供需伙伴伴關系；房基：成員技技術能力力和組織織能力；房頂：整體績績效評價價與持續續改進。五、供應應鏈運作作屋結構構模型客戶A6 集成績效評價供應商 采購生產 包裝 訂單處理A2 有效物流物料需求ERPMPS銷售預測A3 需求驅動的生產計劃A1顧客化延遲A5供應商伙伴關系A4 精細生產技術能力：B1集成化信息系統 B2

58、 先進技術 B3 產品設計系統組織能力：C1集成供應鏈管理 C2 團隊工作 C3 敏捷組織結構庫存管理分銷管理流程運作能力A1客戶化驅驅動：制制造商恰恰當識別別客戶需需求，主主動為客客戶提供供解決方方案，增增加供應應鏈的服服務價值值。A2消除“浪浪費”環環節，以以最小成成本實現現最大客客戶價值值A3形成“拉動式式”按需需生產與與采購計計劃鏈A4柔性和可可靠性：運行可可靠、低低庫存、換模時時間短A5依物料求求類型和和供應市市場充足足程度，確定與與供應商商的合作作關系A6確保組織織商業目目標轉化化為特定定運作及及財務目目標，定定期評價價和分析析供應鏈鏈績效對對顧客和和供應商商的利益益增值性性。93六、供應應鏈系統統規劃的的層次1.戰略規劃劃：主要是確確定供應應鏈結構構和每一一環節的的流程。側重于合合作伙伴伴的選擇擇、供應應鏈網絡絡的布局局設計；決策內容：流程確確定、設設施選址址及規模模、各類類流程的的戰略匹匹配政策策；作用是決決定或變變動整個個供應鏈鏈的基本本目的及及基本政政策。2.戰術計劃劃：制定一套套供應鏈鏈運作管管理制度度以控制制短期運運營行為為。供貨點選選擇、庫庫存增減減、生產產轉包、倉儲與與補貨政政策、促促銷時機機和規模模等具體體計劃；側重