1、全面預算管理 E-mail： 1第五章 預算管理的目標2一、預算目標的含義預算目標是預算期內企業生產經營活動所要達到的目標和結果。它是以企業目標和戰略規劃為導向，在市場預測和平衡企業內部各項資源的基礎上，經過公司投資者、決策者、經營者以及內部各個預算執行部門反復協調、測算確定的。預算目標的作用具有雙重性：恰當的預算目標既有利于全面預算管理有效實施，也有利于企業經營目標的最終落實；不恰當的預算目標會使全面預算管理的效能大打折扣，甚至使企業全面預算管理陷入無法運行的困境之中。3二、預算目標的確定原則(一)恰當性預算目標應能反映企業在預算期內可以實現的最佳水平，既先進又合理。(二)全面性一是在預算目

2、標的屬性上，既包括財務指標，又包括非財務指標；既有絕對數指標，又有相對數指標；既有定量指標，又有定性指標。二是在預算目標的范圍上，既包括供產銷各個環節、人財物各個方面的指標，又包括企業各個部門、各個層級的指標。三是在預算目標的制訂上，既要兼顧國家、投資人、債權人、經營者和員工各方面的利益和要求，同時還要兼顧企業的長遠發展規劃與近期經營效益。(三)導向性確定預算目標既要以企業目標和戰略規劃為導向，又要為各預算執行部門預算期內的生產經營活動指明重點和方向。例如，為引導生產部門重視安全生產，就應將安全生產天數作為一項重要的預算指標；為了促使銷售部門回收貨款，就應將銷售貨款回收率作為一項重要的預算指標

3、；4(三)導向性確定預算目標既要以企業目標和戰略規劃為導向，又要為各預算執行部門預算期內的生產經營活動指明重點和方向。例如，為引導生產部門重視安全生產，就應將安全生產天數作為一項重要的預算指標；為了促使銷售部門回收貨款，就應將銷售貨款回收率作為一項重要的預算指標(四)可控性企業向各預算執行部門分解落實預算目標時要遵循可控性原則，凡是某預算執行部門不能控制的指標，一定要將其變為可控性指標。例如，成本指標是由消耗因素和價格因素構成的，對于沒有材料采購權的生產部門而言，材料價格就是該生產部門的不可控指標。因此，在向該生產部門下達成本預算指標時，材料價格就必須用計劃價格，而不能用實際價格。否則，就會使

4、預算管理變為一場賭博游戲。5(五)科學性企業各項預算目標的制訂要以歷史資料為基礎，根據市場調研和科學預測，通過分析、研究產品品種、結構、成本、產銷數量和價格等變量之間的相互關系及其影響，以可靠、翔實的數據為依據來確定，而決不能脫離實際、憑主觀臆斷確定預算目標。(六)客觀性一是預算目標的制訂必須符合市場的客觀需求，以市場預測為基礎，經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應；二是預算目標的制訂要符合企業內部生產經營活動的客觀實際，與企業的資源狀況、生產能力、技術水平和員工素質相適應(七)系統性預算目標之間具有深刻的內在聯系和嚴密的邏輯關系。各期預算目標要前后銜接、相互協調，以確保企業戰略規劃能夠按

5、步驟、分階段得到落實；同時，企業預算總目標與內部各層級的預算分目標之間、同層級預算目標之間要相互協調、相互配合、相互適應，共同構成囊括企業所有經營活動的預算指標體系。6三 預算目標的影響因素（一）公司治理結構對預算目標的影響公司治理結構的核心是協調公司股東、董事會、總經理和其他利益相關者的責權利關系(1)公司股東對預算目標的影響公司股東對企業預算目標的期望值主要有兩個：一是希望公司在預算年度有良好的經濟效益，股東當年能夠獲得較高的紅利；二是希望公司有一個良好的市場價值和發展潛力，以獲取高于其他投資的長期回報或者通過股票買賣、股權轉讓在二級資本市場上獲利。公司股東一方面可以通過股東(大)會直接表

6、達自己的意愿和行使權力；另一方面可以通過其代理機構-董事會來表達股東的意愿。7(2)董事會對預算目標的影響董事會是公司法人財產權的主體，是連接所有者與經營者的紐帶。在股權結構單一、股權高度集中的情況下，股東對預算目標的期望與董事會是一致的在股權結構較為分散的情況下，董事會作為一個利益團體則有其自身的效用函數。中華人民共和國公司法關于公司董事會負責“制訂公司年度財務預算方案、決算方案”的規定(3)總經理對預算目標的影響總經理在預算目標上的行為期望是：在充分占有各種資源的條件下，承擔預期不要太高的預算目標，以確保各項預算能夠有百分之百的把握完成。“收入打緊、支出打足、留有余地、回旋自如”8(4)其

7、他利益相關者對預算目標的影響公司的監事會、債權人和員工也會對預算目標的確定產生一定影響。廣大員工的期望則是在預算期內能夠拿到更多的工資、享受更高的福利待遇（二）產品生命周期對預算目標的影響產品生命周期是指產品從完成試制，投放到市場，直到最后被淘汰退出市場為止的全部過程。(1)市場導入期營銷策略對預算目標的影響市場導入期的特點是：產品進入市場試銷尚未被用戶接受，銷售額增長緩慢；生產批量小，試制費用大，制造成本高；產品廣告費及其他營銷費用支出較高；企業利潤往往是負值。與市場導人期的營銷策略相適應，企業預算目標的重點必然是將企業的人力、物力、財力資源集中用于開發產品市場上，而利潤目標則不是本時期的預

8、算重點。9(2)市場成長期營銷策略對預算目標的影響市場成長期的特點是：消費者對新產品已經熟悉，產品銷售量增長很快；產品已定型，技術工藝比較成熟；建立了比較理想的營銷網絡和銷售渠道；市場價格趨于平緩，促銷費用基本穩定；單位生產成本迅速下降，企業利潤迅速上升。企業預算目標的核心是以銷售為中心搞好產品的供產銷總量平衡。其中，利潤目標成為本時期的預算重點。(3)市場成熟期營銷策略對預算目標的影響市場成熟期的特點是：市場需求趨向飽和狀態，產品銷售量達到最高點；同類產品進入市場，市場完全被開發，企業的市場占有率呈巔峰狀態；市場價格趨于下降，促銷費用基本穩定；生產技術成熟，生產批量大，成本低，利潤達到最高點

9、；企業預算目標的核心是努力降低成本費用，提高產品盈利空間；預算目標也必然是采取一切措施挖掘內部潛力，提高經濟效益，成本目標和利潤目標都是本時期的預算重點。10(4)市場衰退期營銷策略對預算目標的影響市場衰退期的特點是：市場需求和產品銷量迅速下降，價格已下降到最低水平；多數企業無利可圖，被迫退出該產品市場；老產品逐步被市場淘汰或被新的產品取代，產品已無利可圖。在市場衰退期，企業營銷策略的重點是有計劃、有步驟地轉產新產品。在向市場推出新產品的同時，盡量減少由于老產品退出市場而帶來的損失。企業預算目標的重點必然是加大力度清欠應收貨款、盤活積壓物資，確保現金收支平衡11（三）其他相關因素對預算目標的影

10、響(1)企業內部不同層級對預算目標的影響例如，一個集團化企業可以劃分為三個主要層次，每個層次的預算目標各不相同：1.集團層。集團層是公司的最高決策層，它主要負責制訂整個企業的戰略決策，確定公司的經營目標，合理配置企業內部的人財物資源等。因此，集團層所確定的預算目標具有宏觀性、全局性的特征。2.分(子)公司層。這個層級主要負責公司有關領域的經營活動，是落實公司戰略決策、實現公司經營目標的主體。針對分(子)公司、事業部層次確定的預算目標具有具體、明確的特征。3.部門及作業層。這個層級主要由銷售、采購及工廠、車間等作業中心組成，其主要職能是負責公司具體的供、產、銷等經營活動。針對部門及作業層次確定的

11、預算目標具有局部、詳細的特征。12(2)市場因素對預算目標的影響13四 預算指標體系（一）構建預算指標體系的內容與要求預算指標包括財務指標和非財務指標兩大類指標。財務指標反映的對象是企業的資源狀況與資源運營效果，涵蓋了企業投資活動、經營活動和籌資活動，能夠揭示企業的盈利、規模增長與風險水平，是預算指標體系的主體。非財務指標主要是用非貨幣單位反映的指標，它一般不存在固定的參數和模型，也沒有一套普遍適用的指標體系。企業可以根據不同部門、不同環節、不同業務特征以及不同管理重點，設計適合本企業的非財務指標作為財務指標的有益補充。企業構建的預算指標體系應滿足以下四個方面的內容和要求：(1)預算指標體系要

12、滿足企業實施戰略規劃、實現經營目標的要求(2)預算指標體系要滿足企業從事與控制經營活動的要求，即企業各項經營活動的內容都要被預算指標所涵蓋指標體系必須能夠全面反映企業的各個環節、各個方面的經營活動內容，以便指導和控制企業的各項經營活動。14(3)預算指標體系要滿足考核、評價企業及各預算執行部門經營績效的需要，即預算指標體系必須與績效評價指標協調一致。基本指標體系：包括反映企業財務效益狀況的凈資產收益率、總資產報酬率兩項指標，反映企業資產營運狀況的總資產周轉率、流動資產周轉率兩項指標，反映企業償債能力狀況的資產負債率、已獲利息倍數兩項指標和反映企業發展能力狀況的銷售(營業)增長率、資本積累率兩項

13、指標。修正指標體系：包括反映財務效益狀況的資本保值增值率、主營業務利潤率、盈余現金保障倍數、成本費用利潤率四項指標，反映企業資產營運狀況的存貨周轉率、應收賬款周轉率、不良資產比率三項指標，反映企業償債能力狀況的現金流動負債比率、速動比率兩項指標和反映企業發展能力狀況的三年資本平均增長率、三年銷售平均增長率、技術投入比率三項指標。評議指標體系：包括經營者基本素質、產品市場占有能力(服務滿意度)、基礎管理水平、發展創新能力、經營發展戰略、在崗員工素質、技術裝備更新水平和綜合社會貢獻八項定性指標。15(4)預算指標體系要滿足企業內部各預算執行部門從事有關經營活動的需要，即預算指標體系要與企業內部各責

14、任中心的權責相適應。（二）責任中心的預算指標(1)成本中心的預算指標成本中心屬于低層次預算責任單位，它是指沒有營銷權、僅具有成本費用控制權的責任中心。責任成本即為成本中心的主要預算目標。生產部門其承擔的主要預算指標如下：產品品種及產量；材料消耗及工時定額；產品制造成本；制造費用；可比成本降低率；產品合格率；安全生產率；設備利用率。采購部門采購成本；主要材料采購價格；采購費用；采購物資合格率16人力資源部門員工人數；工資總額及結構；企業全面預算管理；員工福利性支出；員工培訓支出。財務部門資金籌措與運營；利潤總額；資產負債率；財務費用；應付稅金；現金流量。物資管理部門存貨資金占用；存貨周轉率；存貨

15、費用。新產品研發部門新產品開發項目；老產品改造項目；研發資本性支出；研發費用性支出。其他管理部門管理費用；其他職能指標17(2)利潤中心的預算指標利潤中心沒有對外投資權，只對收入、成本和利潤承擔責任。其承擔的主要預算指標如下銷售(主營業務)收入；市場占有率；銷售費用；利潤；產品合格率；產品制造成本；現金收入等。(3)投資中心的預算指標投資中心是既對收入、成本和利潤負責，又對投資效果負責的責任單位，它具有投資決策權，能獨立承擔經濟和法律責任。18反映企業經營目標及營運情況的指標：主要產品產量/產值；產品銷售(主營業務)收入；利潤總額；銷售利潤率；總資產周轉率；流動資產周轉率；存貨周轉率；應收賬款

16、周轉率；銷售(營業)增長率；現金流量。反映企業成本費用情況的指標：產品制造成本；可比產品成本降低率；管理費用；銷售費用；財務費用。反映企業償債能力的指標：資產負債率；已獲利息倍數；流動比率。反映企業投資效益的指標：總資產報酬率；凈資產收益率(權益報酬率)；每股凈收益；資本積累率。19五、預算目標的確定方法（一）預算目標的起點(1)以成本目標為起點(2)以收入目標為起點(3)以利潤目標為起點（二）利潤目標的確定方法在實務操作上，可采取兩種不同的確定順序：一種是首先參照國內外同行業的平均水平、依據公司近幾年的投資報酬率情況，分析預算年度的內外環境變化因素，經董事會與經理層協商后決定一個合適的投資報

17、酬率，然后用投資報酬率乘以企業的總資本求得利潤目標；另一種是首先預測利潤目標，然后用利潤目標除以企業的總資本求得投資報酬率。當然，不論采取何種順序，投資報酬率和利潤目標都要經過反復測算、平衡后才能最終確定。20幾種確定利潤目標的具體方法(一)利潤比率法首先，確定利潤比率標準。其次，計算利潤目標基數。再次，確定利潤目標修正值。最后，確定利潤目標。21分別列舉根據不同利潤率測算利潤目標的方法。【例5-1】白云公司2004年產品銷售額為4000萬元，產品銷售利潤為400萬元。根據公司本身的條件和市場預測，2005年銷售額可比上年增加25%，產品銷售利潤率提高2個百分點。22練習A公司2006年產品銷

18、售額為400萬元，產品銷售利潤為20萬元。根據公司本身的條件和市場預測，2007年銷售額可比上年增加10%，產品銷售利潤率提高1個百分點。計算預期產品利潤232.根據成本利潤率確定利潤目標該方法是根據企業預定的成本利潤率水平，結合預算期銷售成本額來測算利潤目標的一種方法。公式如下：產品銷售利潤=預計銷售成本總額預定成本利潤率成本利潤率=(產品銷售利潤產品銷售成本)X100%【例5-2】高山公司2004年產品銷售成本為3000萬元，實現產品銷售利潤為300萬元。2005年預計產品銷售成本3500萬元，銷售成本利潤率與2004年相同。依據上述資料，根據銷售成本利潤率對2005年產品銷售利潤測算如下

19、：預定銷售成本利潤率=3003000100%=10%預期產品銷售利潤=350010%=350(萬元)24練習B公司2006年產品銷售成本為900萬元，實現產品銷售利潤為50萬元。2007年預計產品銷售成本1000萬元，銷售成本利潤率與2006年相同。預計銷售利潤253.根據資本利潤率確定利潤目標公式如下：利潤目標=預算期資本總額預定資本利潤率其中：資本利潤率=(利潤總額資本總額)100%【例5-3】綠洲公司2004年實現利潤總額為500萬元，年末資本總額為5000萬元。董事會根據同行業資本利潤率平均水平，結合公司本身的條件和市場預測，決定2005年按12%的資本利潤率確定公司的利潤目標，預計2

20、005年末資本總額為5200萬元。依據上述資料，根據資本利潤率對2005年利潤總額測算如下：26預期平均資本總額=(5000+5200)2=5100(萬元)預期利潤總額=510012%=612(萬元)(二)量本利分析法量本利分析法是在成本性態研究和盈虧平衡分析的基礎上，利用銷售量(額)、成本、利潤三者之間的關系和相互影響確定預算期內利潤目標的一種方法。計算公式為：利潤總額=產品銷售利潤+其他業務利潤一管理及財務費用+投資凈收益營業外收支凈額其中，產品銷售利潤=銷售收入一銷售成本一銷售稅金及附加一銷售費用利潤總額組成中的其他業務利潤、管理費用、財務費用、投資凈收益、營業外收支凈額與銷售量(額)、

21、成本沒有必然的比例關系，需要根據企業的具體情況單獨測算。27練習C公司2006年實現利潤總額為60萬元，年末資本總額為600萬元。董事會根據同行業資本利潤率平均水平，結合公司本身的條件和市場預測，決定2007年按12%的資本利潤率確定公司的利潤目標，預計2006年末資本總額為700萬元。依據上述資料，根據資本利潤率對2007年利潤總額測算如下281.單一品種的利潤測算產品銷售利潤=產品銷售收入(1一變動成本率)一固定成本總額=產品銷售數量X(銷售單價一單位變動成本)一固定成本總額其中，變動成本率=(單位變動成本銷售單價)100%單位變動成本=單位銷售變動成本+單位銷售稅金及附加+單位變動銷售費

22、用單位銷售變動成本=單位銷售成本一單位銷售成本中的固定成本29【例5-4】白云公司預計2005年可產銷A產品5000噸，不含稅銷售單價1萬元/噸，單位變動成本8000元/噸，固定成本總額400萬元；預算期的其他業務利潤20萬元，管理費用100萬元，財務費用50萬元，營業外凈支出10萬元。依據上述資料，采用量本利分析法對2005年利潤目標測算如下：產品銷售利潤=5000(1-0.8)一400=600(萬元)利潤目標=600+2-100-50-10=460(萬元)2.多品種的利潤測算產品銷售利潤=產品銷售收入綜合邊際貢獻率一固定成本總額其中：30練習某公司預計2006年可產銷A產品400噸，不含稅

23、銷售單價0.8萬元/噸，單位變動成本6000元/噸，固定成本總額23萬元；預算期的其他業務利潤3萬元，管理費用20萬元，財務費用6萬元，營業外凈支出1萬元。計算產品利潤31產品邊際貢獻率=(產品銷售單價一單位變動成本)產品銷售單價【例5.5】碧海公司生產經營A、B、C三種產品。預計2005年三種產品的邊際貢獻率分別為30%、40%和20%，在產品銷售總額中的比重分別為20%、30%和50%，公司產品銷售總額為2000萬元，固定成本總額200萬元。依據上述資料，采用量本利分析法對2005年產品銷售利潤測算如下：綜合邊際貢獻率=30%20%+40%30%+20%50%=0.06+0.12+0.1=

24、0.28產品銷售利潤=20000.28-200=360(萬元)32(三)經營杠桿系數法經營杠桿系數是利潤變動率與銷售量(額)變動率的比率，也是邊際貢獻額與利潤額的比率。P0表示基期利潤，P表示預算期利潤變動額，S0表示基期銷售量(額)， S表示預算期銷售變動量(額)。經營杠桿系數也可采用以下公式求得：33由于固定成本的存在，經營杠桿系數總是大于1。它表明，企業利潤變動的幅度總是大于企業銷售量(額)變動的幅度。如果固定成本為零時，利潤變動率將等于銷售量(額)變動率，此時不會產生經營杠桿現象。利用經營杠桿系數進行利潤目標測算的計算公式如下：利潤目標=基期利潤(1+利潤變動率)=基期利潤(1+經營杠

25、桿系數銷售變動率)【例5.6】清泉公司2004年實現產品銷售收入5000萬元，變動成本總額4100萬元，利潤總額600萬元，預計2005年銷售增長20%。采用經營杠桿系數法測算2005年利潤目標如下：邊際貢獻總額=5000-4100=900(萬元)經營杠桿系數=900600=1.5利潤目標=600(1+1.520%)=780(萬元)目標利潤增長率=(780-600)600100%=30%。34某公司生產經營A、B、C、D三種產品。預計2006年四種產品的邊際貢獻率分別為30%、40%、35%和20%，在產品銷售總額中的比重分別為20%、20%、10%和50%，公司產品銷售總額為1200萬元，固

26、定成本總額80萬元。計算預期利潤35某公司2006年實現產品銷售收入4900萬元，變動成本總額4100萬元，固定成本100萬元，預計2007年銷售增長20%。計算利潤36(四)增長比率法所謂增長比率法，就是根據銷售增長率、利潤增長率、產值增長率等增長率指標來測算預算期利潤目標的一種方法。這種方法主要適用于穩定發展的企業。1.根據銷售增長率確定利潤目標測算公式如下：預期產品銷售利潤=基期銷售利潤x(1+預定銷售增長率)2.根據利潤增長率確定利潤目標測算公式如下：預期利潤目標=上年度實現利潤額(1+預定利潤增長率)37(五)標桿法所謂標桿，就是確定預算目標值的參照物，如本企業歷史最高水平、本行業同

27、類企業最高水平、國外同類企業最高水平等。標桿法是以企業歷史最高水平或同行業中領先的企業為基準，將本企業目前的產品、技術、服務和管理等方面的實際情況與企業歷史最高水平或基準企業進行定量化評價和比較，分析企業歷史最高水平或基準企業績效達到領先水平的原因。然后制訂最優的改進策略，在企業連續不斷地反復實施，以改進和提高企業績效的一種管理方法。1.設定標桿目標利用標桿法確定目標利潤2.選擇標桿對象設定標桿目標后，就要選擇理想的標桿對象進行瞄準。3.收集資料、分析差距要圍繞確定的標桿目標進行資料和數據的收集。4.確定利潤目標要根據比較、分析的結果和消除差異的措施進行預測，最終確定本企業應實現的利潤目標及其

28、相關指標，從而使企業達到或超過標桿對象的業績水平。38三、其他預算目標的確定方法簡單介紹一下銷售預測及銷售目標的確定方法(一)銷售預測(二)根據利潤目標，確定銷售量(額)目標的方法1.單一品種的銷量(額)測算銷售量目標=(固定成本總額+銷售利潤目標)單位邊際貢獻【例5.7】白云公司預計2005年A產品的不含稅銷售單價1萬元/噸，單位變動成本8000元/噸，固定成本總額400萬元，預定利潤目標460萬元，其中，產品銷售利潤目標600萬元。依據上述資料，對2005年銷量目標測算如下：銷售量目標=(400+600)(1-0.8)=5000(噸)銷售額目標=50001=5000(萬元)39某公司預計2

29、006年A產品的不含稅銷售單價0.8萬元/噸，單位變動成本6000元/噸，固定成本總額23萬元，預定利潤目標33萬元，其中，產品銷售利潤目標57萬元。402.多品種的銷量(額)測算銷售額總目標=(固定成本總額+銷售利潤目標)綜合邊際貢獻率各產品銷售量目標=銷售額總目標該產品在銷售總額中的比重該產品銷售單價其中：產品邊際貢獻率=(產品銷售單價一單位變動成本)產品銷售單價【例5-8】碧海公司生產經營A、B、c三種產品，2004年實現的產銷量分別為360噸、270噸、720噸；三種產品的銷售價格分別為1萬元/噸、2萬元/噸、1.25萬元/噸；產品單位變動成本分別為0.7萬元/噸、1.2萬元/噸、1萬

30、元/噸；固定成本總額200萬元。假設公司2005年的銷售結構、銷售價格、單位變動成本和固定成本總額均保持2004年的水平，預期2005年的產品銷售利潤目標為360萬元。41依據上述資料，對2005年各產品的銷量目標測算如下：(1)計算A、B、C三種產品在銷售總額中的比重基期產品銷售總額=3601+2702+7201.25=360+540+900=1800(萬元)A產品銷售比重=3601800=20%B產品銷售比重=5401800=30%C產品銷售比重=900l800=50%(2)計算綜合邊際貢獻率A產品邊際貢獻率=(10000-7000)10000=30%B產品邊際貢獻率=(20000-120

31、00)20000=40%C產品邊際貢獻率=(12500-10000)12500=20%綜合邊際貢獻率=30%20%+40%30%+20%X50%=0.2842(3)計算銷售額目標銷售額總目標=(200+360)0.28=2000(萬元)(4)計算各產品銷售量目標A產品銷售量目標=200020%I=400(噸)B產品銷售量目標=200030%2=300(噸)C產品銷售量目標=200050%1.25=800(噸)經過計算表明，碧海公司要在2005年實現預定的產品銷售利潤目標360萬元，在產品銷售單價、銷售結構、單位變動成本和固定成本既定的情況下，就必須使A、B、C三種產品的產銷量目標分別達到400

32、噸、300噸和800噸。43某公司生產經營A、B、c、d三種產品，2006年實現的產銷量分別為360噸、270噸、720、300噸；產品的銷售價格分別為1萬元/噸、2萬元/噸、1.25萬元/噸、1.5萬元/噸；產品單位變動成本分別為0.7萬元/噸、1.2萬元/噸、1萬元/噸、0.8萬元/噸；固定成本總額200萬元。假設公司2007年的銷售結構、銷售價格、單位變動成本和固定成本總額均保持2006年的水平，預期2007年的產品銷售利潤目標為360萬元44聯合確定基數法在制定預算指標時，上級提出期望指標，部門也提出期望指標，兩者平均值是基層要完成的預算指標期末，當部門超額完成預算指標時，上級對超額部

33、分進行一定比例的獎勵，同時對部門少報部分進行一定比例的懲罰。部門獎金是這兩部分之和。并且當部門實際完成數小于自報數時，不應進行懲罰在這種方法下，部門為了追求自身利益最大化，會使上報數盡可能與實際能完成數一致，從而有效地解決了信息不對稱條件下預算指標的確定問題45項目一二三四五S（代理人自報數）140200300400500D（委托人要求數）C（合同基數(S+D）/2）A（年末實際利潤）150145300180190300270285300360380300450475300超額數=A-C15511015- 80- 175 超額獎勵=0.10 （A-C) 少報數=S-A15.5-16011-10

34、01.50-8100-17.5200 罰金=0.08 ( S-A)-12.8-8000N=超額獎勵+罰金2.731.5-8-17.546聯合確定基數法要有效，其3個參數:超額獎勵系數P、少報受罰系數Q和代理人自報數的權數W，必須滿足以下關系: PQwP即:超額獎勵系數少報受罰系數代理人自報數的權數超額獎勵系數。即各報基數，加權平均；少報罰Q，多報不獎；超額獎P，不足補P47第二節 單一法人制企業預算目標的確定與分解單一法人企業只有總部一個投資中心，下設數個利潤中心和成本中心。企業預算總目標在各責任中心的分解，實際上就是投資中心將有關收入、成本、費用、利潤等指標分解落實到各利潤中心和成本中心。分

35、解方法上可靈活使用“倒推法”、“比例法”、“零基法”、“量本利分析法”、“因素分析法”等定量及定性方法1.倒推法是指首先確定兩頭指標，然后倒推中間指標的方法。市場價格一利潤目標=成本目標2.比例法是指首先由公司決策者測算、預定一個某項預算指標比基期增減的比例，然后由各責任中心分解落實的方法。例如，某企業預定預算期內管理費用指標的可控項目比基期降低10%，然后將降低10%的任務分解落實到各職能管理部門。483.零基法是指分解落實預算指標時，不考慮基期發生額，而是以零為基礎對有關項目進行詳盡分析、測算的方法。例如，業務招待費項目在各責任中心的分解，可以不考慮基期的發生數額，而是由各責任中心采取單筆

36、算賬的方法申報。4.量本利法是指利用銷售數量、產品成本和銷售利潤三者之間的變量關系，分解、落實預算指標的方法。銷售量X(市場價格一單位變動成本)一固定成本=銷售利潤5.因素分析法是指將影響各責任中心的有利因素和不利因素綜合起來，用于調整預算指標的方法。例如，生產部門由于工人薪金提高導致的人工成本增加、由于采用新技術工藝導致的材料消耗降低都可以通過因素分析測算出來。49【例5-9】紅葉公司是一個獨立的法人企業，擁有三個產品制造分廠、一個銷售分公司和若干個管理科室，三個產品制造分廠分別生產A、B、C三種產品。2004年10月，公司預算委員會根據公司的戰略規劃和經營目標，經過科學預測，提出2005年

37、實現銷售收企業全面預算管理入600萬元、利潤總額150萬元的預算目標，2004年和2005年企業三種產品的產銷率均達到100%。要求預算管理辦公室根據公司確定的預算總目標，向各責任中心分解、落實。50第一步，根據銷售額目標，測算、分解銷售量及銷售額目標，并落實產品品種及產量目標。在預測2004年經營狀況的基礎上，經過對企業外部市場份額、價格及內部產能等因素的分析，測定出了2005年銷售目標。其中，銷售價格、銷量、產量均在銷售部門、生產部門得到落實51第二步，測算銷售成本及期間費用指標，擬定成本費用的挖潛目標。首先，根據預定銷售目標和利潤目標，倒推出成本費用總額為450萬元(600-150)。然

38、后，擬定2005年銷售費用占銷售額的比率由2004年的8%降為7%；管理費用占銷售額的比率由2004年的6%降為5.5%；由于銀行借款額增加和借款利率提高，財務費用指標測定為15萬元。最后，根據銷售額、期間費用、利潤等有關指標倒推出2005年銷售成本為360萬元(600-42-33-15-150)52第三步，測算2005年采購成本和采購價格。經過測算認為，2005年大部分材料價格沒有變化，只是電力價格提高影響總成本第四步，對匡算的2005年期間費用進行逐項分析、測算、落實。(1)財務費用是根據借款額和利率計算出來的，無彈性；(2)銷售費用經過與銷售部門溝通已經欣然接受；(3)管理費用經過逐個項

39、目、逐個職能管理部門測算也全部落實。第五步，對匡算的2005年銷售成本360萬元進行分析、測算。由于公司各種產品的產銷率均為100%所以，銷售成本就是產品制造成本；銷售成本的降低率也就是產品制造成本的降低率。首先，用2004年的產品單位銷售成本測算2005年銷售成本。經過計算銷售成本總額為390.5萬元，比匡算的2005年銷售成本360萬元多30.5萬元53然后，分析影響產品制造成本變動的主要因素。如果測算出的產品制造成本降低因素達到30.5萬元，整個預算目標就可以全部分解、落實下去；如果達不到30.5萬元，就需要進一步修訂、測算、平衡其他指標，直至綜合平衡為止。54經過對影響產品成本變動的主

40、要因素進行分析得出：2005年的產品成本降低因素32.95萬元，提高因素2.32萬元，相抵后凈降低因素30.63萬元，達到了產品制造成本降低30.5萬元的要求。各種變動影響因素如表5.4所示55其中，表中的固定費用相對降低的計算方法如下：(1)A產品已知固定費用(A分廠的折舊費、辦公費等)總額42萬元，計算得出：2004年單位產品固定費用=420000700=600(元/噸)2005年單位產品固定費用=420000800=525(元/噸)2005年單位產品固定費用降低=600525=75(元/噸)2005年固定費用相對降低=80075=60000(元)(2)B產品已知固定費用總額55萬元，計算

41、得出：2004年單位產品固定費用=550000500=1100(元/噸)2005年單位產品固定費用=550000550=1000(元/噸)2005年單位產品固定費用降低=11001000=100(元/噸)2005年固定費用相對降低=550100=55000(元)56(3)c產品已知固定費用總額25.2萬元，計算得出：2004年單位產品固定費用=252000450=560(元/噸)2005年單位產品固定費用=252000700=360(元噸)2005年單位產品固定費用降低=560360=200(元噸)2005年固定費用相對降低=700200=140000(元)第六步，向各分廠分解、落實產品制造成

42、本。以用2004年產品單位銷售成本計算的2005年銷售成本總額3905萬元為基數，加減影響成本升降的因素后得出2005年銷售成本總額，并分解、落實到各分廠，如表5-5所示。表5-5紅葉公司預算目標測算表57至此，紅葉公司2005年的預算目標全部得到分解和落實，如表5-6所示。5859第三節 多法人企業預算總目標的分解多法人企業是指集團制企業或母子公司制企業。在多法人企業內部，母公司與其子公司各自為獨立法人，但在很多政策選擇上，子公司要受母公司的控制與引導。多法人企業與單一法人企業相比，預算管理上有如下特點：第一，在組織機構的設置上，多法人企業設有多個投資中心，并按法人層級設有多級預算管理組織機

43、構。第二，在預算管理的內容上，母公司的預算管理主要包括兩個方面：一是公司總部的預算管理；二是母公司對子公司的預算控制。第三，在預算目標的內容上，母公司的預算目標由兩部分組成：一是母公司自身的預算目標；二是各子公司的預算目標。第四，在預算目標的確定上，多法人企業包括兩方面的內容：一是整個集團企業預算總目標的確定；二是預算總目標在各子公司的分解、落實。6061 企業集團本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應的民事權，而是由多個法人構成的企業聯合體。在這個聯合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業同母公司一樣，各具獨立的法人資格及相應的民事權利。其中母公司是企業集團的管理總部，可以代表集團整體的

44、名義對內行使管理權，對外行使外交權。子公司與其他成員企業只能以自身的名義行使對內對外法人權。1、企業集團是不是法人？其成員中有哪些是法人？一、企業集團的認識62 判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優勢。倘若不能貫徹或無法達到這一宗旨的話，所謂的企業集團便不過是一種名存實亡的形式，一種無序的多個企業的雜合捆綁而已。2、本質上的企業集團有什么標準？63 單純從民法角度而言，各階層成員企業同母公司一樣，擁有著彼此平等的法人地位與權利，

45、即體現相互獨立的社會化人格。然而，既然是法人的聯合體，那么，無論是其中的母公司、子公司抑或其他成員企業，在遵循民法的基本通則，體現各自獨立的社會化人格，即強調權利地位“個性”的同時，還必須遵循相關系統企業集團的“共性”特征，即必須將各自的權利地位納入集團統一的目標、政策的規范或“秩序”約束之下。可見，企業集團的多級法人制并未違反民法的基本通則，而只是在一個特定的法人聯合體的系統框架下進行了權利與地位的整合重組。這是辯證法的規律的所在。3、企業集團這種治理結構有無違背民法的基本通則？64 能夠產生資源整合與管理協同效應，進而帶來整體的競爭優勢； 各成員企業必須遵循集團一體化的統一“規范” ； 整

46、體與局部之間形成一種利益的依存互動機制； 母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過制定集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等來約束各成員企業。4、企業集團有哪些基本特征？65 一個企業集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。 5、企業集團成功的基礎保障： 判斷一個集團是否擁有優勢的財務環境，主要的不在于當前既有的、賬面（財務報表）意義的財務資源規模的大小，而在于是否擁有廣泛而通暢的融、投資通道，可資利用的多種多樣的融、投資手段，以及在集團內部能否塑造一種高效率的財務預算機制。 666、集權與分權的本質 集權與分權之差別，并不

47、是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。無論實行的是集權制抑或分權制，第一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員企業之上的權威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。67 集權可以聚合資源優勢，貫徹實施母公司以至集團整體戰略發展目標結構；但集團管理高層必須具備高度的素質能力，且及時、準確的信息傳遞系統及相關的過程控制會增加成本，此外，隨著集權程度的提高，集權管理的復合優勢可能會不斷強化，但各層次

48、成員企業或組織機構的積極創造性與應變能力卻可能在不斷削弱。 分權可使信息傳遞與過程控制等的相關成本得以節約，并大大提高了信息的決策價值與利用效率。但會產生集團管理目標換位問題。 可見，集權制與分權制其實各有利弊，而無絕對的優劣高下之分。68二、預算目標、規劃（一）目標規劃的原則1、市場原則2、權利制衡原則69（二）預算目標導向1、初創期的預算管理-以資本支出為導向的預算管理模式2、成長期的預算管理-以銷售為導向3、成熟期的預算管理-以成本控制為導向4、調整期的預算管理-以現金流量為導向70（三）目標利潤的確定與分解1、集團整體預算目標的確定2、子公司/分部預算目標的確定（分解）71 集團公司預

49、算目標：預算編制的起點 集團公司預算目標定位 預算目標是集團公司戰略目標在本期內的財務具體化 戰略目標是目標導向，引導年度預算目標的確定 年度預算目標強調可操作性，必須能通過預算編制體現出來 集團公司預算目標確定 預算目標根據集團的外部環境及股東內在要求確定 集團的發展戰略 宏觀政策變動 集團面臨的市場競爭 集團出資者的期望收益要求 集團具備的資源優勢 其它因素集團公司預算目標的確定72集團預算目標實現集團戰略的具體步驟 預算目標是企業戰略發展目標在本預算期的具體體現。企業戰略目標層盈利目標價值觀業務種類業務規模盈利水平社會貢獻核心競爭力行業地位企業集團遠景年度預算目標集團整體資產規模、收入水

50、平目標集團相關業務的市場排名及占有率集團新的市場進入與收縮集團整體盈利能力及現金流量集團核心業務增長水平集團員工創造效益水平集團創新能力73企業可以運用平衡計分卡，從財務、顧客、內部程序和學習與成長四個方面，落實企業的戰略，有效實現其戰略目標。74增加資本報酬率(ROCE)為12%收入成長策略生產力提升策略新商品(非汽油類)收入透過高價品牌提高顧客之獲利能力成為產業內成本之領導者將現有資產的使用極大化ROCE凈利(與產業比較) 非汽油類商品收入及 利潤 現金流量 數量 (與產業比較) 溢價比率 現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較)更多的消費商品協助發展商業技巧“雙贏的經銷商關系”“取悅消費

51、者”差異化重點快速購買友善助人的員工辨認的忠誠度基本要求干凈安全產品品質值得信賴的品牌“秘密顧客評分”區隔市場占有率經銷商的利潤成長經銷商的滿意度財務面顧客面內部程序面“建立經銷加盟權”“增加顧客價值”“達成卓越的營運”“好鄰居”創造非汽油類的產品與服務了解消費者的區隔最佳的加盟團隊改善硬件績效改善存貨管理產業成本領導符合規格與準時改善環境、健康和安全新產品之ROI新產品的接受程度目標區隔的占有率經銷商品質評等存貨水準斷檔率作業成本(與競爭者比較)生產差異非預期停機環保事故安全事故學習成長面受激勵與培訓的員工團隊合作個人的成長功能性技能之優越性領導技能整合力流程改善Y2K問題個人計分卡員工回饋

52、策略技能涵蓋率系統建置之里程碑行動氣候能力資訊科技完善的訂購(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.41-2. )舉例：某石油公司的戰略地圖75確定集團層的預算目標體系集團整體資產規模、收入水平目標集團相關業務的市場排名及占有率集團新的市場進入與收縮集團整體盈利能力及現金流量集團核心業務增長水平集團員工創造效益水平集團創新能力年度預算目標將企業集團年度預算目標納

53、入四項指標體系進行設計。76確定集團層的預算目標體系 再將四項指標體系劃分為集團層具體預算目標：77預算總目標在各子公司的分解、落實，也要分兩個層次進行：第一個層次是母公司將預算總目標分解、落實到各個子公司，也就是各個投資中心；第二個層次是各個投資中心將承擔的預算目標分解、落實到內部的各個利潤中心和成本中心。(一)使用投資報酬率方式分解預算目標的依據1獲得理想的投資報酬，是投資者的權益、經營者的責任。2提高投資報酬率，是投資者與經營者的共同目標。3使用投資報酬率指標，有利于增強企業的效益意識。78(二)預算目標的分解方法1投資報酬率水平的選擇預算指標水平可以區分為三種：一是可行的；二是理想的；

54、三是超理想的。2預算目標的分解步驟與方法第一步，由母公司在參照國內外同行業的先進水平、各子公司的歷史最高水平及綜合考慮企業內外環境、條件的基礎上，擬定各個子公司的投資報酬率；再用擬定的各投資報酬率乘以各子公司的資本金，求得各子公司的利潤目標；然后，將各子公司的利潤目標相加得出整個集團企業的利潤目標。第二步，母公司召集由各子公司董事長、總經理和財務負責人參加的預算工作會議，將母公司擬定的投資報酬率和利潤目標下達到各子公司。第三步，各子公司根據母公司下達的預算目標進行測算，編制全面預算草案。第四步，各子公司反饋預算目標及全面預算草案編制情況，經過多次測算、協調，達成一致；如果某子公司確有理由需要調

55、整母公司下達的預算目標，母公司應準予調整，并相應調整其他子公司的預算目標，以保證整個集團預算總目標的落實。79首先，集團公司預算委員會參照國內外同行業的先進水平，在各子公司歷史最高水平并綜合考慮企業內外環境、條件的基礎上，擬定A、B、C三個公司2005年的資本報酬率分別為25%、15%和13%；由此推算出各子公司的利潤目標分別為：A公司：凈利潤=1600025%=4000(萬元)利潤總額=4000(133%)=5970(萬元)B公司：凈利潤=1000015%=1500(萬元)利潤總額=1500(133%)=2239(萬元)C公司：凈利潤=1000013%=1300(萬元)利潤總額=1300(133%)=1940(萬元)集團公司：投資收益=4000100%+150080%+130060%=5980(萬元)綜合投資收益率=598030000=199%80達2005年預算目標。再后，各子公司經過認真測算，并經過各子公司董事會研究，表示同意接受集團公司下達的預算目標。(三)分解預算目標的注意事項1要充分了解預算目標分解的難度。2企業集團進行全面預算管理的依據。中華人民共和國公司法沒有規定企業集團對所屬成員單位在預算控制方面的權利。3投資報酬率指標的選擇問題。81國外多數企業的評價指標體系都是以投資報酬率為