1、泓域/速凍火鍋料公司績效管理方案速凍火鍋料公司績效管理方案xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115620097 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc115620097 h 2 HYPERLINK l _Toc115620098 二、 我國速凍食品行業市場規模 PAGEREF _Toc115620098 h 3 HYPERLINK l _Toc115620099 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115620099 h 4 HYPERLINK l _Toc115620100 四、 影響薪酬結構的因素 PAGEREF _Toc1

2、15620100 h 4 HYPERLINK l _Toc115620101 五、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc115620101 h 9 HYPERLINK l _Toc115620102 六、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc115620102 h 11 HYPERLINK l _Toc115620103 七、 寬帶薪酬結構的設計 PAGEREF _Toc115620103 h 16 HYPERLINK l _Toc115620104 八、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc115620104 h 21 HYPERLINK l _Toc11562010

3、5 九、 員工福利的定義 PAGEREF _Toc115620105 h 22 HYPERLINK l _Toc115620106 十、 員工福利設計的流程 PAGEREF _Toc115620106 h 23 HYPERLINK l _Toc115620107 十一、 員工福利管理 PAGEREF _Toc115620107 h 27 HYPERLINK l _Toc115620108 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc115620108 h 30 HYPERLINK l _Toc115620109 十三、 組織機構管理 PAGEREF _Toc115620109 h 33 HYPE

4、RLINK l _Toc115620110 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115620110 h 33 HYPERLINK l _Toc115620111 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc115620111 h 35 HYPERLINK l _Toc115620112 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115620112 h 45 HYPERLINK l _Toc115620113 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115620113 h 48產業環境分析南通，位于中國東部海岸線與長江交匯處，長江入?？诒币恚c上海市隔江相望，是江蘇唯一同時擁

5、有沿江沿海深水岸線城市。陸域面積8001平方千米，屬長江三角洲沖積平原，處亞熱帶季風氣候。是山水旅游城市，以“中國近代第一城”著稱的歷史文化名城。下轄如東1縣，如皋、啟東、海門、海安4市，崇川、港閘、通州3區及富民港辦事處（南通經濟技術開發區）。為全國14個進一步對外開放沿海城市之一，為全國有影響力“紡織之鄉”“建筑之鄉”“教育之鄉”“體育之鄉”“文博之鄉”“長壽之鄉”“平安之鄉”“新僑之鄉”，先后獲全國文明城市、國家環保模范城市、國家衛生城市、國家園林城市、國家生態市、全國社會治安綜合治理優秀城市、全國科技進步先進市、中國服務外包風采城市等榮譽。2018年，南通市常住人口731萬人。其中城鎮

6、人口490.5萬人。實現地區生產總值8427億元，按可比價格計算，比上年增長7.2%。其中：第一產業增加值397.77億元，比上年增長2.2%；第二產業增加值3947.88億元，比上年增長6.5%；第三產業增加值4081.35億元，比上年增長8.4%。人均GDP115320元，比上年增長7.1%。按2018年平均匯率計算，人均GDP17427美元。建筑業總產值8259.18億元。社會消費品零售總額3088.77億元。我國速凍食品行業市場規模我國速凍食品行業是千億級市場，市場規模近幾年實現較快增長。隨著消費習慣、人口結構、冷鏈運輸技術水平提高等因素影響，我國速凍食品行業市場規模近幾年穩步增長。根

7、據Frost&Sullivan數據，我國速凍食品行業的市場規模從2013年的649.8億元增加至2021年的1755億元，年均復合增速為13.22%。2020年疫情發生后，消費者對速凍食品的認可度與接受度進一步提高，帶動行業需求整體提升。2021年我國速凍食品行業市場規模實現快速增長，市場規模為1755億元，同比增長25.99%。預計未來幾年我國速凍食品市場將延續增長態勢，而推動我國速凍食品市場規模增長的因素主要包括品類多元化、消費升級、需求增加、冷鏈技術提高等。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，

8、降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。影響薪酬結構的因素（一）外部因素1、文化與風俗習慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行為規范等。文化作為十分復雜的現象，它包括對權力距離、對不確定性的規避，還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業的薪酬結構。比如以美國和日本文化為例，美國文化強調個人主義，員工相信更

9、高的薪酬來源于更好的業績，所以大多數美國企業的薪酬實踐都是獎勵個人業績（即業績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關的知識或技能（即知識工資和技術工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導價值觀是社會協作和社會責任，這使得日本人更容易接受現實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的團隊，企業一般通過給員工發放基礎工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業的從屬關系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經濟學家亞當斯密在很早以前就

10、強調利用市場力量來影響薪酬結構。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業與員工達成的協議工資；使用價值則反映的是由勞動生產的產品或提供勞務的價值，如果科學技術發展所產生的新技術、新方法在生產實踐中得到應用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度，認為工人創造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主義制度，奪回自己創造的剩余價值?，F在一些企業推行的員工持股計劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結構。而19世紀后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現從

11、勞動需求方面研究薪酬結構的理論，邊際生產力理論就是其中之一，該理論認為企業實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能生產或創造出與其薪酬相等的價值就不值得企業雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結構的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在行業和市場的特點及其競爭態勢等。企業只有在充分調查和考慮以上因素的基礎上，才能夠制定出體現外部競爭性的薪酬結構和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規大多數發達國家都有各種各樣的法律標準來規定組織的薪酬結構，這些國家的企業在制定薪酬政策、設計薪酬結構時都不得不考慮這些法律法規。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式

12、的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術、努力程度、責任大小、工作環境相同，將會被認為是同工只要薪酬結構的標準不牽涉性別、種族、信仰、民族問題，企業就可以任意設計薪酬結構的等級層次，任意確定等級級差。在我國，有關薪酬方面的法律法規也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規定了最低工資的適用范圍和工資標準的推算形式等。不過，由于我國現行的工資結構不合理，基本工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發放的附加工資。因此，企業最低工資規定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業付給職工的基本

13、工資加獎金不低于最低工資，企業就沒有違反相關法律法規。（二）組織因素1、企業戰略企業戰略對企業組織內部薪酬結構具有重要的影響，不同的企業經營戰略需要有不同的薪酬結構來支持，與企業戰略不匹配的薪酬結構將成為企業獲取競爭優勢的障礙2、工作設計企業所應用的技術也是影響企業薪酬結構設計的重要因素。組織設計、組織功能定位、團隊和部門設置都會受到企業生產商品和提供服務所用技術的影響，進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結構分層往往也是不同的，比如有學者根據文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網絡型組織四種。功能型組織強調的是自上而下的嚴密行政管理體系，注重清晰的責任體系

14、以及技術與業務的專業化；流程型組織是以顧客滿意度為導向來確定價值鏈，由產品中心轉向流程中心，強調部門間的合作以及團隊間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產品或服務推向市場，并強調對商業環境迅速變化的適應能力，具有項目驅動性；網絡型組織往往通過內部和外部的合伙人以及合作協議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪酬結構的要求也不同，功能型和網絡型組織更注重薪酬結構的內部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪酬結構的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結構的設計往往會受制于企業的人力資源政策。比如，許多企業把晉升作為激勵員工的主要手

15、段。一些企業認為，提供的“頭銜”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業將薪酬水平差異作為激勵員工承擔更大責任或學習新技術的手段，那么，薪酬結構的設計就應當適應這一政策。高工作標準需要支付較高的薪酬，這樣就會激勵員工接受必要的訓練，從而得到必要的經驗或技術以從事這項工作。（三）員工因素根據亞當斯的公平理論，企業員工都渴望得到內部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較，以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受程度也是一個設計薪酬結構不容忽視的因素。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層

16、級、層級之間的關系如何等問題上所采取的政策和戰略。根據薪酬構成及其所占比例，我們通常可以把企業的薪酬結構策略分為高彈性薪酬結構策略、高穩定性薪酬結構策略、調和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩定性薪酬結構策略高穩定性薪酬結構策略是一種穩定

17、性很強的薪酬結構策略，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩定，幾乎與工作產出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調和型薪酬結構策略調和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變為以激勵為主的薪酬策略，也可以演變為以穩定為主的薪酬策略。這種策略如果

18、設計合理，既能達到較強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩定的員工，則可以采用高穩定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現人盡其才。但是，對于企業規模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優點，但在

19、實施過程中也有其局限性，具體表現為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設計主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩定感，從而降低了員工對企業的歸屬感和認同感。同時，如果企業的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業的公正性、公平性、合理性產生懷疑，這容易導致企業內部、上下級或同事之間人際關系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升一個職

20、級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數與其職業發展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業。寬帶薪酬適用于那種強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業和扁平型組織。因為這類企業或組織所要強調的并非行為或者價值觀，而要適應變革，而且要保持生產率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新

21、技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔以及最終績效等聯系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業通道的開發。寬帶薪酬的設計思路恰恰與這類企業或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎還比較薄弱，有些企業甚至連規范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學會曾經在1994年和1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業進行調查。兩次調查結果的對比研究發現，導致企業引進寬帶薪酬失敗的原

22、因主要有（1）寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業不能完全擺脫原有的結構體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業發展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結合國內外的研究，企業實施寬帶薪酬的條件可總結如下：（9）具有明確的戰略目標。一個企業的戰略目標是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業的戰略目標，才能明確企業需要什么樣的組織結構和人力資源管理系統，然后才能決定采用什么樣的

23、薪酬結構體系。（10）具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬要求企業的部門經理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風格，人力資源部門就很難發揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發揮其應有的作用，（11）要以工作表現作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業，員工薪酬的增加應主要取決于其比較績效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業重視員工的工作表現，能夠公平有效地區分員工工作表現的

24、優劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現象發生，充分發揮薪酬制度所具備的“寬帶”優勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業報酬的決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業中的前途。（13）有積極的員工發展計劃。鼓勵員工關注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關鍵特點之一。為實現這一目的，企業需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓和完整的開發計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員

25、工有針對性地開展培訓與開發，以期獲得更優良的績效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優勢的發揮，需要企業從運營、文化、管理人員素質以及人力資源部門專業化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優質專業的服務，否則，將很難真正發揮寬帶薪酬制度所具有的優勢。（15）建立科學有效的績效管理系統。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業貢獻的大小。假若企業績效管理不

26、合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺，心里會不由自主地產生一種不安全感，極易惡化企業內部的人際關系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業的認同感和忠誠度。因此.構建一套科學有效的績效管理系統，公正、合理地衡量員工對企業的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業文化。企業文化是企業在長期實踐中形成的、大多數員工所認同的企業共同價值觀，它對企業及其員工的行為具有導向作用。寬帶薪酬制度強調員工的工作表現和工作技能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認識這一差距，就需要從企業文化層面進行引導，并著力培養形成尊重員工個

27、人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業得到順利實施。（17）良好的成本預算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權，這就有可能使得企業人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準職位需要進行深度的薪酬市場調查，這無疑也會加大企業的人力成本支出。因此，薪酬預算較少、成本難以控制的企業實施寬帶薪酬模式應當慎重。寬帶薪酬結構的設計（一）寬帶薪酬結構的設計流程（1）梳理企業戰略，明確寬帶薪酬設計的目標。薪酬體系設計的最終目標是未來推動企業的人力資源管理，從而服務于企業戰略目標。因此

28、，設計寬帶薪酬結構體系首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，在此基礎上確立寬帶型薪酬結構體系設計的目標。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業發展和成長的“扁平化”組織結構相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業文化基礎上的。因此，人力資源部門應當根據本企業的競爭戰略、目前的組織結構、工作性質、企業的文化背景、企業的發展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結構體系。（3）進行薪酬市場調查。寬帶薪酬要求企業既要關注自己內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業外部的市場薪酬水平，

29、體現外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業應該做好薪酬市場調查工作，薪酬市場調查內容主要包括：本行業的薪酬水平、本地區的薪酬水平、薪酬結構、發放時間、發放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。（4）確定職位的相對價值。確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現。職位評價是根據各職位對企業目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對企業中各個職位的價值進行綜合比較，從而確定企業中各個職位的相對價值差異，它是企業薪酬結構設計的基礎。公正的職位評價也是保持內部公平性的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（如責任、工作難易度、環境、技能等）進行相互比較，進而反映出職位的價值。常用

30、的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節中詳細介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數量。經過之前職位相對價值的確定之后，企業就可以根據薪酬市場調查的數據和對不同職位相對價值的評價結果確定相應等級的薪酬水平了。一個薪酬等級一般應包括操作復雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內一般應

31、包括幾個甚至十幾個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時應當把那些工作性質大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數量。（6）確定寬帶內的薪酬浮動范圍。在確定了薪酬寬帶數量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動范圍。確定寬帶內的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內最高薪酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。（7）進行寬帶薪酬體系的動態調整與反饋。設計好的寬帶薪酬體系，還需要根據實施過程中遇到的問題以及企業內外部環境和條件的變化，及時進行動態調整和完善。通過控制與合理調整薪酬方案

32、，充分發揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增強企業寬帶薪酬體系對內外環境變化的應對能力。（二）寬帶薪酬結構設計的幾個關鍵點（1）薪酬寬帶數量的確定。在一個企業的薪酬結構中，到底設計幾個寬帶比較合適并沒有一個統一的標準。大多數企業設計個薪酬寬帶，有些企業設計15個寬帶，還有些企業甚至只設計兩個寬帶薪酬，一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術人員的。不過，薪酬寬帶數量的決策依據還應當參照企業中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業者）、專業級（有經驗

33、的、知識豐富的團隊成員）、專業主管級（團隊或項目監督者）、專業指導級或教練級等。（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設計中，很可能會出現在每一個寬帶中都包括財務、采購、研發、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在同一寬帶內的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設計完成

34、之后，企業需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對于這個問題，企業通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希望著重強調績效的企業來說，可能會根據員工個人的績效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調新技能獲取的企業，則可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位，員工是否具備企業所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過培訓、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現來決定。對于那些希望強調員工能力的企業來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識

35、和績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。（4）跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整。在實施寬帶薪酬的情況下，員工大多數時候是在同一級別的寬帶內部流動，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬帶內部的薪酬變動與同一薪酬區間內的薪酬變動原理基本上是相同的。不過，有時企業也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種強調能力和業績而非僵化的職位等級結構的薪酬結構設計，寬帶薪酬無疑是最為強調員工個人的能力提高和業績表現的。也就是說，企業必須建立對員工

36、的技能或能力評價體系以及績效管理系統，只有這樣才能確保員工薪酬變動的依據是客觀、公平的。員工福利的特點（1）補償性。員工福利是企業對員工勞動提供的一種物質補償，也是員工資收入的補充分配形式，是對按勞分配的補充。一些不宜用貨幣形式或個體形式支付的勞動報酬，可以用非貨幣和集體形式的福利來支付。享受員工福利須以履行勞動義務為前提。（2）均等性。員工福利在員工之間的分配和享受，具有一定程度的機會均等和利益均沾的特點，每個職工都有享受本單位員工福利的平等權利，不會因為職位層次的高低而有所差別。不過，均等性是針對一般福利而言的，對于一些特殊的或高層次的福利，許多企業還是采用差別對待的方式。（3）集體性。員

37、工福利的主要形式是舉辦集體福利事業，員工主要是通過集體消費或共同使用公共設施的方式分享員工福利。集體消費或共同使用企業的公共物品在滿足員工某些物質需求的同時，還可以強化員工的團隊意識和對企業的歸屬感。員工福利的定義福利是指用來滿足社會成員或一定組織成員共同需要的一部分物質文化待遇，這部分物質文化待遇一般由社會或組織的全體成員或部分成員共同享受。由社會全體或部分成員享受的福利稱為社會福利，而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會福利主要包括國家、社會興辦的文化、教育、衛生事業，以及各種社會救濟、扶貧、生活補貼、福利設施等內容。員工福利也叫職工福利，是指企業基于雇傭關系，依據國家的強

38、制法令及相關規定，以企業自身的支付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。員工福利是以組織成員身份為依據，而不是以員工的勞動情況為依據支付給員工的間接薪酬。員工福利是員工總報酬的重要組成，大多數情況下表現為員工的非現金收入，多采取間接支付的發放形式。企業或組織發放員工福利旨在提高員工的滿意度和對企業的歸屬感。員工福利設計的流程員工福利設計是一個比較復雜的系統工程，它不僅要與企業發展目標相適應，與國家有關法律、法規相協調，還要涉及企業各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設計流程可分為確立員工福利宗旨與目標、員

39、工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等環節（如）確立員工福利宗旨與目標員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實現企業建立目標圖人員工福利設計的流程。1、確定員工福利宗旨與目標員工福利的設計首先要明確設計宗旨和目標，不同的企業設計員工福利的宗旨可能會有差異，但有些內容是相似的，主要包括：必須符合企業的長遠目標；滿足員工的需求；符合企業的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠需要；能夠激勵大部分員工；企業能負擔得起；符合當地政府的法律法規等。在確定員工福利目標方面，福利目標必

40、須要有助于企業目標的實現，同時也要與企業的戰略報酬計劃一致。除此之外，企業在設定員工福利目標時，還要考慮企業的規模、企業坐落的位置、競爭對手和行業福利水平、企業經營理念、工會組織的要求、企業盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業福利計劃設計的必要性及其規模，確定員工有哪些福利愿望并設置福利項目的過程。員工福利需求分析既包括企業范圍內的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。企業應從組織的生產率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發現企業目標與員工福利之間的聯系，以保證福利計劃符合企業的整體目標與戰略要求。比如將員工目前的實際工作狀態與企業對員工的績效

41、要求標準進行比較，找出存在差距的地方，確定對員工采取相應的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求分析，要注意做到三點：一是學會換位思考，站在員工的角度來體驗和考慮他們的需求，了解他們所處的環境和他們的真實感受；二是把員工當作企業的內部顧客，去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀等；三是要加強與員工的交流與溝通，建立內部正式和非正式的、互動式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的需求重點。3、員工福利成本分析一般情況下，企業員工福利費用的承擔有3種選擇：一是完全由企業承擔；二是由企業和員工分擔；三是完全由員工承擔。如果員工福利費用全部由企業支付，由于不計入員工個人收入而減

42、小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享受減免稅優惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識，不能充分認識到企業的貢獻，并可能導致企業福利成本上升的問題。如果福利費用由企業和員工分擔，可以使員工更好地認識到企業為自己的福利所做的貢獻，也更加謹慎、節約用地使用福利。但員工也可能出于節約開支的動機，購買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業的利益。有一些福利，使用的人比較少，費用比較昂貴，不宜由企業負擔，可以考慮由員工完全承擔費用，企業幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福利的可能性。比如由組織出面，與房地產開發企業達成協議，凡本組織職工在

43、其開發的某項目購買房屋，都可以額外享受一些優惠。4、制訂員工福利計劃企業在設計員工福利時，要認識到每一種選擇方案的利弊，慎重地在多種方案中進行比較擇優。福利計劃的制訂應從多個方面來考慮：需要了解企業希望吸引何種類型的員工，如果企業希望多吸引流動性比較小的職工，就可以增加退休金在本企業員工福利中的權重；了解本企業的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標準做法”是什么，在了解市場“行情”的基礎上，考慮本企業員工福利體系的吸引力和競爭力。我國傳統的企業福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發。而員工對企業發放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能

44、充分發揮員工福利的激勵功能，不能激發和調動員工的工作積極性。企業制訂福利計劃時應采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利，而是根據具體情況，考慮區別對待的標準。5、福利計劃的實施為了讓員工準確地理解企業的福利計劃，企業應充分利用多種傳達福利信息的方法，詳細而又及時地宣傳企業的福利措施及內容。只有將有關福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能達到吸引、激勵和留住員工的目的。企業可以考慮印制員工福利手冊，向員工介紹本企業福利的基本內容、享受福利待遇的條件和費用的承擔。企業還可以在企業總的員工福利手冊之外，為每個員工準備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權利和分

45、配費用的責任，以便于員工查詢。6、員工福利效果評估與反饋福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、增加工作滿意度、實現福利設計目標的程度。員工福利效果評估主要包括對福利項目設計、福利計劃實施方式和實施結果的評估，以及對福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應重視以下兩點：一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進行定期的跟蹤反饋，以便為以后制訂培訓計劃提供現實依據；二是要注意福利計劃的及時調整和修改。員工福利效果可能是積極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內容與員工期望的相似成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業應當定期評估福利計劃對員工士氣、生產效率等的作用，計算每個員工

46、的福利成本，與同一領域其他主要企業的員工福利計劃進行比較。并不是所有的福利項目都能體現設計者的初衷，即使是一些曾為員工強烈要求的福利項目，一旦實施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意調整與修改?？傊髽I福利應當立足于為員工提供優質、高效的服務；服務的質量和水平是衡量員工福利設計好壞的基本依據，也是評價福利效率的重要方面。員工福利管理員工福利管理是指對選擇福利項目、確定福利標準、制定各種福利發放明細表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業獲得社會聲望，增強員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低員工實際薪酬水平，適當縮小薪酬差距。（一）員工福利管理的原則（1）平等

47、性。員工福利管理的平等性主要表現在兩個方面：一是強調所有員工都有享有員工福利的權利；二是所有員工享受的福利水平都應該保持在一定的范圍內。（2）激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設置符合員工需要的福利項目、改進員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果，可以增加員工對企業員工福利的滿意度，進而達到激勵員工的效果。（3）經濟性。經濟性主要關注的是資源投入和使用過程中成本節約的水平和程度及資源使用的合理性。企業作為一個經濟組織，追求利潤最大化是其根本目標。因此，企業在強調競爭力和激勵性的同時，也要重視經濟性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理效率。（4）透明性。透明性是指對員工福利的設

48、計和管理要公開、透明。這既有利于員工全面了解企業的福利體系，又可以更大范圍地聽取員工的意見，以便更好地優化員工福利項目內容，改進員工福利管理工作。（5）動態性。員工福利管理的動態性主要體現在三個方面：一是員工福利的管理應當隨著員工人口數量和質量的變化而變化；二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術緊密結合，提高員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設計和實施應與國家的相關法律緊密結合，并隨之進行調整。（二）員工福利管理的內容員工福利管理的內容主要包括福利調查、福利規劃、福利執行以及福利評估與反饋。（1）福利調查。福利調查是福利設計和規劃的前提，要使福利真正滿足員工的需求，就必須進行福利需

49、求的調查。通過福利需求調查，了解企業福利規劃設計的必要性和人員規模，確定大部分員工的福利愿望，明確員工福利的目標，并確保福利目標與企業薪酬策略保持一致4081在福利管理過程中，福利調查主要涉及三種調查：一是制定福利項目前的調查，即福利需求調查，主要了解員工對某一福利項目的態度、看法與需求；二是員工年度福利調查，主要了解員工在一個財政年度內享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何；三是福利反饋調查，主要調查員工對某一福利項目實施的效果反應如何，是否需要進一步改進，是否需要取消等。（2）福利規劃。福利規劃主要要解決兩個問題，一是提供什么樣的福利；二是為誰提供福利。企業往往有很多福利項目可以選

50、擇，而不同的福利組合又會產生不同的影響。進行福利規劃，首先要根據福利調查的結果和企業自身的情況，在分析影響企業福利設計的外部和內部因素的基礎上，確定需要提供的福利項目。然后，對福利成本做出預算，包括確定總的福利費用、各個福利項目的成本、每個員工的福利成本等。最后，制訂出詳細可行的福利實施計劃和方案，福利計劃包括福利產品的購買時間、發放時間、購買流程、保管制度等。（3）福利執行。福利執行是指按照事前制訂好的福利實施計劃和方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計劃實施的定期檢查和監控過程。在福利執行過程中應兼顧原則性和靈活性，如果沒有特殊情況，一定要嚴格按照制訂的計劃來執行，以控制好福利成

51、本的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃作出適當的調整，以保證福利提供的效果。（4）福利評估與反饋。在福利計劃執行結束后，還要對各個福利項目及其組合的實施效果進行系統的評估，并通過反饋調查發現規劃、執行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計劃，優化福利項目組合，提高員工福利管理的質量和水平。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx4、項目聯系人：徐xx（二）主辦單位基本情況公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。

52、公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業

53、模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx，占地面積約77.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資43408.35萬元，其中：建設投資31924.50萬元，占項目總投資的73.54%；

54、建設期利息385.32萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金11098.53萬元，占項目總投資的25.57%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資43408.35萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）27681.20萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15727.15萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：94100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：81196.92萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9386.04萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：13.33%。5、全部投資回收期（Pt）

55、：6.74年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：46426.48萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。組織機構管理（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx集團有限公司規劃，達產年勞動定員703人。

56、勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位457正常運營年份2技術指導崗位703管理工作崗位704質量檢測崗位105合計703（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業管理水平和保證經濟效益的重要環節，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動試車和投料試車的各項準備工作。項

57、目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（

58、設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業務素質，為企業的發展奠定良好的人力資源基礎。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心的自主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。2、公司擁有技術研發、產品應用與市場開拓并進的

59、核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業多年研發、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協作的企業文化和穩定的干部隊伍，為公司保持持續技術創新和不斷擴張提供了必要的人力資源保障。3、公司具有優質的行業頭部客戶群體公司憑借出色的技術創新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優質客戶保持穩定的合作關系，對于行業的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業中占據較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面

60、形成競爭優勢；同時隨著行業的深度整合，行業集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩定，在現有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續發展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和業務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創新、持續發展。2、規模