1、明茨伯格的”五”字組織結構理論 內容導航明茨伯格的簡介明茨伯格與戰略管理 明茨伯格與他的”五”字組織結構理論 明茨伯格的簡介Henry Mintzberg is Cleghorn Professor of Management Studies at McGill University in Montreal and professor of organization at INSEAD in France. Well known for his studies of strategic development and of managerial practice, Mintzberg is a

2、uthor or coauthor of seven books including.亨利明茨伯格是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在戰略管理和經理角色方面。代表作:1979年組織的結構 1983年“五”字組織結構 1994年戰略計劃的興衰（The Rise and Fall of Strategic Planning） 1999年戰略探險之旅（Strategy Safari）. 明茨伯格與戰略管理 明茨伯格認為，人們對戰略形成的認識就如同盲人摸象 。 明茨伯格將戰略管理分為十個學派，分別為設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權利學派、文化學派、環境學派、結構

3、學派。 學派概述學習學派將戰略形成看作一個應急的過程權力學派將戰略形成看作一個協商過程 文化學派將戰略形成看作一個集體思維的過程 環境學派將戰略形成看作一個反應過程 結構學派將戰略形成看作一個轉變的過程設計學派設計學派就是設計戰略制定的模型以尋求內部能力和外部環境的匹配，SWOT分析即是代表性觀點。核心:將戰略制定脫離于戰略貫徹，即將思維和行動相分離。存在的問題：將思維和行動相分離，需要一個經常實現不了的基本前提。適用情況：需要關鍵地重新定位，或者說處于需要對其策略進行重新定義時期的組織，以及需要對自己發展方向有一個清楚認識的新的組織。定位學派定位學派起源于邁克爾.波特的兩本轟動性的著作：競爭

4、戰略和競爭優勢。它們使定位學派在戰略管理領域占據了主導地位。存在問題：明茨伯格認為，定位學派同樣存在著思考和行動分離的問題，它使戰略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰略學習。另外，我們也不應該忽略一個明顯的問題就是，定位學派將將企業競爭優勢歸結于企業所處的市場結構與市場機會等，就是所謂的企業競爭優勢外生論。企業家學派企業家學派將戰略形成過程集中在個別領導人身上，而且強調某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰略形成看作是一種與形象和方向感有關的看法，其核心概念是“遠見”。簡單明了的藥方：去尋找新的、有遠見的企業領導人。存在問題：企業家學派用到的方法是冒險的，它以企業家個人健康和幻想作為賭注。

5、適用情況：創辦企業，處于困境中的組織和處于不斷進步階段的小企業。認識學派認識學派認為如果要去具體了解戰略的形成過程，那最好的方法就是去研究戰略家的思想。存在問題：認識學派的研究成果雖然對認識心理學有很好的借鑒作用，但對戰略管理研究的貢獻卻很有限。權利學派權力學派將戰略形成看作是一個受到權力影響的過程，它強調權力和政治手段應用于戰略談判以利于獲得特殊利益。明茨伯格認為，權力學派將權力和政治引進戰略形成過程是有其意義的，因為我們必須承認，在很多情況下，組織或多或少會受到政治和權力因素的影響。文化學派把權力放在鏡子面前，看到的翻轉的背面的影像就是文化。權力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進集體

6、。存在問題：文化學派相對于定位學派人為的精確性，其缺點是概念的模糊性。另外，它還會阻礙必要的改變。而且，由于文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并會對其造成破壞。意義：引入了社會過程中重要的集體思維，確立了組織風格和個人風格的同等地位，并且便于建立整體性的觀念。結構學派結構學派包含了前面的所有內容，但它卻運用了自己的獨特視角。和其他學派的根本區別：它提供了一種調和的可能，一種對其他學派進行綜合的方式。這一學派一方面將組織和組織周圍的狀態描述為結構，另一方面將戰略形成過程描述為轉變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態和變遷。存在問題：總的來說，結構學派給戰略形成這個混亂的領

7、域帶來了某種秩序。但是組織從結構中獲益的同時，也會從中受到損害。因為它可能會讓我們忽視混亂世界的細微差別，而不能真正深入揭示出事物之間的復雜關系。明茨伯格對戰略的總體看法大象是處于生長發育中的復雜機體，戰略管理領域也是如此。即使不能完全看清，我們也應該能夠更逼近戰略形成的本來面目。明茨伯格認為，每個戰略過程都應該將不同學派的各個方面結合起來，因為不可能去想象一個嚴肅認真的組織在戰略制定時不考慮精神和社會的因素、不考慮環境的影響、不受領導力的左右、不經組織力量的推動、不在漸進和改革之間進行權衡。明茨伯格告訴我們： 設計學派“三思而后行”； 計劃學派“及時處理，事半功倍”； 定位學派“讓事實說話吧

8、，媽媽”； 企業家學派“帶我們見你的頭”； 認識學派“一旦我相信了就會看到”； 學習學派“失敗了，再來”； 權力學派“當心第一”； 文化學派“蘋果掉下來的地方從不會離 樹太遠”； 環境學派“要看情況而定”； 結構學派“任何事情都有個季候”明茨伯格與他的”五”字組織結構理論 五種協調機制五個基本構成部分五種流程系統七種組織結構類型五種協調機制1、相互協調（Mutual Adjustment）2、直接監督（Direct Supervision）3、標準化（Standardization） 工作過程標準化（Standardization of Work Process） 產出標準化(Standard

9、ization of outputs) 工作技能標準化(Standardization of Skills) 理念標準化(Standardization of Norms)1、相互協調（Mutual Adjustment）MA管理者分析者作業者作業者圖1 相互調整方式3、標準化（Standardization）MA產出工作圖3 標準化協調方式過程標準化成果標準化投入技能標準化文化理念標準化 五個基本構成部分經營核心（operating core）戰略頂點（strategic apex）中間聯系（middle line）技術結構（techno structure）支持人員（support stu

10、ff）意識形態（ideology）五種組織結構類型（一）組織結構環境的決定因素（二）組織結構的七種基本類型組織結構環境的決定因素 環境多樣化=復雜性 * 變化的頻率 簡單 復雜機械官僚化標準化工作流程和產出專業組織標準化技能和規范初始企業家直接監管臨時性委員會相互調整穩定動態組織結構七種基本類型的主要特點環境（狀況）要素設計參數環境內部組織的主要部分主要協調機制簡單結構簡單/動態的競爭小年輕簡單工作CEO控制戰略頂點直接管理（監督）機械官僚化簡單/靜態老大規模規范化任務技術控制技術結構工作標準化職業官僚化復雜/靜態簡單系統專門控制經營核心技能標準化分部化簡單/靜態分散化老規模更大劃開的工作中間

11、線控制中間線產出標準化臨時委員會復雜/動態一般較年輕復雜工作專家控制經營核心支持人員手工調節教會型簡單/靜態中年常常是孤立的簡單系統意識形態控制意識形態理念標準化網絡組織動態 常常是年輕的專門控制戰略頂點或支持人員聯網和相互聯系組織結構的七種基本類型主要特點簡單結構機械官僚化職業官僚化分部化臨時委員會教會型網絡組織簡單結構一般，它幾乎沒有或根本沒有技術專家體制，很少的支持職員，松散的任務劃分，單位間只存在非常小的區別，和一個小的管理的階層。 它的行為中很少的部分被定型，并且它很少利用計劃，訓練，和聯絡意向。 協調機制：很大程度上被直接的監督所影響。特別是，全部重要的決策權利傾向于集中在首席執行

12、官的手里。因此，戰略性頂點作為結構的關鍵部分出現；的確，結構經常由僅僅一個人的戰略頂點和有機的經營核心組成。 大多數組織在他們的成長時期經歷過簡單結構。在完全相同的時刻，簡單結構的環境傾向于簡單和動態。 簡單結構另一種一般狀態是非復雜和不按章管理一個技術系統。 機械官僚化 機械官僚化是工業革命的產物。當工作崗位越來越細，工作被高度標準化以后，組織如同高度民主程序化的潤滑良好的機械一樣運行。個人組織顯示為領導在運行基礎之上，而機械官僚化組織則較為復雜，其一側是技術型的專業參謀在規劃每個人的工作，另一側為支持型的個人參謀提供幫助，還有從中間聯系等級控制眾多從事低等工作的人員。一般被發現于那些成熟組

13、織內，這些組織足夠大到有重復和標準化需要的執行工作的容量， 并且足夠成熟以至于能停留在它希望使用的標準上。往往多見于穩定、成熟的進行大批量生產或者具有大眾化服務技術的行業，如汽車業、航空業和郵政部門。機械官僚化 因為機器官僚政治主要依靠為了經營工作過程的標準化，技術專家體制主要依賴它安排做標準化的那些分析家，他們是結構的關鍵部分。機器官僚化的工作最重要是被在簡單和穩定的環境里發現。這些是 行為組織，而不是解決問題 的組織。 職業官僚化 職業官僚化依賴于標準化技能和它相關設計參數、培訓和教導（思想灌輸）的協調。它在經營核心雇傭適當的用于培訓和教導的專家、專業人士，并且對他們的工作實行相當的控制。

14、控制自己的工作意味著專業人員工作對于他的同事而言是相對獨立的，但是與他服務的顧客密切相關。職業官僚化 職業官僚化強調某個專業人員的特質的權威-專家意見的力量。職業官僚化的策略很大程度上來自于它組織內部的專業人員，就像來自于外部的職業組織那樣。 就像機器官僚化那樣，職業官僚化是一種嚴格的結構，非常適合生產標準產出，但是并不適合生產新的東西。 分部化 分部化組織的整合程度不是很高，像是很多獨立的單位，由一個松散的管理結構所連接。如集團公司或多校園的大學，每個“部門”都有自己的結構，處理自己的事務，并隸屬于一個較遠的中央“總部”。臨時委員會 指的是融合不同領域的專家，形成高效率的團隊。很多臨時性工作的行業，如宇宙航空業、電影制作，甚至游擊戰，都不得不在很多方面進行創新。創新意味著與脫離已經確立的方式。 臨時委員會 僅僅是基于現存的知識和技能去建立新的知識和技能。 在臨時性委員會內專業人員則應該融合他們的努力。 大量的經理職能經理，綜合經理，項目經理。 采取的兩種基礎形式 采取的兩種基礎形式1、經營的臨時性委員會 直接為了它的顧客創新和解決問題。 關鍵特征：它的管理和經營工作傾向于混合進一個單一的努力。 2、管理的臨時性委員會 為了服務它自身而執行項目。 關鍵特征：在管理部分和經營核心之間設立了明確的區分。 教會型 組織如果由濃厚文化所主導，其成員會