1、泓域/信息化醫療公司企業戰略管理總結信息化醫療公司企業戰略管理總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113291057 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113291057 h 2 HYPERLINK l _Toc113291058 二、 杠桿收購 PAGEREF _Toc113291058 h 4 HYPERLINK l _Toc113291059 三、 收縮 PAGEREF _Toc113291059 h 5 HYPERLINK l _Toc113291060 四、 有效的收購 PAGEREF _Toc113291060 h 6 HYPERLI

2、NK l _Toc113291061 五、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc113291061 h 9 HYPERLINK l _Toc113291062 六、 使命或愿景動因 PAGEREF _Toc113291062 h 18 HYPERLINK l _Toc113291063 七、 領導者動因 PAGEREF _Toc113291063 h 20 HYPERLINK l _Toc113291064 八、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc113291064 h 22 HYPERLINK l _Toc113291065 九、 大戰略矩陣分析法 PAGEREF _Toc

3、113291065 h 24 HYPERLINK l _Toc113291066 十、 優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc113291066 h 25 HYPERLINK l _Toc113291067 十一、 企業戰略決策者的影響 PAGEREF _Toc113291067 h 27 HYPERLINK l _Toc113291068 十二、 其他因素的影響 PAGEREF _Toc113291068 h 30 HYPERLINK l _Toc113291069 十三、 戰略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc113291069 h 31 HYPERLINK l

4、 _Toc113291070 十四、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc113291070 h 32 HYPERLINK l _Toc113291071 十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113291071 h 33 HYPERLINK l _Toc113291072 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113291072 h 34 HYPERLINK l _Toc113291073 十七、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113291073 h 45 HYPERLINK l _Toc113291074 十八、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc1132

5、91074 h 55 HYPERLINK l _Toc113291075 十九、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113291075 h 61 HYPERLINK l _Toc113291076 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113291076 h 62項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資40546.42萬元，其中：建設投資31452.00萬元，占項目總投資的77.57%；建設期利息825.11萬元，

6、占項目總投資的2.03%；流動資金8269.31萬元，占項目總投資的20.39%。（五）資金籌措項目總投資40546.42萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）23707.38萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額16839.04萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：79000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：63996.28萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：10973.93萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.33%。5、全部投資回收期（Pt）：6.05年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：30040.

7、96萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元40546.421.1建設投資萬元31452.001.1.1工程費用萬元27924.121.1.2其他費用萬元2763.931.1.3預備費萬元763.951.2建設期利息萬元825.111.3流動資金萬元8269.312資金籌措萬元40546.422.1自籌資金萬元23707.382.2銀行貸款萬元16839.043營業收入萬元79000.00正常運營年份4總成本費用萬元63996.285利潤總額萬元14631.916凈利潤萬元10973.937所得稅萬元3657.988增值稅萬元3098.409稅金及

8、附加萬元371.8110納稅總額萬元7128.1911盈虧平衡點萬元30040.96產值12回收期年6.0513內部收益率20.33%所得稅后14財務凈現值萬元11284.05所得稅后杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地

9、進行“附加”收購或“角色”收購來組建業務。然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰線，集中精力發展核心業務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰線，提升戰略聚焦程度，并且改善經營業績。研究發現，管理層收購可以給公司帶來更多

10、的企業家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業家獲得成就，并且刺激公司的戰略性增長和生產率。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公

11、司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略的公司通過減少多元化業務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。有效的收購在前面我們已經提到，收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的

12、和失敗的收購之間的差異，并且發現了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產具有互補性研究發現，當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上，整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而

13、惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債

14、時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產，尤其是那些非相關的或業績較差的資產。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發等產期投資，但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視，例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資可以顯示出管理層對管理創新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗，那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。阻礙并購成功的因素收購

15、能增強公司的戰略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰略并非不會出現任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據顯示，技術收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發現，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的

16、困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學術研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要，但公司還應意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化，連接不同的財務和控制系統，建立有效的工作關系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰。整合是非常復雜的，會涉及大量的工作，包括發展戰略整合、管理整合、人事整合、企業文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物

17、流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后，特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的

18、盡職調查小組，但盡職調查通常都是由一些專業機構來執行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰略適應情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調查過程，將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發現，由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業績表現。研究還發現，如果不進行盡職調查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業績所

19、進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經超出了盡職調查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰中。3、巨額或非正常水平債務20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經很少用于金融收購，而且人們越來

20、越不認為債務可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔著大量的債務，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平。”負債過高有很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產的

21、可能性，并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的調低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，而這些領域從長期來看，對公司發展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產生負面效應，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰略競爭力所必需的投資（如研發費用）。4、難以形成協同效應協同效應源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生

22、的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產生了協同效應。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產生協同效應。對于股東來說，協同效應為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規模經濟、范圍經濟和兼并業務中的資源（如人力資本和知識）共享產生的效率，將產生協同效應。只有當交易產生獨有的協同效應時，公司才能通過收購戰略發展競爭優勢。這種獨有的協同效應是指收購雙方的資產通過聯合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與

23、其他任何公司的聯合所不可能產生的。由于其獨特性，獨有的協同效應讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應也難以產生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎的協同效應的預測，這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰略產生協同效應時會發生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生的協同效應的價值時，它們常常會低估間接成本的

24、總額。5、過度多元化多元化戰略如果使用得當會獲得戰略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關多元化戰略的公司業績要強于采用非相關多元化戰略的公司。然而，采用非相關多元化戰略的集團也能獲得成功，例如，美國聯合技術公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關多元化戰略的公司與實施非相關多元化戰略的公司相比，過度多元化的業務部門相對較少。不管實施哪種多元化戰略，非相關多元化都會導致公司業績不佳，進而各個業務部門被剝離。在汽車行業中，把之前并

25、購的但是業績不佳的業務進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰略控制來評估各業務部門的表現。由于缺乏對業務部門戰略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務控

26、制來評價業務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為基礎，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創新。通常來說，經理們并不是存心要用收購行動來取代創新，但是一個循環印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創新相關活動（例如研發）的經費減少。沒有足夠的經營支持，公司的創新能力會逐漸衰退，而沒有內部的自我創新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創新活動作為獲取戰略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據表明，那些用

27、收購活動替代自我創新發展的公司最終都遇上了問題。6、經理們過度關注收購通常來說，收購戰略需要管理者花費大量的時間和精力來構建公司的戰略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判，以及收購完成后的管理整合過程。高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息，然而，關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明，實施收購戰略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優勢相關的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關者的溝通。理論和研究都表明，收購

28、雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，一些高管過于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當公司的高管過多地關注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多

29、達16個品牌，讓公司可以專注于最有發展潛力的幾個品牌。7、規模過于龐大大多數公司在收購發生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規模的擴大有利于在各職能部門形成規模經濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品（特別是當被收購公司和收購公司業務高度相關時）。許多公司尋求規模上的提高，原因是潛在的規模經濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規模擴大而產生的一系列復雜問題時，經理們，特別是那些來自實施收購公司的經理，通常傾向于采用相對官僚的作風來進

30、行管理。這種官僚式控制是指制度化的監管機制、行為準則和相關政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現可預測性和降低成本。可是，隨著時間的推移，追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業進行創新帶來危害。由于創新對于獲取競爭優勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構（往往由于收購造成）所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業組織自身成長而進行的收購，并不能為企業

31、帶來多大的價值。花旗集團是世界上最大的金融服務公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業內多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規模但是業務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現，花旗集團決定出售其旗下一些資產。花旗之前的保險和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。使命或愿景動因企業進行戰略變革不是在企業本身及外部環境的影響下自然發生的結果，它還是通過企業使命愿景的驅動以及領導者認知的催化作用，進行獨立轉化過程。使命或愿景作為企業戰略之舟的“引航燈”，意味著“把企業帶向何方”的價值與藍圖。愿景一詞，根據牛津字典的解釋，是人們所有夢想的、超現實的未來影像。對企

32、業而言，愿景是企業對未來的期待、展望、追求與夢想。它包含兩層意思：第一，愿景是發自內心的，渴望實現的愿望；第二，愿景要建立具體生動、可以看見的景象。而共同愿景則是指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認同的共有的愿景。共同愿景展示了企業的目標，提供給企業前進的動力，并匯聚全體成員的力量。一個構思良好的愿景規劃包括兩個組成部分：核心經營理念和生動的未來前景。核心經營理念界定了我們的主張是什么以及我們為什么存在；生動的未來前景是企業渴望變成、渴望實現、渴望創造的東西，是那些需要經過明顯的改變和發展才能達到的東西，其作用是激發變革與進步。使命是指企業之所以存在的理由與所追求的價值，它

33、解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業使命還揭示了企業區別于其他類型而存在的原因或目的，即企業應滿足何種需要，它從根本上回答了：“我們的業務是什么？”這一問題。具體而言企業使命又通常包含兩方面的內容：企業哲學與企業宗旨。德魯克曾提出“企業的業務是什么”，就等于提出了企業存在的理由。“成為中國房地產行業的領跑者”，正是這一遠大的目標，激勵著萬科人不斷鉆研著專業技術，展現追求完美的人文精神，永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售后服務，最終成為國內房地產界的霸主。在這個超級競爭與動態競爭的環境中，企業的目標或許可以和海上導航的指南針相比擬。因此

34、，由目的性反映的系統趨向終極狀態、未來狀態，使當今企業的戰略變革與創新特質突出顯示在五個超越中：超越現有資源的束縛、超越企業內部優勢、超越企業現金流局限、超越既定關鍵技能的局限、超越企業內部的既定程序規劃等。當然，企業的使命、愿景一定要切合實際，否則會產生負面的影響。商品的競爭好比下棋博弈，下棋講究全盤考慮，隨著棋局的變化，棋手需要重新選擇著數。企業的競爭也是如此，必須要認真審視自身的態勢一棋局、自己的棋子、對手的棋子以及顧客的棋子，從而制訂出企業的使命和愿景。領導者動因變革能否最終繼續下去，取決于變革領導人能否首先完成自我變革。1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業家在

35、戰略變革中的能動作用成為一種對市場有效協調的另一種協調方式。他們不僅是企業戰略變革的“推動者”，也是企業戰略變革的“發動者”和“支持者”。當然由于領導者的思維邏輯方式不同，所采取的變革方式也不相同，在下一節中，我們將討論戰略變革的思維邏輯問題。企業戰略變革從本質上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然是重要的，但是會受到他們所在社會的局限、企業目標和偏好的約束，尤其是領導者的偏好和判斷確實在決定。企業戰略和它采用的特定方法中起著重要作用。變革的進化論與過程論都將強調領導者在根據機會或威脅做出關鍵決策時迅速和敏銳的必要性。領導者是整個戰略過程的中心，這個中心決定了企業從自己的成功和失敗中學習的能力

36、，以及向外部利益相關者和環境力量變化中的學習能力。只要領導認為需要變革時，企業就會產生變革；反之，即使其他因素發生了變化，而領導者變革，則變革仍不會啟動。因此，企業戰略變革發生的主要原因在于領導者的主觀認知與意愿。而隨著企業內部領導的更替、權力的變動，不同的領導者給企業注入不同的經營理念，也會直接或間接地導致企業戰略、企業結構以及制度、文化的變革。擁有極大變革熱情的杰克韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業；柯達的費舍爾和IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽狂瀾，使正在下沉的企業重現輝煌。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經濟體制不斷完善和加入WTO后所導

37、致的競爭規則國際化，國內企業戰略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關系主義型”轉變為“市場主義型”和“公平主義型”。企業戰略變革也日益被中國企業所重視，但對多數中國企業而言，戰略變革的效果并不令人滿意。中國企業的改革淺嘗輒止者多，實質變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業改革必要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業未來的發展和變革，不應閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉變經營理念不同的年代和時期，企業面對的環境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業的經營觀念應該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業必須要忘記過去的輝煌，改變經營理

38、念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現在采取的行動已經是很完美的，這種自滿心態直接導致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉而支持變革。科特認為，當公司75%的管理者真實認為業務發展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅動成功的變革發生。旦多數關鍵員工相信應該變革時，變革就成為內在驅動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅動快速而有效的變革達成。（三）建立一支強有力的領導團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領導團隊，他們應該有強烈的創新、變革精神。盡管許多成功的

39、變革型領導來自公司外部，但也有許多來自公司內部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執行官。在韋爾奇任期內，他領導了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經營戰略的轉型必須由高層來推動，并且意識到戰略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉型。在構建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領導應該成為溝通網絡的中心，他應該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現狀不滿，為了公司更好地發展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美

40、國3M公司通過大力推行時間節奏的方法來確定公司前進的節奏和步伐（戰略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產品，從而形成了半固定式的戰略趨向，最終使公司獲得持續不斷的競爭優勢。（五）注重變革的藝術性變革是革命，需要裁員、精簡結構，但其不等于蠻干，要注意藝術性。對于變革的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產生的問題以及可能發生的種種后果，提前采取預防措施。（六）通過價值創新來進行變革傳統觀點認為變革應該回到基礎、縮減成本，但多數成功者是那些在每天的經營中都最大膽思考并且不斷創新的人

41、們，創新已成為幾乎每個行業生存和發展的必要條件。大戰略矩陣分析法大戰略矩陣是另一個戰略匹配的重要工具，它以競爭地位和市場增長作為兩個評價的數值，把整個矩陣分為四個象限，各類企業均可按照評價的數值來確定企業所處的象限，從而選擇適合企業發展的戰略。多元化企業可按照其主業在行業中的競爭優勢和行業增長率來進行分析。優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業所面臨的外部環境因素和內部資源能力因素，進而分析企業的優勢，劣勢及其所面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要將注意力放在企業自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析中有著廣泛的應用，還可以推而廣

42、之應用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰略匹配，即根據企業的優勢，使企業在行業中取得有利的地位。（1）優勢一機會戰略是一種發揮企業內優勢，同時注重把握企業外部機會的戰略。（2）劣勢一機會戰略是通過利用外部機會來彌補企業的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機會的能力的一種戰略。（3）優勢一威脅戰略是利用本企業的優勢回避或減少外部的威脅的一種戰略。（4）劣勢一威脅戰略是通過減少劣勢來回避外部威脅的一種防御性戰略。通常情況下，企業首先采用WO、ST或WT戰略從而達到能夠采用SO戰略的狀況，當企業存在重大劣勢

43、時，應努力克服這一劣勢從而充分發揮優勢的效應；當企業面臨巨大威脅時，應努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。建立SWOT矩陣通常包括以下8個步驟。（1）列出公司的關鍵外部機會。（2）列出公司的關鍵外部威脅。（3）列出公司的關鍵內部優勢。（4）列出公司的關鍵內部劣勢。（5）將內部優勢與外部機會相匹配，把結果填入SO的格子中。（6）將內部劣勢與外部機會相匹配，把結果填入WO的格子中。（7）將內部優勢與外部威脅相匹配，把結果填入ST的格子中。（8）將內部劣勢與外部威脅相匹配，把結果填入WT的格子中。其中，前四個步驟是信息輸入工作，即將環境分析環節中的結果輸入到相應的分析框架內，后四個步驟則是進行戰略

44、的匹配階段。值得注意的是，進行戰略匹配的目的在于產生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰略都要被實施，企業應根據自身的需要來選擇適合企業自身發展的戰略。現以重慶市某房地產企業在2010年的情況為例，來具體說明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應用靈活、分析系統和表述清晰等特點，所以在實施工作中有著極強的應用價值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經驗和直覺，對優勢、劣勢、機會和威脅是相對于競爭對手而言的，為更加準確地評估企業的綜合優勢、劣勢、機會和威脅，可以結合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數據作為權重引入SW

45、OT分析方法中，得出權重與專家評分之積作為比較的準則。這樣可以有助于分析者重點關注權重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰略匹配提供決策上的指引與指示。企業戰略決策者的影響1、企業戰略決策者對待外部因素的態度沒有任何企業能夠離開外部環境而獨立存在，因此，企業的戰略選擇必然要受到股東、競爭對手、顧客、政府、社會等外部環境的影響。由于外部環境中的關鍵因素會對企業各戰略、方案產生較大的影響，所以企業戰略決策者在進行最終戰略方案的選擇時，不得不考慮來自于企業外部環境中各利益集團的壓力，考慮企業的顧客與股東、職工、地方社團、一般公眾、供應商、政府機構等對企業的期望與態度。同時，外部環境這一客觀現象又

46、依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對外部環境的態度影響著戰略的選擇。處于同一環境的同一公司，如果由不同的戰略決策者來進行戰略選擇，戰略方案的選擇可能會截然不同。在計算機剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場的前景，于是創建了微軟公司，其發展遠遠超過IBM等大型電腦公司。2、企業戰略決策者對待風險的態度由于戰略是對未來的一種規劃，所以未來的不確定性便決定了任何戰略在實施完成之前都會有風險，戰略決策者對風險的態度也影響著戰略選擇的決策。如果戰略決策者樂于承擔風險，企業通常會采取進攻性的戰略，投資于高風險的項目以此來獲得較高的收益，企業也因此會得到發

47、展的機會。現在出現的眾多民營航空公司的戰略決策者多數都屬于這一種類型。如果戰略決策者認為冒較高的風險會對企業造成較大的損失，需要減低或回避風險的話，企業通常會采取保守型的戰略使公司在穩定的產業環境中發展，而拒絕承擔那些高風險的項目。中國的很多老字號企業諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競爭戰略來使企業長盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔風險的心態豪賭于高科技生物產品最終創造了輝煌的巨人集團。3、企業戰略決策者的需要和價值觀戰略決策者的需要和價值觀對企業戰略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰略決策者都有自己對發展戰略的觀點和看法，這些觀點很大程度上是與管

48、理者的價值觀和需要相互聯系的。一個極有吸引力的戰略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價值觀，被選中的可能性就很小；相反，即使是一個較差的戰略方案，如果能夠很好地滿足戰略決策者的需要或者與其價值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機的旅客獨自開往目的地，造成了社會的極大不滿。由此可以看出，這個航空公司的戰略決策的價值觀是公司利益至上的，因此他的戰略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會形象受到損害也在所不惜。其他因素的影響1、時間因素時間對戰略選擇的影響主要表現在三方面。（1）有些戰略必須在某個時限前做出，由于

49、受信息和能力的影響，這種選擇往往是很急促的。（2）戰略出臺的時間問題。實踐證明，一個本來很好的戰略，如果出臺的時間不當，也不會出現很好的效果。（3）戰略產生效果的時間是不同的，企業越著眼于長遠的前景，戰略選擇的超前時間越長，如果企業管理者關心的是最近三年的經營的問題，他們就不會去考慮五年以后的事情。隨著國家版權局公布了卡拉OK版權使用標準后，KTV漲價已不容置疑，一些公司便適時地推出了網上KTV這一新型業務。如果推出時間過早，習慣了傳統的K歌方式的人們還對網上飆歌不太適應，推出時間過晚，公司便喪失了發展的機會。由此可見，戰略推出的時間因素很重要。2、社會義務和道德因素企業在選擇戰略時，還必須考

50、慮倫理、社會和道德因素。毫無疑問，消費者權益保護、均等就業機會、員工的健康和安全問題、產品的安全性、控制污染，以及其他以社會因素為基礎的問題，都會對企業的戰略選擇產生或多或少的影響。例如，由非政府組織SAI（社會責任國際）制訂的SA8000是用來規范企業生產行為的標準，雖然對企業來說并沒有強制性的約束力，但它正被歐美國家越來越多的采購商所看重，并以此作為選擇供應商所供應的產品符合社會責任標準的要求。該標準規定了9個方面的內容：童工、強迫性勞工、健康安全、結社自由、集體談判、歧視、懲戒性措施、工作時間、報酬及管理體系等，在國內，很多供應商都因受到這個標準的限制而得不到更多發展的機會。戰略的建立與

51、選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空

52、公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優勢。戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法

53、為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，

54、人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。（二）核心人員介紹1、韓xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。2、肖xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至201

55、1年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。3、唐xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。4、呂xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。5、盧xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月

56、至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從

57、產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣

58、、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了

59、有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。

60、（三）機會分析（O）1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了