1、v1.0可編輯可修改思考企業問題的方法XX存在的目的就是為了解決企業問題。在XX獲得成功的咨詢人員都熱衷于解決問題。正如一位項目經理所說的：解決問題不是你在 XX要做的一件事情，它是你在 XX要做的事情的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物的方法無論它是什么方法，而達到一種近乎完美的境界一樣。你總是在問： “為什么某件事情要這樣做這是不是所能采取的最好的方法” 你不得不從根本上對一切事情抱懷疑態度。一、建立解決方案像 XX的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個重要特征。當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時， 他們知道，自己的解決方法會是：以事實為基礎嚴格的結構化以假使為導向 在 XX

2、，3 是一個神奇的數字。在公事，事情都是以3 出現的。請注意，我列的這個問題有三個方面。拿一個復雜的問題請教一名XX顧問，你很可能會聽到： “有三個方面的原因” 當然，接下來就會有真正的XX 顧問層次按由高到低的順序排列：客戶、公司、你。在本章中，你將確切地把握這三個特征的含義是什么，以及你如何能夠在自己的企業里運用它們。1v1.0可編輯可修改1、事實是友善的事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石， 事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石，不要害怕事實。在 XX公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內部研究報告進行梳理， 收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會

3、議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結出了最初的假定之后， 團隊會沖出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假定（這是在完成了適當的分析之后） 。當你開始在 XX工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。正如以為前 SEM所觀察到的：當你剝離了 XX 用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之后，剩下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態度。 SEM，資深項目經理。在許多情況下，作為初級合伙人，SEM負責多重研究，還要騰出一部分精力用于維護客戶關系。SEM承擔合伙的所有壓力，但所得要低一些。為什么事實在XX做生意的方法中處于如此重要的地位這有兩方面

4、的原因。首先，事實彌補了內在的直覺的缺乏。大多數XX顧問都是通才，他們對很多事情都有所了解。隨著他們經驗的積累和職位的提高，他們會對很多事情非常了解。但是，即便是到了這個水平，他們的所知還是不如實際工作人員，比如說，在對易腐食物的庫存管理實踐方面，他們就比不上那些已經在Stop&Shop公司中一直從事分銷2v1.0可編輯可修改工作達 10 年之久的職員。 對于一項存貨管理問題， 也許在 10 秒鐘之內內在本能就會告訴這些家伙解決的方法（盡管他們也可能比較善于審視事實），但 XX則必須先看事實。其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候，一名典型的“咨詢顧問”應該是在其所在院校的名列

5、前茅的畢業生（至少在美國是如此） ，在一家大公司工作過兩到三年，而且在一所名牌商學院獲得了MBA學位。他們的年齡大約在25 歲左右。在其第一個項目中，他們也許得向一家名列財富50 強的首席執行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對以為剛剛培訓出爐、年齡只有27 歲的 MBA所說的話是不會給予多少信任的， 除非有足夠分量的事實支持他們。對于向其老板提交建議的初級主管而言，情況也一樣。咨詢顧問：入門層次的XX管理顧問，一般具有MBA學位。從技術上講，任何一位管理顧問， 即便是資深項目經理，只要還未成為合伙人，他就仍然是公司的咨詢顧問。盡管（或者也許是因為） 事實很有威力，許多生意人卻害怕事實。也許他

6、們害怕一旦他們對事實看的太清楚的話， 他們或者是他們上面的某些人有可能會不喜歡他們所看到的事實。 或許他們以為只要他們不去看， 那些令人討厭的事實就會煙消云散， 但事實是不會煙消云散的。 躲避事實所開的是一劑失敗的藥方， 終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實。 要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。2、對 MECE泰然處之在解決商業問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理3v1.0可編輯可修改清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。MECE（讀作“ me-see”）代表“相互獨立，完全窮盡” 。在 XX，這是解決問題過程中的要素。 從每一位新的咨詢顧問加入公司的那一刻

7、起， MECE，就被灌輸進了他們的腦海。有XX管理顧問提供的每一份文件（包括內部備忘錄、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件）都應該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一位XX校友，在公司解決問題的辦法中，他們對什么印象最深他們會告訴你：“MECE，MECE，MECE。”MECE用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。 MECE從你的解決方案的最高層次開始列出你所必須解決的問題的各項組成內容。當你覺得這些內容已經確定以后，仔細琢磨它們。是不是每一項內容都是獨立的、可以清楚區分的事情如果是，那么你的內容清單就是“相互獨立的”。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內容的一項（

8、而且是惟一的一項），也就是說，你是不是把一切都想到了如果是，那么你所列的內容就是“完全窮盡的”。假定你的團隊正在為美國著名的制造商阿卡米飾品作一項研究。你面對的問題是“我們需要銷出更多的飾品” 。你的團隊也許會提出如下一些方法來增加飾品的銷售： 改變把飾品賣給零售商的方式。 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。 減少飾品的單位成本。即便這個清單看起來相當普通，那也沒什么問題。 在接下來的部4v1.0可編輯可修改分，我們將深入討論轉向細節層次的問題。關鍵是這個清單要符合MECE的要求。假定你加入了另外一項內容， 比如說：“重新調整飾品生產程序。 ” 這個問題與你已經提出的三個問題如何相一致呢這當

9、然是一個重要的問題，但它并非是與其他問題相一致的第四點。它處于“減少單位成本”之下，與“調整分銷系統” 、“改善存貨管理”這一類的問題是并列的。為什么因為所有這些都是介紹飾品單位成本的方法。 把它們中間的任何一項 （或者是全部） 與清單上其他三項列在一起就會造成重疊。重疊意味著作者思路含混不清而導致讀者的困惑。一旦你做到了清單上的所有內容都是獨立的、清楚的（即 “相互獨立”），你還必須進行審視， 以保證它同時還囊括了與這一問題有關的所有問題或事項（即“完全窮盡” ）。讓我們回到“從新調整飾品生產程序”，把這個內容放在“減少單位成本”之下。現在有一位團隊成員提出：“我們應該考慮通過生產程序得高飾

10、品質量的問題。 ”她的意見是對的。這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應該把它當成“重新調整”這樣的問題呢并非如此，你應該重新理一下你的單子，把“重新調整生產程序以減少單位成本”列在“減少單位成本”之下，把“重新調整生產程序以改善飾品質量”列在“改善針對消費者的飾品的市場營銷方式” 之下。現在你的單子看起來就類似這樣了：改變把飾品賣給零售商的方式。 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。5v1.0可編輯可修改重新調整生產程序以改善飾品質量。減少飾品的單位成本。重新調整生產程序以減少單位成本。假定你的團隊還提出了一些并不適合主要內容的有意思的想法，那怎么辦你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益于阿卡

11、米公司。你可以把它們單歸為一類， 但那樣一來你的內容就太龐雜了。一份令人滿意的 XX問題清單所含的最頂層的一級內容不會少于2 個，也不會多于 5 個（當然，最好是3 個）。對這種兩難的情況有一種解決辦法充滿魔力的分類： “其他事項”。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其他事項”可以列入。但是，這里也有一個告誡。避免在你的單子的最高一層使用其他事項這看起來有一點不倫不類。 把它囊括在次一級的內容中就沒什么問題， 但放在一個總體情況介紹的第一層， 那就顯得太突出了。 所以稍微多費點心思， 盡量把那些出類拔萃得主意放在最高一層。只有你能夠做到的才叫機遇。而且，即便是其他所有方面都落了

12、空，“其他事項”會幫你保持 MECE。3、在第一次會議上解決問題最初的假設解決一個復雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。最初的假設便是你解決問題的地圖。最初的假設是XX解決問題程序的第三根支柱，也是最難于解釋清楚的。為了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把6v1.0可編輯可修改這一節分成了三個部分： 定義最初的假設。 創造最初的假設。 檢驗最初的假設。定義最初的假設最初的假設的實質是“在你開始之前找出問題的解決方法” 。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的。假定你必須駕車去一家餐館， 而這家餐館位于城里你不熟悉的地方。你知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉， 然后

13、在接下來的第一個路口右轉， 這樣你就正好到了那個街角。 你清楚你如何去史密斯大街，到了那兒你只要沿著你認定的方向走就行了。祝賀你，你有了一個最初的假設。解決商業問題要比找一家餐館復雜得多， 但最初的假設所起的作用是一樣的。它是一張路線圖，盡管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決方法。 如果你的最初假設是正確的， 那么解決問題便意味著通過實事求是的分析來填這張圖的細節。讓我們回到上一部分的阿卡米飾品公司。 你和你的團隊必須為這個飾品生產單位找出一個增加銷售的辦法。 在你們用頭腦風暴法調動了自己關于飾品這一行業的所有知識之后 （但這是在你們花費了大量時間收集分析事實之前） ，你也許會得出如下一些

14、最高一層的最初假設：我們可以通過如下手段增加飾品銷售：7v1.0可編輯可修改改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。 減少飾品的單位成本。正如我在下一部分所要講的那樣， 接下來你要做的是把關于每一個問題的下一個或下兩個層次的細節記下來， 以便在證明或反駁每一個假設時確定你所需要的分析。記住，假設僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初假設是正確的，那么，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你進行情況說明時的第一張幻燈片。 如果證明是錯了， 那么通過證明它的錯誤，你也會得到通向正確答案的足夠信息。 通過在紙上把你的最初假設寫下來， 決定自己如何證明或反駁它， 你就

15、已經建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決方法的路線圖。創造最初的假設當事實和結構結合起來時，最初的假設就出現了。因此 , 作為創造最初假設的第一步 , 你必須從事實出發。 然而 , 要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之前，你不要為了得到挖掘信息而東挖一下、西挖一下，做大量無用的挖掘工作。一位前 XX資深項目經理有一套創造最初假設的好辦法：在項目開始的時候， 我只是盡可能地努力消化事實基礎。 我會坐下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業的出版物并不完全是為了收集事實，而是吸收這個行業的一些氣息：這句行話是什么意思，目前行業的基本情況是什么。尤其重要的是，我要在XX公司找到了8v1.0可編輯可修

16、改解這一特殊行業的人。這是提高速度最快、也是最有效的方法。在創造最初假設的時候， 你并不需要全部的事實， 只要足以對這個行業和問題有一個較好的全面認識就行了。 如果問題出在你自己的企業，可能事實早就在你的頭腦里了。這很不錯，但僅有事實是不夠的。你還必須把結構作用于其上。使最初的假設結構化是從把問題分成其組成部分關鍵驅動因素開始的。接下來，做出關于關鍵驅動因素的可討論的建議方案。這一點極其重要。假定你的企業的利潤很大程度上受到氣候的影響，實際上，氣候就是在特定季節決定利潤的關鍵驅動因素。 “我們必須向上帝禱告，乞求好的氣候” ，這不是一個可討論的建議方案。另一方面，“我們必須減少自己在氣候變化面

17、前的弱點”則是一個可討論的、最高一層的建議方案。下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來， 然后把它分成問題。 如果一個給定的建議方案是正確的， 它會產生什么問題考慮一下每一個問題的可能答案。 然后再向下一層次進行。 對于每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設如果在你的團隊中沒有什么經驗，而爭論又很多，那么對于“什么是可以證明的、什么是不可以證明的” ，就應該有一種良好的感覺。這會有助于避免走進死胡同。在阿卡米飾品的問題中， 假定你的團隊認定銷售隊伍、 顧客營銷策略和生產成本是關鍵驅動因素。接下來你就得出了一張可討論的、最高一層建議方案的單子作為你的最初假設：9v1.0可編輯

18、可修改我們可以通過如下手段增加飾品銷售：改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。減少飾品的單位成本。現在開始仔細審視銷售隊伍。 它是按地域進行組織的 （東北部地區、大西洋中部地區、東南部地區等等） ，而銷售主要靠三種形式的零售：超級市場、百貨店、專賣店。團隊認為，銷售隊伍應該根據顧客類型來組織。這是一個問題。什么樣的分析能夠證明或反駁這一看法呢你可以按照顧客的類型來劃分每一個地區。 如果超級市場在東北部地區的滲透高于其他任何地區，而且高于其他形式的零售分銷，原因就找到了。當你與東北部的銷售代表交談時， 你也許會發現， 他們對超級市場的感覺要比其他銷售隊伍勝出一籌。 如果讓他們負責全國的超級市場而且達到了同樣的滲透率會怎么樣這對飾品的銷售