1、泓域/微特電機(jī)組件公司績(jī)效評(píng)價(jià)微特電機(jī)組件公司績(jī)效評(píng)價(jià)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115200195 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc115200195 h 2 HYPERLINK l _Toc115200196 二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc115200196 h 5 HYPERLINK l _Toc115200197 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115200197 h 6 HYPERLINK l _Toc115200198 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115200198 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc115200199 三、 相信正態(tài)分布曲線 PAGEREF _Toc115200199 h 7 HYPERLINK l _Toc115200200 四、 績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位 PAGEREF _Toc115200200 h 7 HYPERLINK l _Toc115200201 五、 績(jī)效的分類及性質(zhì) PAGEREF _Toc115200201 h 15 HYPERLINK l _Toc115200202 六、 績(jī)效的含義 PAGEREF _Toc115200202 h 21 HYPERLINK l _Toc115200203 七、 薪酬的基本功能 PAGEREF _To

3、c115200203 h 23 HYPERLINK l _Toc115200204 八、 報(bào)酬的概念 PAGEREF _Toc115200204 h 25 HYPERLINK l _Toc115200205 九、 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則 PAGEREF _Toc115200205 h 26 HYPERLINK l _Toc115200206 十、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo) PAGEREF _Toc115200206 h 29 HYPERLINK l _Toc115200207 十一、 量表法 PAGEREF _Toc115200207 h 31 HYPERLINK l _Toc115200208 十二、 績(jī)效評(píng)

4、價(jià)方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc115200208 h 38 HYPERLINK l _Toc115200209 十三、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc115200209 h 43 HYPERLINK l _Toc115200210 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc115200210 h 43 HYPERLINK l _Toc115200211 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc115200211 h 45 HYPERLINK l _Toc115200212 十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc115200212 h 49項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)

5、目單位項(xiàng)目單位：xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約80.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積53333.00（折合約80.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積95285.33。其中：主體工程63049.22，倉(cāng)儲(chǔ)工程13966.48，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施12657.66，公共工程5611.97。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施

6、工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。為提高民眾的生活質(zhì)量，國(guó)家有動(dòng)力提高國(guó)產(chǎn)藥物的普及性，讓更多的民眾有能力承擔(dān)其所需要的藥物治療，制藥企業(yè)在較強(qiáng)的增長(zhǎng)預(yù)期下也有意愿投入新藥及仿制

7、藥研發(fā)。根據(jù)弗若斯特沙利文預(yù)測(cè)，未來(lái)我國(guó)生物藥和生物類似藥行業(yè)將會(huì)保持快速增長(zhǎng)勢(shì)頭。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35885.59萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資28196.42萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的78.57%；建設(shè)期利息711.21萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.98%；流動(dòng)資金6977.96萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.45%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資28196.42萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用25037.79萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2458.35萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)700.28萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主

8、要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入68200.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用55694.18萬(wàn)元，納稅總額5982.10萬(wàn)元，凈利潤(rùn)9143.57萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.82%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值11419.83萬(wàn)元，全部投資回收期6.18年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積53333.00約80.00畝1.1總建筑面積95285.33容積率1.791.2基底面積32533.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝350.892總投資萬(wàn)元35885.592.1建設(shè)投資萬(wàn)元28196.422.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元25037.79

9、2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2458.352.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元700.282.2建設(shè)期利息萬(wàn)元711.212.3流動(dòng)資金萬(wàn)元6977.963資金籌措萬(wàn)元35885.593.1自籌資金萬(wàn)元21370.923.2銀行貸款萬(wàn)元14514.674營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元68200.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元55694.186利潤(rùn)總額萬(wàn)元12191.437凈利潤(rùn)萬(wàn)元9143.578所得稅萬(wàn)元3047.869增值稅萬(wàn)元2619.8510稅金及附加萬(wàn)元314.3911納稅總額萬(wàn)元5982.1012工業(yè)增加值萬(wàn)元20619.0413盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元26628.04產(chǎn)值14回收期年6.18含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部

10、收益率18.82%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元11419.83所得稅后公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：張xx3、注冊(cè)資本：1050萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-10-237、營(yíng)業(yè)期限：2012-10-23至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來(lái)，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng)，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)

11、品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14006.5111205.2110504.88負(fù)債總額8215.276572.226161.45股東權(quán)益合計(jì)5791.244632.994343.43公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入44959.3935967.5133719.54營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1112

12、3.438898.748342.57利潤(rùn)總額10063.068050.457547.30凈利潤(rùn)7547.305886.895434.06歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)7547.305886.895434.06相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒(méi)有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者，微軟不會(huì)立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績(jī)，如果實(shí)在不行，才會(huì)將其淘汰。績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位（一）績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績(jī)效管理是一個(gè)組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力工具。

13、任何一個(gè)組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)具體實(shí)施的，在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，績(jī)效管理承擔(dān)著具體的實(shí)踐重任，績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過(guò)來(lái)，從績(jī)效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有戰(zhàn)略就談不上績(jī)效管理。因此，績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)際上是組織對(duì)未來(lái)結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績(jī)效要求、通過(guò)持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個(gè)崗位的基本職責(zé)進(jìn)一步分解到各個(gè)崗位，形成每個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)。這樣就可以把每個(gè)崗位員工的工作目標(biāo)加以有效的整合，形成合力，有效地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（

14、二）績(jī)效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系績(jī)效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績(jī)效管理工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計(jì)（jobdesign）是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)與滿足個(gè)人需要而進(jìn)行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程。績(jī)效管理工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計(jì)、工作分析的結(jié)果會(huì)影響績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式，是績(jī)效管理系統(tǒng)

15、設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，同時(shí)，績(jī)效管理的結(jié)果反過(guò)來(lái)又會(huì)對(duì)工作設(shè)計(jì)和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計(jì)確立了為達(dá)到特定的組織目標(biāo)所要進(jìn)行的具體工作活動(dòng)，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責(zé)，這些都成為構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，無(wú)論是績(jī)效目標(biāo)的確定還是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，都要依據(jù)工作設(shè)計(jì)與工作分析所確定的工作活動(dòng)和具體的任務(wù)與職責(zé)，使績(jī)效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，考評(píng)指標(biāo)與具體的工作任務(wù)及職責(zé)相對(duì)應(yīng)。績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)工作設(shè)計(jì)與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計(jì)與工作分析中所存在的問(wèn)題，從而可以考慮重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)與工作分析。如果在績(jī)效評(píng)價(jià)中員工的績(jī)

16、效存在較大的問(wèn)題，而通過(guò)原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設(shè)計(jì)與工作分析出了問(wèn)題，就需要重新設(shè)計(jì)工作活動(dòng)和界定具體的工作任務(wù)與職責(zé)。因此，績(jī)效管理的結(jié)果成為驗(yàn)證工作設(shè)計(jì)與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)與工作分析。2、績(jī)效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過(guò)程。而甄選selection）是組織通過(guò)運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平，預(yù)測(cè)他們未來(lái)的工作績(jī)效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者的過(guò)程。人員招募與甄選在很大程度

17、上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會(huì)間接影響績(jī)效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進(jìn)行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績(jī)效目標(biāo)，取得良好的績(jī)效結(jié)果；反之，就難于實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，不能取得良好的績(jī)效結(jié)果。績(jī)效管理對(duì)人員招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績(jī)效管理的結(jié)果可能會(huì)促進(jìn)組織的人員招募與甄選活動(dòng)。在績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)于員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中所存在的問(wèn)題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無(wú)法滿足工作任務(wù)的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決時(shí)，都需要組織進(jìn)行人員招募與甄選活動(dòng)。績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以對(duì)人員招募甄選的有效性和可靠性進(jìn)

18、行驗(yàn)證。人員招募與甄選過(guò)程中要采用一系列的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當(dāng)，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績(jī)效。通過(guò)對(duì)所選擇人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，把評(píng)價(jià)結(jié)果與招募甄選過(guò)程中的測(cè)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行比較，就可以驗(yàn)證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過(guò)績(jī)效管理，管理者能夠加深對(duì)組織內(nèi)各個(gè)崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績(jī)效特征之間關(guān)系的理解，從而對(duì)人員招募與甄選提供有益的參考。3、績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工完成好當(dāng)前的工作；而開(kāi)發(fā)（develop

19、ment）的主要目的是使員工獲得未來(lái)工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來(lái)崗位和工作的需要培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)對(duì)績(jī)效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過(guò)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績(jī)效管理中的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)及其權(quán)重就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。績(jī)效管理對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的影響是多方面的。績(jī)效管理的目的是改進(jìn)和提高績(jī)效，本身就包含對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)的內(nèi)容。在績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)績(jī)效考評(píng)結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、在知識(shí)和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方面的相應(yīng)需要，使培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)更具有針對(duì)性和目的性。而培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進(jìn)而提

20、高他們的工作績(jī)效，因此對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果的評(píng)估盡管要從多個(gè)層面來(lái)進(jìn)行，但最高層次的評(píng)估還是要從培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)后工作績(jī)效的變化情況來(lái)進(jìn)行。4、績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過(guò)程。在人力資源管理活動(dòng)中，績(jī)效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成。績(jī)效管理與薪酬管理都是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的重要因素。薪酬管理

21、對(duì)績(jī)效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果與績(jī)效相聯(lián)系，會(huì)對(duì)員工努力取得優(yōu)異績(jī)效具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，如果相應(yīng)的項(xiàng)目是直接或間接與績(jī)效相聯(lián)系的，就會(huì)對(duì)員工具有誘導(dǎo)作用，激勵(lì)員工努力地完成績(jī)效目標(biāo)，取得更好的工作績(jī)效。在績(jī)效管理過(guò)程中需要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，可采取的激勵(lì)措施很多，但薪酬激勵(lì)是基本的激勵(lì)手段。績(jī)效管理對(duì)薪酬管理具有直接的影響，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績(jī)效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對(duì)價(jià)值來(lái)確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個(gè)工資范圍內(nèi)具體落在哪個(gè)點(diǎn)或哪個(gè)等級(jí)上一般是由員工的工作績(jī)效決定的。而獎(jiǎng)勵(lì)工資部分則更為直接

22、地與績(jī)效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效以及組織的整體經(jīng)營(yíng)狀況，來(lái)制訂個(gè)人或集體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。盡管績(jī)效管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)薪酬福利方案的實(shí)施具有直接的影響，但同時(shí)也要重視績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績(jī)效管理與員工流動(dòng)管理的關(guān)系員工流動(dòng)（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動(dòng)。它影響著一個(gè)組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動(dòng)主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動(dòng)可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長(zhǎng)期保持活力與增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，不合理的人員流動(dòng)則會(huì)導(dǎo)致核心員工的流失，造成人力資源浪費(fèi)，進(jìn)而對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必

23、要對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理。所謂員工流動(dòng)管理，是指對(duì)組織員工的流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來(lái)的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動(dòng)管理是強(qiáng)化績(jī)效管理的一種有效形式。通過(guò)晉升、解雇等員工流動(dòng)管理的方法可以激勵(lì)員工不斷地提高工作績(jī)效.努力達(dá)成績(jī)效考核目標(biāo)，促進(jìn)績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。同時(shí)，績(jī)效管理的結(jié)果也會(huì)影響員工流動(dòng)管理的相關(guān)決策。當(dāng)績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績(jī)效中存在較大問(wèn)題，表明其無(wú)法勝任現(xiàn)有工作時(shí)，就可能需要進(jìn)行降職、調(diào)動(dòng)甚至解雇處理。在職位調(diào)整過(guò)程中，作出降職、調(diào)動(dòng)特別是解雇的處理必須有明確的理由，對(duì)理

24、由的解釋必須令人信服，而公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當(dāng)績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績(jī)效，這種優(yōu)異的績(jī)效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時(shí)，就成為進(jìn)行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績(jī)效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績(jī)效管理確實(shí)具有自己的一些獨(dú)特性，但是對(duì)于微軟來(lái)講，并沒(méi)有把研發(fā)人員和其他人員分別對(duì)待，微軟在全球推行一致的績(jī)效管理體系。微軟的績(jī)效管理理念就是要把個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、業(yè)務(wù)單元績(jī)效跟公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起，從而使每個(gè)微軟人明白組織存在的價(jià)值和意義，以及個(gè)人在整個(gè)組織中的作用和價(jià)值。以微軟研究院為例

25、，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽(tīng)起來(lái)會(huì)感覺(jué)比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來(lái)510年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營(yíng)技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會(huì)根據(jù)中國(guó)人才市場(chǎng)的匹配情況分析自己的優(yōu)勢(shì)所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效主要是從兩個(gè)方面進(jìn)行衡量的。首先是對(duì)外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)協(xié)會(huì)上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準(zhǔn)的制定，這些外部的成績(jī)是衡量研究水平高低的一個(gè)很客觀地評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。其次，研究成果是否對(duì)微軟未來(lái)的產(chǎn)品有

26、影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長(zhǎng)和領(lǐng)先，這些都是評(píng)估的重要指標(biāo)。績(jī)效的分類及性質(zhì)（一）績(jī)效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績(jī)效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績(jī)效分為組織績(jī)效，群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效，即組織的整體績(jī)效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過(guò)程。早期對(duì)企業(yè)組織的績(jī)效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開(kāi)始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量。1992年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“

27、綜合平衡計(jì)分卡良好的績(jī)效測(cè)評(píng)”一文，為組織績(jī)效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開(kāi)始把組織績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績(jī)效的基本框架。群體績(jī)效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績(jī)效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對(duì)于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是個(gè)體性的，相對(duì)于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門

28、或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對(duì)群體績(jī)效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī)，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績(jī)效既包括任務(wù)績(jī)效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績(jī)效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過(guò)程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效，也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況

29、下員工個(gè)人和崗位具有對(duì)應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績(jī)效就是員工所在的崗位績(jī)效，雖然組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績(jī)效直接影響著組織績(jī)效和群體績(jī)效，員工個(gè)人績(jī)效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績(jī)效建立在員工個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)之上，組織績(jī)效則是建立在員工個(gè)人績(jī)效及群體績(jī)效基礎(chǔ)之上的。組織績(jī)效、群體績(jī)效是通過(guò)個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的，離開(kāi)個(gè)人績(jī)效，也就無(wú)所謂組織績(jī)效和群體績(jī)效了。群體績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效的整合與放大，而組織績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合與放大。脫離了組織績(jī)效和群體績(jī)效的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)是毫無(wú)意義的，個(gè)人績(jī)

30、效需要通過(guò)組織績(jī)效和群體績(jī)效來(lái)體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過(guò)程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以，組織績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)就是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，而在研究員工個(gè)人績(jī)效問(wèn)題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績(jī)效的性質(zhì)無(wú)論是個(gè)人績(jī)效、群體績(jī)效還是組織績(jī)效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績(jī)效的因素很多，其中，外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對(duì)績(jī)效的影響作用各

31、不相同，在分析績(jī)效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，從而對(duì)癥下藥，更有效地改進(jìn)績(jī)效，提升組織和員工的績(jī)效水平。2、多維性多維性指的是績(jī)效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評(píng)價(jià)。學(xué)者們最初將員工績(jī)效等同于任務(wù)績(jī)效（視為單維度），認(rèn)為績(jī)效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效”二維模型。任務(wù)績(jī)效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績(jī)效（contextualperformance）也叫周過(guò)

32、績(jī)效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績(jī)效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒(méi)有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過(guò)額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績(jī)效。關(guān)系績(jī)效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效之間的區(qū)別任務(wù)績(jī)效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效的主要區(qū)別關(guān)系績(jī)效（周邊績(jī)效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性

33、對(duì)于管理崗位，在任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的基礎(chǔ)上又增加了管理績(jī)效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過(guò)他人把事情辦好，管理人員在工作過(guò)程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過(guò)程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過(guò)程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績(jī)效。對(duì)于組織績(jī)效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)

34、付將來(lái)變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)鏈接何為績(jī)效？過(guò)去，大多數(shù)組織僅僅評(píng)估員工多么好地完成工作說(shuō)明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級(jí)更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對(duì)其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績(jī)效。3、任務(wù)績(jī)效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說(shuō)明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見(jiàn)以及宣揚(yáng)工作場(chǎng)所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為

35、（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無(wú)故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來(lái)看待績(jī)效問(wèn)題。由于影響員工績(jī)效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績(jī)效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來(lái)績(jī)效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來(lái)績(jī)效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評(píng)周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，而不能受其先前績(jī)效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對(duì)績(jī)效不同內(nèi)容的關(guān)注

36、程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無(wú)論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來(lái)認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效。績(jī)效的含義績(jī)效（performance）在組織管理中是一個(gè)非常重要的概念，也是一個(gè)含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，要給績(jī)效下一個(gè)明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典中對(duì)英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”，這個(gè)界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績(jī)效就是業(yè)績(jī)與效率；業(yè)績(jī)一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平。業(yè)績(jī)與效率是互為補(bǔ)充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力，外部

37、效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個(gè)時(shí)期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，研究的學(xué)科視角不同，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也是不同的。從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人上，只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會(huì)造成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)

38、的角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對(duì)組織所要求的績(jī)效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾時(shí)，組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場(chǎng)的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會(huì)學(xué)的角度看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的，而自己的績(jī)效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績(jī)效是我們作為社會(huì)成員的義務(wù)，我們受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。事實(shí)上，績(jī)效本身是一種客觀存在，但

39、這種客觀的績(jī)效水平需要經(jīng)過(guò)評(píng)判者的主觀評(píng)價(jià)，形成績(jī)效信息，才能對(duì)管理決策產(chǎn)生影響。因此，績(jī)效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程。績(jī)效不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程對(duì)于績(jī)效結(jié)果，不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益；對(duì)于績(jī)效過(guò)程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺(jué)察的能力和態(tài)度。對(duì)員工個(gè)人而言，反映一個(gè)人工作績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。績(jī)效工作能力（水平）工作結(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。薪酬的基本功能薪酬既

40、是企業(yè)為員工提供的收入，又是企業(yè)的一種成本支出，它代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關(guān)系。這種利益交換關(guān)系具有以下功能：（1）激勵(lì)功能。企業(yè)支付給員工的薪酬是對(duì)員工勞動(dòng)付出的認(rèn)可，是員工滿足自己與家人需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。企業(yè)通過(guò)支付給員工不同的薪酬，來(lái)評(píng)價(jià)員工個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績(jī)效，進(jìn)而為員工帶來(lái)更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟(jì)條件得到不斷地改善，而且是對(duì)員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業(yè)中的價(jià)值和社會(huì)地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發(fā)其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質(zhì)

41、上表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間達(dá)成的一種供求契約，員工通過(guò)自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，而企業(yè)對(duì)員工的貢獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。員工通過(guò)勞動(dòng)獲得薪酬來(lái)維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。同時(shí)，他還必須利用這些薪酬來(lái)養(yǎng)育子女和進(jìn)行自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的再生產(chǎn)和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。（3）調(diào)節(jié)功能。薪酬差別是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源合理流動(dòng)和配置的一個(gè)重要“調(diào)節(jié)器”一方面，企業(yè)可以通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)和傾斜，將企業(yè)目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與企業(yè)期望的行為實(shí)現(xiàn)高度一致，并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動(dòng)，從而調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)上人力

42、資源的數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置；另一方面，企業(yè)通過(guò)制定有效的薪酬差距水平，向社會(huì)傳遞了重要信息，當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬與同類企業(yè)相比有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，企業(yè)對(duì)外部人員也就具有了很強(qiáng)的吸引力，這樣企業(yè)就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業(yè)提供的薪酬對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)對(duì)內(nèi)又具有公平性，使員工的勞動(dòng)付出獲得了應(yīng)有的報(bào)酬，體現(xiàn)了員工的能力和貢獻(xiàn)，這就會(huì)使絕大多數(shù)員工感受到企業(yè)對(duì)自己的重視以及組織的公平感。為了繼續(xù)拿到這些薪酬，他們會(huì)選擇留在企業(yè)，而不會(huì)輕易離開(kāi)企業(yè)，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對(duì)企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換

43、員工勞動(dòng)的一種成本投入，實(shí)際上也是對(duì)人力資源這一勞動(dòng)要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業(yè)支付員工薪酬是為了帶來(lái)預(yù)期的大于成本的收益，使員工創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自身獲得的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。報(bào)酬的概念報(bào)酬（rewards）是一個(gè)綜合的概念，一個(gè)員工因?yàn)槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報(bào)酬。在企業(yè)中，報(bào)酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造等）付給的相應(yīng)的回報(bào)。在員工的心目中，報(bào)酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人的能力和發(fā)展前景。報(bào)酬

44、根據(jù)激勵(lì)源可分為內(nèi)在報(bào)酬（intrinsicreward）和外在報(bào)酬（extrinsicreward）。內(nèi)在報(bào)酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，包括參與決策、自由分配工作時(shí)間及方式、較多的職權(quán)、有趣的工作、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元化；挑戰(zhàn)性工作等。這類報(bào)酬都是工作參與的結(jié)果，人力資源管理過(guò)程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時(shí)間、工作輪換等做法，正是出于員工追求內(nèi)在報(bào)酬的考慮。外在報(bào)酬主要是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬，包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬就是薪酬，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽(yù)與地位、特定停車位等。績(jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到

45、績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則。績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀地評(píng)價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說(shuō)話”，評(píng)價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開(kāi)化原則。組織的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開(kāi)。只有這樣才能使員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生信任感，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評(píng)價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級(jí)不同導(dǎo)致的差異化。一方面績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的

46、評(píng)價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)具有針對(duì)性和激勵(lì)性。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對(duì)不同崗位應(yīng)制定出不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)管理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則。績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評(píng)價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性原則。可行性是指任何一次績(jī)效評(píng)價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要

47、為參與評(píng)價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案時(shí)必須對(duì)限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問(wèn)題等進(jìn)行可行性分析，以便評(píng)價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：一是指評(píng)價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評(píng)價(jià)目的的要求，要根據(jù)評(píng)價(jià)目的來(lái)設(shè)計(jì)和選擇評(píng)價(jià)工具；二是指績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績(jī)效評(píng)價(jià)既是對(duì)員工過(guò)去和現(xiàn)在的考察，也是對(duì)員工未來(lái)行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)。因此，只有將員工的績(jī)效評(píng)價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問(wèn)題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋

48、原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評(píng)價(jià)是沒(méi)有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒(méi)有積極反饋的績(jī)效評(píng)價(jià)，是無(wú)法真正激勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績(jī)效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工認(rèn)識(shí)到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)本身也具有相對(duì)的獨(dú)立性，構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對(duì)這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期以及評(píng)價(jià)結(jié)

49、果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)內(nèi)容就是要解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題。在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)和工作能力（包括潛力）評(píng)價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評(píng)價(jià)周期即“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，可分為月度評(píng)價(jià)、季度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)等多種類型，評(píng)價(jià)周期的選擇受評(píng)價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評(píng)價(jià)主體就是“誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)”，根據(jù)掌握的績(jī)效評(píng)價(jià)信息的不同，評(píng)價(jià)主體除了評(píng)價(jià)對(duì)象的上級(jí)外，也可以選擇同級(jí)（同事）評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及本人自評(píng)等方式進(jìn)行，為了保證評(píng)價(jià)的公正客觀，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的各

50、個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程才是科學(xué)、有效的，評(píng)價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績(jī)效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)。績(jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過(guò)程。績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)，就無(wú)法對(duì)部門和員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績(jī)效反饋將失去依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)也將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。績(jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次，一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)；二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)

51、價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)揮導(dǎo)向作用。績(jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，如確定如何激勵(lì)員工，使其有更好的績(jī)效表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決

52、策提供依據(jù)。考核性評(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此，發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)其潛力的目的，這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。量表法量表法（scalingmethod）是指將績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

53、之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級(jí)，通過(guò)設(shè)置量表來(lái)實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法，量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)成要素來(lái)設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績(jī)效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評(píng)價(jià)法，它列舉出一些組織所期望的績(jī)效評(píng)價(jià)要素（如質(zhì)量

54、、數(shù)量或個(gè)人特征等），不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志，對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要的說(shuō)明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開(kāi)口績(jī)效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間：說(shuō)明：請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作績(jī)效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工

55、績(jī)效等級(jí)的小方框，如果績(jī)效等級(jí)不合適，請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣，并加以說(shuō)明。請(qǐng)按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來(lái)核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級(jí)擇一法等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既簡(jiǎn)單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒(méi)有使用圖示，而是采用了一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)來(lái)表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨

56、定評(píng)分表為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績(jī)效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績(jī)效采用行為錨定量表法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績(jī)效評(píng)價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等級(jí)績(jī)效水平的關(guān)鍵事

57、件進(jìn)行描述。（2）建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)（通常是510個(gè)左右），并對(duì)這些績(jī)效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績(jī)效要素中。一般來(lái)說(shuō)，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績(jī)效評(píng)價(jià)要素與第組是相同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評(píng)價(jià)要素。（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。由第二組人員對(duì)關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評(píng)定，以判別它們是否有效地代表某一工作績(jī)效要素所要求的績(jī)效水平。對(duì)行為的評(píng)定大

58、多選擇7級(jí)或9級(jí)尺度進(jìn)行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng)價(jià)者更清楚地理解各種績(jī)效等級(jí)上的工作績(jī)效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)者更為有效地向評(píng)價(jià)對(duì)象提供反饋。各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評(píng)價(jià)者采用行為錨定量表法對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評(píng)價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過(guò)程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長(zhǎng)，同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力：對(duì)于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績(jī)

59、效評(píng)價(jià)和管理：經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作。覺(jué)得投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)他不會(huì)向上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：?jiǎn)T工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國(guó)學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評(píng)價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表

60、法而開(kāi)發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績(jī)效評(píng)價(jià)中，并被作為一種減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的手段。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評(píng)價(jià)表格，然后再根據(jù)一個(gè)特定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定每一位被評(píng)價(jià)者在每一種績(jī)效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評(píng)價(jià)者選擇。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法與其他評(píng)價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對(duì)一般工作人員的評(píng)價(jià)，也適用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來(lái)，今后的評(píng)價(jià)都可以依此操作。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響