1、第二章 哈佛經理弊病診斷經管人員無能癥病例經營者相當于公司的腦人們的腦由大腦、小腦與腦干所組成，它兼備了司令部和參謀總部的功能，能夠對胃、肺、腎、肝等所謂的五臟六腑發號施令。 大腦里的腦干，看起來好象雙層一般，靠近腦干的皮質，叫做“舊皮質”而外側的皮質則叫做“新皮質”。舊皮質主管喜、怒、哀、樂等各種情緒的活動，以及食欲、性欲、從眾欲等本能上的活動?！靶缕べ|”是高等精神活動的大本營，它會憑著學習和經驗的累積而生長。 小腦的機能不是思考事物，而是用來保持身體的平衡。例如，當人們走在獨木橋上時，它能替人們保持身體的平衡，并計算每一步的寬度。此外，人們之所以能用手有規則地敲桌子，也歸功于小腦的功能。根

2、據資料顯示，如果小腦的機能失常，就無法以均勻的速度，敲打同一個地方了。 腦干和意志無關，但它具有調整維持生命所必須的反射運動和內臟活動的任務。當敲桌子不小心碰到滾燙的東西時，會無意識地立即把手縮回來，這就是腦干的功能之一；另外，當敲桌子運動時，心跳會加快，或瞳孔明暗而擴大、縮小等，這些都是因為腦干命令神經發揮功能的緣故。 由此可知，腦的功能可決定人類的一切行為。 如果將腦的任務比喻為企業經營，則相當于能夠決定“企業經營”基本方針，然后根據這個方針掌管行動指令的部門。根據此意義，企業經營中的“腦”，就是所謂的經營者；而經營者對經營的想法和對應的手段，就是“經營方針”吧。無法擬定適當的方針或戰略者

3、稱為虛擬經營者如果，一個本來沒有經營能力的人，不自量力地認為自己具備這種能力而經營企業，會有什么后果呢?如果他走運，企業也許能夠經營得很順利，但這種僥幸的例子并不多，一般來說會把公司帶上倒閉之路。再說，雖然有經營者的秉性，但他的能力不如其他經營者成熟時，后果又是如何呢?這時候他通常會一面嘗試、一面修正錯誤、累積經驗，慢慢地成長為一位有能力獨當一面的經營者?？墒?，問題在于是否有足夠讓他嘗試、改錯的機會。當經濟高度成長時，也許可以沾到“分享市場”的恩惠，但是，在嚴酷的環境之下，這個機會非常少。說不定在他成為一個成功的經營者之前，企業早已遭到倒閉的厄運了。 此外，還有一種以業余性質來經營企業的經營者

4、算不上是真正的經營者，只能稱之為“虛擬經營者”。 這種人或擁有龐大資產，或因為他本人的人生觀使他采取這種立場。可是，唯有在經濟高度成長，任何人都能夠享受到經濟利益的時代，他們才有成功的可能。然而今天，這種經營者生存、獲勝的比例可以說非常低。 由此可知，由缺乏經營能力的人來承擔經營責任的企業，已患了“經營者無能癥”。前面曾說過，“人”、“物”、“財”是機構企業的三大要素。這種說法意味著只要“人”、“物”、“財”三大要素齊全，任何人都可以當企業經營者。但是有能力創立企業是一回事，而有沒有能力把該企業繼續維持下去又是另一回事。 當經濟看好，而且正在高度成長時，不需要太復雜的經營技術，只要買進材料，再

5、把材料加工然后賣出去，就可以賺取利益。不過，今天社會已進入成熟或飽和，再加上企業數有增無減，使競爭日益劇烈，在此背景之下經營者自然必須具有高度的智慧。即使“人”、“物”、“財”三大要素齊全了，也并不表示該企業經營絕對高枕無憂。因此，經營者的能力將受到嚴格的考驗。 真正的經營者和“虛擬經營者，”區別在于真正經營者是否有能力擬定合乎時代要求或適應環境變化的經營方針和經營策略。過去的企業經營有“訂貨型”與“預估型”兩種這里先說明傳統經營法。企業通常有“訂貨型企業”與“預估型企業”兩種型態經營法就是根據這兩種型態區分，可謂涇渭分明?！坝嗀浶推髽I”有一定的顧客(包括來往客戶，需求者和訂購者)，由顧客向乙

6、方公司訂貨。這種形式的企業常見于造船、建筑、土木、鋼管、工具機、印刷等。也就是說，訂貨型企業無法憑自己的意思來制造，而是接到了對方的訂單，才開始從事生產。就拿印刷業與出版業為例來說，通常是由出版社決定書的發行量。現在假設出版社決定發行七千冊，印刷公司接到了訂單，即根據此印制七千冊，而不能僅憑自己的估計與想法認為“那本書可以賣一萬冊”，而自作主張地印一萬冊。 由此可知，“訂貨型大企業”擁有“特定少數”的顧客，并且須按照顧客的訂貨量制造。 與此相反，“預估型企業”的對象通常是“不特定多數”的顧客。即事先無從知道何處有客人，什么人會來買商品。所說的出版業，也許是較具代表性的預估型企業吧。不過究竟可以

7、賣多少，畢竟只是“估計”而已，往往會估計錯誤。訂貨型企業原則上是一切按照對方所指定的工資、加工費、制作費來制造貨品，無法隨心所欲地獲取利益，但預估型企業卻能隨心所欲地設定價格。話雖如此，基于競爭力和該商品本身的壽命，所設定的價格當然必須合理。訂貨型與預估型二者，以預估型比較容易獲得利潤。因為顧客為不特定多數，風險較大，因此必須多獲取一點毛利，否則不容易經營下去。 就費用來說，訂貨型不需要太大的開支，但預估型則得投下龐大的經費。而且，使用經費的方法也各有特征，預估型必須多花一些廣告費、宣傳費，以便讓廣泛的稍費者了解自己產品的特色；訂貨型則不然，雖然無需太多的廣告費和宣傳費，卻必須在訂貨者身上投入

8、一筆交際費。訂貨型與預估型有這種差別，所以二者成長的關鍵也各不相同。訂貨型必須設法爭取“購買型經營”的特色，最要緊的莫過于找到“購買力強的客戶”，只要能牢牢抓住，則客戶成長時，自己也會跟成長。因而“訂貨型企業”常常由經營者帶頭找關系、攀交情，甚至于厚臉皮百般央求，以從“購買力強的客戶”獲得主意。 因此，此型的經營者必須找出購買力強的客戶中握有訂貨決定權的人物，進而設法加強和這一位重要人物的關系。例如，招待他打打高爾夫球、麻將或到夜總會喝一杯；除了逢年過節勤于送禮之外，遇到對方家里的喜慶或不幸事故，都必須參與表示關懷之意等，以增進彼此感情，加強彼此關系。為了達到這個目標，應密切把握住人與人之間的

9、關系，并且技巧地進行“人事管理”。“人事管理”不但要把握當事人在企業內的人際關系，也必須把握企業外的人際關系。由學校、嗜好，或參加企業外的研究會時所建立的關系等，也都必須牢牢地掌握住。因為訂貨型經營的營業活動是否順利，其關鍵即在于人際關系。 “預估型經營”的關系則在于生產“具有吸引力的強勢產品”。在無從了解可處可以找到顧客時，只要生產優良的商品，并憑著宣傳造成強勢，就能夠招徠大批顧客。有些企業雖然善于宣傳，打行銷戰，這種做法雖然能夠暫時吸引顧客，但如果產品質量不高，顧客就不會再購買第二次，也不會再信任該企業了。因此，“預估型經營”的成功決竅，首先是必須開發具吸引力或質量優良的商品，下一個課題則

10、是設法讓顧客了解產品的特色，以激發購買欲。當然，所謂“具吸引力的強勢產品”，是指最能迎合顧客需要的商品。在成熟化的社會最好能抓住顧客的潛在需求。從這個意義來說，“預估型經營”應掌握供需上的共識。經營能力不足癥我們討論過訂貨型經營與預估型經營的特征，而這種經營上的專門技能，已漸漸成為過去，目前似乎不太能派上用場了。因為訂貨型企業大多屬于結構性不景氣的產業，而預估型企業已很難掌握成熟化社會的顧客需要。即使運用訂貨型經營的秘訣，全神投入人事管理，徹底采取交際、招待等戰略，進而和對方建立良好的關系，依然無法獲得企業上視為至寶的訂單。對方會如此婉拒：“不好意思再收您的禮物了!高爾夫和麻將也都不必了。敝公

11、司的經營每況愈下，目前已經失去訂貨的能力。以后有生意可做時，既然和貴公司有這么好的交情，到時候一定優先考慮貴公司，到那時候我們再聯絡吧!”當對方有訂貨能力時，訂貨型的營業方法才派得上用場。對方過去因為能夠，才應邀作客。然而，以目前的狀況來看，即使招待對方，也得不到任何結果，這豈非等于不成反蝕把米? 此外，訂貨型的營業是以“得到對方寵愛”為先決條件。訂貨型企業的最高級推銷員，一定曾每個星期天拜訪客戶，對于掌有購買決定權的重要主管的家，幫他們整理院子，或替他們修理門窗，殷勤服務，努力表現借以“得到寵愛”?？墒?，這種服務如今徒增對方的精神負擔而已。如果再固執下去，很可能會使過去所建立的關系化為烏有，

12、反而得不償失。 另一方面，預估型經營也有一百八十度的轉變。過去，所開發的新產品如果暢銷，即使十年之間不再生產第二種商品，依然可以填飽肚子?？墒亲罱唐返纳芷谟幸荒瓯纫荒昕s短的傾向，例如未明確掌握顧客需求，或暢銷商品一推出市場，公司就會竟相制造類似商品，也是導致商品“短命化”的重要因素。商品的壽命周期縮短，當然不利于資本的回收。于是預估型經營就不容易獲得理想的利潤了。如果無法應付這種環境上的變化，而一成不變地沿用過去的經營方法，總有一天企業會遭到重整，甚至倒閉的厄運。 象這種本身并沒有真正的經營本領，當形勢一有變化就立刻手忙腳亂、露出馬腳的癥狀，姑且稱之為“經營者無能癥”中的“經營能力不足

13、癥”吧!盡管訂貨型經營法已經受經營環境變化影響而派不上用場了，有些經營者卻執迷不悟，認為沒有訂單是因為營業干部未鼓足全勁沖刺所致。這種經營者可能會對營業干部說：“別以為拿不到訂單是受到社會的影響。問題完全在于你自己，一定要好好反省自己的努力夠不夠。反省之后，更要加倍努力以博取客戶的好感。從今以后，凡是到客戶那邊，拿不到訂單就不要回公司來!我的意思是說非要想辦法懇求對方不可，千萬要認真!這樣做，可能會使你流淚，那就哭吧!只要能感動對方就行了，最后一定會給我們訂單。總而言之，你們的誠意還不夠!深夜奇襲、拂曉出擊，誠意和魄力，采取這種戰術應戰吧!懂得我的意思了嗎?” 即使是如此慷慨激昂，奈何依然挽回

14、不了經營情勢的變化。呂有正確掌握瞬息萬變的情勢，并且采取相應措施，這才得以在競爭劇烈的戰場中保全性命。由于經營者的經營能力與智慧不足，故可以說是患了“經營能力不足定”!經營方針缺陷癥人類的疾病通常不只出現一個癥狀，大多數會同時并發許多癥狀。企業經營也是如此，“經營者無能癥”中，除了“經營能力不足癥”之外，多半還會并發“經營方針缺陷癥”。 腦包括大腦、小腦、腦干，它負責向神經發出指令，以完成一切行為。當企業經營環境發生變化，而過去的經營方法已經不能適用時，就必須改用能夠應付這種環境的新方法，并且明確安排構成企業的“人”、“物”、“財”，以決定企業營運的新經營方針。公司若無法擬定這種方針，就是患了

15、“經營方針缺陷癥”。 一家結構性不景氣的鋼鐵公司，在一次高級干部會議上，有這么一段會議紀錄科長：“請社行明示本公司將來的經營方針，應該朝那一方向發展。因為訂單一年比一年減少，而我們已經為公司竭盡全力了，盡管這樣，目前的銷售額卻一蹶不振。決策獨裁專制癥企業的腦病之中，有一個“經營型態”的問題。這里所謂的“經營型態”，并不是指有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企業”、“非同族企業”的型態。 日本式經營有一個特征，那就是“同族企業”。在一百五十四萬家公司法人之中，“同族企業”占了大約59%。所謂同族企業，是指資本與經營未分離的經營型態，亦即由業主并任經營者的企業。如果單純地由業主身兼經營者，只能

16、說是業主公司而已，并沒有什么比較特殊的問題存在。但是這種公司經常出現“獨裁專制癥”。 主腦人物所患的“獨裁專制癥”如果嚴重，干部和員工就會對經營者失去信心，有時甚至造成對立的局面，使公司籠罩在低沉的氣氛下。下面所舉的例子也是“獨裁專制癥”的情形之一。同族經營異常癥同族公司另外還有一個問題，那就是老板的親戚、家屬占據了公司里的樞紐性地位,因而引起種種弊端。姑且把它命名為“親族蠻橫癥”吧!同族公司的成長過程，通常是由創業者獨創事業，白手起家，當事業發展，一旦人手不足，就安插親戚到公司來。這些親戚包括社長夫人，甚至社長的親兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多數的經營者都是因為不愿被人驅使，希望按照自己的志

17、愿來拓展事業，因此才創業的，所以，他親任讓長，而不讓外人參與。 再說，在這些親戚中，被認定是后繼者的人，其培養過程，也和非同族企業由基層干起，在經驗中養成實力，一步一步最后才會升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司來說，如果沒有真才實學，而且受公司上下愛戴，就無法成為一位卓越的領導者。可是同族公司就不然，就算缺乏實力或不為公司上下所愛戴，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也可以順理成章地擔任經營者。問題最多的是不得人緣的家族，或為人父母過分溺愛自己不成器的子女，以致擁護一個不具備領導者條件的人擔任社長。 此“視族癥”如果和“獨裁專制癥”相結合，弊端弊端的嚴重性會更加擴大。結果，常導致無

18、法挽救的“同族經營異常癥侯群”。事例1 四肢無力癥山田制作所的山田社長于第二次世界大戰后，赤手空拳創立了這家公司，目前年營業額已達二十億日圓。山田先生創業之初，從基層開始做起，任何一種業務都親身處理，因此，精通各種實務。再加上性格剛愎，所以任何事都喜歡一手包辦，結果導致公司的干部和員工都抱“我們就是不做老板會做”或“與其做了挨罵不如不做”的想法，呈現出所謂的“四肢無力癥”。公司職員一旦患了“四肢無力癥”，社長就進一步追究責任，并且加以痛責，但是他卻萬萬想不到問題竟然是出在自己身上。 “你們既然不干， 那我自己來干好了!我和你們不同，沒有靠山，我不做誰來做呢?”于是就親身插手現場的工作。這件事就

19、如此惡性循環下去，導致干部徒具虛名，毫無權能，使整個企業最后變成一個缺乏實力的干部和從業人員的集團。雖然營業額已達二十億日元大關，公司上下正在咬緊牙關艱苦奮斗。社長一個人的力量畢竟是有限的，惟有把工作分派給各部門的人去做，同時授權給干部貫徹實行，這才能夠提高營業額，以突破瓶頸。但山田制作所只因為無法治愈“獨裁專制癥”，所以企業無法繼續成長。 事例2 連顧客的午餐也無權決定的總務部長 ORION商事的山中社長，以九十公斤的大塊頭和說起話來象洪鐘也似的聲音，威壓著左右。“笨蛋”、“飯桶”等罵人之聲，常如連環炮般脫口而出。 有一天，山本先生和這位山中社長招待同一位客人。差不多十點三十分左右，公司董事

20、兼總務部長三國先生走進來說：“對不起打擾您，社長，請你看看這個”一面說一面把紙條呈上去。社長看了紙條，皺著眉頭眉頭，看來很不高興似的。山本先生無意中瞥了一下鄰坐山中社長手中的紙條，上面這樣寫著： “社長，請指示下面的問題：第一，要不要請這位客人吃中飯，(1.請他，2.不請他)；第二，請他吃(1.鰻魚飯，2.炸蝦飯，3.快餐)?！?山本先生看完險些笑出聲來。這位總務部長曾經向山本先生透露過： “有一次，一位客人來拜訪社長，我特別叫了鰻魚飯請他，不料，事后社長不高興地說：以后遇到那種客人不必招待他吃鰻魚飯。我當初以為對方是社長的客人，用鰻魚飯款待他比較體面，不料卻挨了罵。后來又有一位顧客來拜訪社長

21、，因為有上次的經驗，山本先生就先打量這位顧客，判斷他的重要性也許不及上一次那一位，于是我就叫了炸蝦飯款待他。沒想到我還是挨了罵。鰻魚飯雖然比炸蝦飯貴了一點，但我認為同樣是社長的客人嘛、花錢何必那么仔細?！?結果，這位總務部長想，與其自己一一判斷，不如直接向社長請示比較保險吧!主腦人物一旦患上了“獨裁專制癥”，連身為董事兼總務部長的經營干部，也會為了芝麻小事而浪費許多寶貴的時間。在總務部長這一階段就已經費了這么多心思，其他職員就更不用說了，他們可能一天到晚得看社長的臉色報告，或請求裁決吧。事例3 無視公司規定的繼任社長山島工業是現任社長山島先生辛苦創立、經營的公司。他在同行一直有很高的評價,也頗

22、得上下同仁的信賴，并不是一個獨裁者?？墒?，對他的公子健二卻寵愛有加。健二幼年時曾經患大病，險些被病魔奪去生命。據說山島先生當時寧愿以自己的生命來換回健二的生命。無論多么有名的經營者或多或少總有一點缺點，山島先生的缺點即在寵壞了健二先生。 山島公司制訂了“經費預算管理規定”，交際費等各種費用都有一定限制，甚至連使用目的也必須考慮成效?？墒侵挥薪《壬猓坏皇茴A算限期，也不受上司稽核，使用目的也憑他自己判斷，所以，公司里其他員工對他深表不滿。在社長眼中，健二先生是繼任者，當然和公司員工不同，因此，未限制其使用金錢，讓他學習將來如何當一個經營者。 公司規定業務上不得使用私人汽車，公私分明。當

23、然，私人汽車所肇的車禍，公司一概不予負責?？墒?，健二先生似乎并不滿意公司所用的國產車，把自己的進口車開進公司充當業務之用。為了營業活動而挨家挨戶訪問顧客時，公司里的同事都開著有公司名的車子去訪問，唯獨健二元先生是開著進口車，車身上當然沒有公司名。和社長來往的客戶也因此而顯得不高興。此外，健二先生擔任采購業務時，曾經有一次他采購的貨物堆積在倉庫中無法使用，影響公司收益相當大。要是普通職員犯了這種錯誤，都會受到處罰，但是健元先生卻例外。公司規定營業干部必須每天寫“營業日志”，健二先卻一次也沒寫過。上班時間也是一樣，公司對作息時間規定得很清楚，但是健二先生從未按照規定打卡。名片是由總務科按照一定格式

24、印制的，只有健二先生使用特別印制的名片。 公司規定外出時，必須在外出簿上寫清楚目的地、要辦的事、外出時刻、預定回公司時刻等等，但是他卻不愿意按照規定寫，就算寫了，有時候也只是應付一下。想要在公司內找到他可真困難，有時候他在醫務室睡午覺，有時候則在附近咖啡店內休息。由于公私不分、蔑視公司規則、個性驕縱任性，所以健二先生在公司內完全無法獲得上下同仁的愛戴。管理制度失調癥病例企業的神經系統是聯結中樞與末梢神經的管理制度 人的神經系統可以根據它的功能區分為二。其一是傳入系統；其二是傳出系統。所謂傳入系統，是從手指尖或腳趾尖的末梢神經傳到腦部的系統；傳出系統則是將所接收的各種不同的訊號加以分析歸納，從腦

25、作用至末梢的系統。傳入系統具有把知覺從末梢傳到腦部去的功能，而傳出系統具有接收該知覺，然后從腦傳達運動訊號等指令的功能。 這些神經系統如果發生毛病，則會形成信號中斷狀態。譬如說，將食物放進口中之后的動作，亦即操動舌頭、讓某處肌肉休息，或讓某處肌肉運動、防止該食物吞進氣管里、將食物引導至食道等，都是神經的任務。所以一旦神經發生障礙，就無法把東西咽下去了。走路、跑步、活動肌肉、說話、選擇詞匯、睡覺等等日常生活的一切，都必須靠神經的功能才能辦到。因此，如果神經有了障礙，就無法正常生活了。 如果將神經系統的任務，比喻為企業的經營末端的各種現象，確實地通知經營中樞，然后中樞根據所送過來的信號下達各種指示

26、。那么企業經營所包含的信息、報告、指示、命令、事務處理等“管理制度”，即相當于人體的神經系統。 管理制度本來是企業達成最合理目的的“構造”，經營必須講求效率，投入最少的“人力”、“物力”、“財力”，而能獲得最大的成果(產量)，這才是最理想的經營。 管理制度是為達到這一目的而采取的手段，所以必須根據實際狀況的變化來不斷調整。這里所謂的變化，是指“經營方針”或“經營計劃”的變化。因為這種經營方針是以董事長為核心的董事們所決定的，所以能決定管理制度的方式者，可以說就是經營者?？墒俏覀兺梢栽跇I績落后的企業之中，看到經營方針雖然正確，管理制度卻不完善的例子。即使腦部正常，如果神經的功能失調，就算不上

27、是健康的身體了。同理，經營方針雖然正確，但是把方針傳達給整個企業，或是把現場狀況傳達至經營中樞的功能無法發揮，也算不上是健全的經營體。企業“神經”的疾病，可以說就是“管理制度失調癥”。經營方針傳達障礙病業績不良的公司最常見的現象之一就是“經營方針缺陷癥”?？墒?，其中也有不少公公司，雖然擬定了很理想的“經營方針”或“經營計劃”，業績卻依然不佳。其理由不外乎：“經營方針”、“經營計劃”的內容不切實際；即使內容恰當，卻無法讓全體員工，甚至主要干部了解。前者屬于“經營者無能癥”中的“經營方針不確實癥”；后者則屬于“管理制度失調癥”中的“經營方針傳達障礙癥”。報告傳閱病報告，尤其是屬于信息的報告，必須由

28、接到這項報告的人批注判斷與應采取的相應對策。沒有批注，就不算是報告書，只不過是一種傳閱的文件而已。可是企業經營的報告書和傳閱的文件不同，不能因為其他的人都蓋了章，自己也隨便蓋章了事，即使經營方針和經營計劃都正確，如果有關日常營運活動所傳達的信息均為杜撰而不切實際，也就無法獲得預期的經營效果。 報告書最重要的就是要正確地把“事實”記錄下來，然后再附加自己的意見。以這個事例可以知道，日報原是必須緊急處理的“事實”，卻被積壓下來，經過好多天才傳到最高階層來，顯然，這種報告制度有改善的必要。譬如說，對于有關經營方針或經營策略等重要事項的報告，應該使用“紅紙”報告書。常使用這種方式時，中間管理者可以不必

29、閱覽而直接呈給社長。也就是說應將原來的報告制度，分成“定型報告”與“重要報告”兩種，并且根據它們的種類來個別處置?？偠灾?，上面所舉的例子，“報告”完全沒有發揮功能，由這一點，可將該癥狀稱為“報告傳閱癥”。制度形式化病制度是為了以最合理的方式，并以最高效率達成企業目的而采取的手段，也是一種體系。為使制度符合目的的機能，至少必須留意以下兩點： 第一是當經營環境有所變化，而經營方針也隨之改變時，制度本身也必須加以修正。(當然，檢討的結果有時可能仍然認為過去的方法較理想)。 第二點就是必須查證所建立的制度是否確實運作。人總會對按照制度工作感到不耐煩，這一點與須加以注意。不錯，制度是為了采取最有效的手

30、段以達成企業目的而制訂的，但制訂的規范中應包含一種內部稽查的稽核機能，而且具有約束員工在公司內一切行為的特性。不過，大多數的人總會在不知不覺中忽視了制度而為所欲為。一旦忽視了規定，只要不出什么紕漏，或未受嚴格稽核，那么，忙碌或不如意時，就會一而再、再而三地馬虎起來，終于變成習慣，最后，習慣就變成自然了。 由此可知，公司雖然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切實際，所以事例6可以稱之為“管理制度失調癥”中的“制度形式化癥”。事例1 擅自制訂方針各行其是的專務董事派三菱商工的社長鈴木先生是第二任社長，現年五十六歲。前任社長是一位社交領域常見的人物，年輕時一面做事一面學習，每天利用晚上休息的時間

31、進修專門知識，直到深夜才入睡。這位前任社長也許了解大兒子鈴木(現任社長)的性格和個性，早就打算讓二兒子來繼承他的企業，據說他經常把經營上的訣竅傳授給二兒子。不幸的是二兒子英年早逝，不得已才由大兒子來繼承他的事業。鈴木先生對美術造詣很深，經營拜訪全國神社廟，和僧侶討論繪畫、書法或神像。他自己也擅長繪畫。他的父親在決定讓這么一位文縐縐的大公子做繼承人時，也同時安插了和鈴木同齡的親戚本山先生到公司來，安排他倆合作，以便發展業務。 前社長還在世時，這一搭檔合作得還算順利。文質彬彬的鈴木先生和剛烈的本山先生，一柔一剛的搭檔使公司內外的談判和營運平衡得恰到好處。當鈴木先生為某事優柔寡斷遲遲無法裁決時，本山

32、先生就果斷地替他決定；而遇到本山先生采取過于攻擊性作風時，鈴木先生就主張一切必須慎重。人事政策方面也是如此，鈴木先生比較趨向溫情，本山先生則一切為事業而鐵面無私。前任社長對這種性格差異，每次都根據經營課題而適當抉擇，下達了正確的決策。 可是當前任社長逝世，鈴木先生接任社長之后，這種搭檔關系已不如從前順利了。 鈴木先生每年斟酌自己的見解，擬定“經營方針案”、“經營計劃案”，在董事會議上提出來磋商。結果，幾乎每一次都受到專務董事本山先生反駁。對于他的反駁，鈴木社長總是詳細地加以說明，但是本山卻不以為然。鈴木雖然想盡辦法讓本山了解，但本山卻不表示同意。即使經董事會議決，將社長所提出的方案作成正式的“

33、經營方針”或“經營計劃”，到了實踐該方針、計劃的階段，本山卻向屬下表示：“我并沒有贊成這個方案，我不同意?！苯Y果本山的直轄部門受他影響而不肯遵照經營方針、經營計劃行事，變成其他部門走社長路線，而本山的部門卻采取另一個行動的經營形態。 這就是“方針傳達障礙癥”的一個明顯例子，可是社長卻無能阻止本山的行動，使公司的業績因而一年比一年惡化。只因為前任社長在世時，鈴木先生沒有學會和本山先生徹底討論的本領，所以才導致今天的局面。這也難怪，如果鈴木先具有這種獨立決定的能力，前任社長就不必起用本山先生了。事例2 僅蓋章而未詳細閱讀內容的干部 JK公司是汽車零件的零售商，擅長開發商品。在同行一片經濟蕭條聲中，

34、唯有這家公司一枝獨秀，成績扶搖直上。雖然是零售公司，自己沒有工廠，但是可以把公司所開發的商品委托給有合作關系的工廠制造，并向市場推出暢銷商品。這一次開發的是改善汽油燃費效率的零件。社長預計在五年后使這項商品達到公司銷售額的25%，并成為主力商品之一。于是，他在全體會議席上，花了整整一天的功夫，向全體員工說明他的經營方針和行動計劃。最后他勉勵全體員工說：“各位，我把這項產品做為主力商品的目的，就是要讓我們將來過著安定富足的生活，也就是為了提高所得，而采取的重要戰略。希望各位同仁務必盡最大努力，全力沖刺使它能早日成功?！庇谑枪緝人械耐其N員都拿著這個新開發的商品，一起向全國各地推銷。以過數天之后

35、，公司收到遠在北海道札晃的推銷員寄來的“零售日報表”。該日報表經由股長科長部長而呈到社長面前來。社長見了報表之后大吃一驚，他本以為該產品應該可以成為公司的強勢商品，沒想到這項新產品卻被消費者指責有嚴重缺陷，而這些指責均記載在日報表上。大吃一驚的社長問部長：“這是怎么回事?”之后部長又跑到科長那邊去：“科長，因為你蓋了章，所以我也跟你蓋，這究竟是怎么一回事?” 事例3 公司職員自盜產品卻未能及時發覺 T電纜工業的伊東廠長接到管區警察局的電話： “貴公司最近是不是遇到產品被偷的案件?”伊東廠長很有自信地一口否定。T電纜工業公司已經確立了“內部稽查制度”，并嚴格注意“產品保管管理”。所以，不可能會發

36、生監守自盜之事。更何況未接獲現場報告!可是他的回答卻讓警察局的承辦人員大惑不解，警察說： “這就怪了，羈留在我們這里的人說他手上的電線是從貴公司偷來的。而且贓物也在這里，總而言之，請您來局里一趟好嗎?” 廠長到了警察局一看，不錯!這些電線正是工廠的產品，而竊犯正是廠子里的業務員。 T公司的提貨程序是這樣的： 業務員開出售貨傳票。該售貨傳票附帶出貨請求單。出貨請求單必須蓋上司的認可印章。出貨部門接到了蓋有科長印章的出貨請求單，由出貨管理員親自將產品交給業務員。 交貨給業務員時，要出具“產品出貨傳票”(有四聯)。其中一張是給業務員的“交貨單”，一張是“領貨收據”，另外是“出貨單”和“出貨單副本”。

37、出貨單會轉到材料部門。 業務員將制品交給對方時，請對方在領貨收據上蓋章并收回，然后轉到會計部門。 如果在確實按照這個程序，照理說不應發生違法行為才對，但事實上承辦人員并未履行這個程序。一般來說，業務員與出貨管理員的交情都很好，彼此都是酒肉朋友。這樣一來遇到出貨管理員工作比較忙時，業務員常會說：“喂!你工作這么忙，我這一件很急，我把出貨的單子放在這里，東西我先拿走啦!”這種行為，如果沒有出過什么差錯的話，出貨管理員就會松懈下來。等以后再遇到工作忙時，出貨管理員就主動開口：“對不起，麻煩你自己拿吧!”終于發生了這種紕漏。三、資金脈搏失調癥病例資金是企業的心臟心臟的任務是接受從全身流回來的血液，然后

38、再使它流向全身各個部位去。血本身的任務是將氧氣和營養補充給體內各組織，幫助細胞新陳代謝，并且將體內的排泄物經由血液而從腎臟、肺臟等器管排泄出來。 由此可知，心臟是把人類賴以生存的血液送到全身每一個角落去的高壓泵。心臟不但可將血液送到全身的每一個角落，同時也能凈化血液。從全身各組織輸送回來的血液中氧減少，而二氧化碳比較多，因此血液呈紫黑色。這些舊的血液先進入心臟的右側，然后以很高的壓力流向肺動脈。進入肺動脈的血液獲取氧氣而釋放出在身體各組織所接受的二氧化碳，經由肺部與呼吸器管排出體外。被凈化后的血液進入心臟左側，然后被送到大動脈，再度循環全身。心臟有瓣膜，在心臟每次吸收血液或送出血液時，會發出跳

39、動聲。 任務如此重要的心臟會發生病變的主要原因有三：風濕癥；高血壓；動脈硬化。 以風濕病為原因而引起的心臟病，初期癥狀是某一邊膝蓋浮腫、發熱，接著關節開始疼痛。不久另一邊膝蓋也發生同樣的癥狀，甚至蔓延到手肘。全身的關節一個接一個疼起來，最后波及到心臟，使整個心臟發炎。如果波及到心臟瓣膜，就會引起心臟瓣膜癥。罹患此癥時，瓣膜就無法正?；顒?，是一種相當嚴重的疾病。 另有一種是以高血壓為原因而引起的心臟病。心臟為把血液輸送到全身每一個角落，則需借助壓力，這就是血壓，當血壓比正常情況高時就是高血壓。血壓增高，則心臟必須因適應這么高的血壓而工作，于是心臟就會擴大，心臟變大，就必須有相當的能量來使它活動。

40、冠狀動脈負有供給能量給心臟的任務，但是，上了年紀的人，其冠狀動脈都比較狹小。這樣一來，能量供需就失調了。心臟因肥大而擴張，有時會導致瓣膜的開閉失常，使得血液倒流，因而引起心臟機能不全。 動脈硬化的結果，也會引起心臟病。冠狀動脈是自行獲得心臟本身所需血液的動脈，當膽固醇附在冠狀動脈的內膜上，會造成管壁破裂或管壁變厚，使血液無法在血管內順暢流通。血液不能順利送進心臟，則氧氣自然不足，同時也產生不了能量。因此而引起的疾病就是狹心癥。心臟病的起因以前面所述三者居多。企業經營之中，重要性與心臟不相上下的，就是“資金” 為了使企業活動能繼續維持、發展下去，首先必須積極營運以獲取“金錢”，然后將資金變換為“

41、物”，再經過銷售過程，以換取更多的金錢。此行為必須不斷循環。但如果中途中斷，企業就等于罹患了“資金脈搏不規則癥”，甚至會導致企業倒閉。這種情形和患了心臟病，致使血液無法輸送到身體每一個角落的狀態是一樣的。 前面說過，心臟病的主要原因是：風濕癥；高血壓；動脈硬化。然而，“資金脈搏不規則癥”也有類似于這三個主要原因所引起的癥狀，例如：“貨款呆帳癥”(風濕癥)；“資金周轉失靈癥”(高血壓)；“不良資產肥大癥”(動脈硬化)等。當然，除了這些之外，還有許多導致資金調度緊張的原因，這里暫且把焦點集中到這三個癥狀來分析。貨款呆帳病先說“貨款呆帳癥”。這一癥狀是指企業拿不到正當銷售活動所應獲得的收益。企業從批

42、發商處購入原料或產品，再加上各種加工費、經費與利潤，然后賣給客戶。商品銷售的貨款如果收不回來，那么，支付給批發商的貨款、經營活動中所耗去的費用，以及應得的利潤就全部泡湯。 這種“貨款呆帳癥”和心臟風濕癥相似之處，是收取貨款時，可以看出對方的征兆，這個征兆會漸漸明顯。心臟風濕癥開始時，只有一邊的膝關節會痛，如果輕視這個癥狀而不屑一顧，也不加以醫治，最后必然導致心臟發炎，甚至陷入病人膏肓的險境。 貨款呆帳和這個情況一樣，最初會呈現極輕微的癥狀。例如對方會說：“對不起，貴公司送來的帳單沒趕上本公司的付款日期，因此麻煩你下個月再來收!”諸如此類，他們總是會找一些借口。資金周轉失靈病這一次來談一談和高血

43、壓相似的“資金周轉失靈癥”吧。剛才說過，當貨款收回來而變成呆帳時，資金周轉就會發生困難，而且不斷地出現赤字。無法償還借款、利息或一般付款(經常付款)時，也會周轉不靈。此外，即使收益上有黑字，有時候也常遇到在同一天或同一周要同時付好幾筆錢，這種時候也可能導致資金的不足。這種狀況之下的倒閉就是所謂的黑字倒閉。 “資金周轉失靈癥”有共同的特點，就是“支出額”超過“收入額”。只要平時妥善地控制資金的高額支出(高血壓)，就可防止此癥了?？刂品椒ㄊ峭鹑绺哐獕夯颊邽榱艘档脱獕?，平時必須控制鹽分的攝取量一樣，正確把握資金的支出狀況，盡可能壓縮不急也不需要的支出，才能避免此癥發生。不良資產肥大病 對于企業經營

44、而言，“不良資產肥大癥”可以說相當于動脈硬化。前面已經說過，動脈硬化是因為血管不暢通，以致無法順暢地輸送血液的狀態。 企業經營也是如此，不良資產就如同于塞在動脈內膜的膽固醇一樣。最近由于醫學進步，已經闡明膽固醇也有良性與惡性之分，而良性的膽固醇負有將脂肪從血管壁送出的任務。這和企業的資產區分為“會產生收益”，以及“會使收益惡化”的情形相似。不良資產當然會導致資金調度失靈，因此相當于惡性膽固醇。 無論如何，“資金脈搏不規則癥”是最恐怖的疾病。因為心臟一停止下來，則意味著死亡，企業立即倒閉。如果是其他的癥狀，在完全倒閉之前還有一段可供挽救的時間，若能在這段時間內采取緊急措施，并非完全無法挽回。可是

45、，資金調度失靈時，唯有走上倒閉一條路了。 事例1 只關心技術的悲劇Misutsu鋼鐵公司的美鈴社長從基層做起，終于獲得今天的成就。他做事非常謹慎，他們生產的工具機也獲得企業界一致好評。從在技術的角度，他具備了豐富的經驗和知識，并且能讓公司按照他自己所獨創的設計來制造產品。不過，他對于銷售或資金上的調度并不擅長，因此，也就常疏忽這方面的事。營業方面，因為美鈴社長的技術受同行稱贊，所以要獲得客戶的訂單并不很難。可是，隨著經營環境日益嚴苛，雖然獲得了訂單，但貨款回收的情況卻不那么順利。由于客戶已固定,因此社長也就不大在意收取貨款的問題，不但如此，甚至還勉勵訂貨的顧客說： “本公司為了迎合貴公司的要求

46、，質量方面力求精美，請貴公司好好銷售?！笨墒牵瑩瓦@家公司有來往的業者透露，許多公司對產品促銷都打了折扣戰，使輸出市場徹底陷入混亂狀態，余波蕩漾，使得國內市場也處于犧牲血本接受訂貨的不正常狀態。美鈴社長的“只要做好東西，一定會有人買”的經營理念也在這種不正常的趨勢下開始動搖了。 首先，某客戶未按期付款。當會計科向對方查詢時，所得到的回答是“貴公司還沒送帳單來，無法付款”。有些客戶甚至說：“帳單來得太慢，已經趕不上付款截止日期了，所以要等到下個月才能付。”有的客戶會說：“正在驗收中，交貨程序尚未完全辦妥。”還有的客戶會說：“有些部分不符合訂貨規定，所以請馬上派遣負責人來解決?！本拖襁@樣，不斷地發

47、生了貨款上的問題，這時美鈴社長應該對對方的經營狀況提高警覺才對。可是他依然專心致力于“制造優良的產品”。因為經營者不關心金錢方面的事，所以負責這一方面事務的人員，也就漸漸地疏忽了對方所亮起的“紅燈”! 不久之后，本來“付現款”的客戶，改為支付“支票”，接著“支票”又變成“遠期支票”，最后，“遠期支票”變成了“票據”。也就是說，對方漸漸陷入“資金周轉失靈癥”了。這段時間中，也許還會發生變更付款截止日、變更付款日、分期付款、變更見票即付的慣例，更改付款金融機關等，暴露出許多可以知道對方營運狀況反常的信號。 客戶終于倒閉了!而且不只一家，不到幾天，一連有四家公司倒閉。因為美鈴鋼鐵公司早已把收來的票據

48、拿去貸款了。結果一方面貨款泡湯，另一方面還得償還貸款，受到雙重打擊。美鈴鋼鐵公司，終于也遭到倒閉的厄運。 幸虧美鈴鋼鐵公司的技術過去即受到同行的敬佩，而得以獲得某大規模企業的支持，以進行重整。事例2 入不敷出的老店山本商會倒閉的來龍去脈是這樣的 山本商會是數百年前創立的老牌腌醬店。過去和好幾家銀行有來往，卻沒有一家主要的往來銀行。即使如此，由于這家老店鋪的聲譽遠近皆知。因此，往來銀行從未向山本商會索閱過決策文件。 但是腌醬店這一行業近年來已經看不到往日的盛況了。因為家庭的飲食習慣漸漸趨向洋食化，因此，這一行業本身的市場也開始蕭條。而且社會呼吁人們少吃鹽分以保持健康之聲日高，因此含鹽量高的腌醬物

49、的銷售也就一落千丈了。 山本商會的商品銷售量也大幅度地降低、連續三期決算出現赤字。一般來說，如果無法估計銷售額，就必須把經費抑制在一定范圍之內。可是，山本商會這種已經開了好幾百年的店鋪，雖說要節省經費，做起來卻不那么簡單。就拿交際費來說吧!其開支必須和老店鋪的名聲相配。 經費中占最大份量的就是工資。山本商會平均工資和一般企業差不多，但是人數卻遠超過公司規模。象這種有名氣的老店，有不少親戚、朋友依靠它生活。據說要整頓這些人，并不是儼若“盟主”的山本社長所能辦到的。 其他經費也是一樣。公司里有數輛高級進口車，維持費等開銷是一筆相當可觀的數目。其他如通訊費、水費、電費、廣告宣傳費等開銷也都因為它是老

50、店鋪而格外龐大。處于這種狀況之下，最后終于陷入了“資金周轉失靈癥”。在山本商會擔任會計事務的高級干部(山本社長的親信)驚慌失措地跑到借款額最多的往來銀行去?？墒?，更震驚的是這家銀行。“這是什么話?貴公司怎可能鬧資金短缺呢?請讓我看看最近三期的決算書?！币褞装倌甑睦系赇伨箷萑脒@種狀況，對銀行來說不啻是晴天霹靂。然而，出乎意料之外的，這家銀行原以為固定資產一定雄厚的山本商會，事實上，盡是一些沒有價值的設備，只因為山本商會是老店鋪，所以才認為它的資產一定龐大的錯覺。銀行暗中考慮撤出，于是先提供緊急融資，暫時克服面臨的危機，等到山本商會的活期存款達到最高額時，立刻要求充當還債，結束貸款。數百年歷史的

51、老店鋪山本商會也就因而倒閉了。這就是患“資金周轉失靈癥”的結果。事例3 強行開店導致不良資產增加專門銷售女裝的KKS公司，是自有資本僅占30%，而借入資本占絕大多數的公司。安川社長利用借款買下土地，等土地漲價就賣出去，然后再買進地段較好的土地，他計劃炒地皮來提高資產價值。 他的借款另有一個用途，就是計劃在日本全國主要都市，尤其是鬧區開店。以日本最大的婦女服飾店為目標的安川社長，按照計劃積極投資。如果選擇在車站大廈開店，光是保證金、權利金、店鋪裝璜費就相當可觀了。安川社長以全國首屈一指的規模為目標而陸續開店，然而，這里有一個會患“資金脈搏不規則癥”的因素。 借款必須支付利息，也必須償還本金。這些

52、本利是由投資所得的利益來償還的。可是現實的狀況，已經得不到超過借款利率的收益率了，因而收支無法平衡。如果早先開的店獲得較高收益，而此收益又足夠彌補這些不足部分，那倒還可以?？墒悄切┰缦乳_的店也有好多家收益不良。債務的對象有的是“商品”和“賒買貨款”，這些也都漸漸多起來?！吧唐贰保緛硎菫榱俗兂筛嗟腻X，可是如今商品卻因滯銷而無法變成資金。公司除了支付貨款的利息外，還得支付倉庫費，連同損耗在內。若商品大量囤積，只會造成負擔過重。“賒賣貨款”也是一樣，究竟能收回多少，都無法正確掌握。 借錢的目的，是因為估計即使支付了利息，也能獲得超過該利息的收益，這才具有意義。然而，凡是和收益沾不上邊的資產，就患

53、了“不良資產肥大癥”。心臟肥大、擴大必定導致瓣膜開閉不良，這和因心臟機能受損而病倒的例子非常相似。慢性組織膠合癥病例企業的骨骼就是組織，必須時刻考慮效率骨骼具有支撐身體、裹住內臟并加以保護的機能。尤其是呈現S形的脊椎骨可支撐重要的五臟器官，然而它的支持力與安定性的基礎，就在骨、關節、椎間板、韌帶，以及腹肌和背肌的肌力。人類的身體是以脊椎骨為主干而構成，同時全身的骨骼都以脊椎骨為中心，和肌肉成為一體，使人類做各種動作。 企業的骨骼可以看成“業務組織”。企業并不是人才湊齊了就能夠經營的。正如骨骼裹住內臟并加以保護一樣，必須把形形色色的人，包容在企業的架構里面。該架構是各種單位的編制，為了要徹底執行

54、業務，此編制必須采取最有效率的形態。 此外，骨骼和肌肉成為一體，也可以提高動作的效率，這就如同組織從事促銷活動或生產活動是一樣的。也就是說先形成組織的架構(骨骼)，進而從事業務活動(譬如手腳的活動)。 骨骼病包括骨骼腫大、骨骼生長停滯、骨折、挫傷、脫臼、五十肩、關節炎等等。企業經營上也有組織無法正常推動而產生的種種癥狀?？墒窍喈斢诠趋啦〉慕M織疾病，推測大多是因為組織膠化、僵硬化而發生的?；谶@個意義，姑且把組織的疾病稱為“慢性組織膠看病”。組織偏執病“慢性組織膠著病”最嚴重的就是對組織的定義有所誤解?；歼@種疾病的人大都認為既決定的事最好不要變更，或誤認為只要搞好了組織，便可提高企業的業績。這都

55、是一種偏見。組織是一種管理制度，只不過是實現目的的一種手段而已。因此，如果經營環境有所變化，那么組織當然也必須適應變化而跟著修正。 骨骼因為承受不合理的壓力，所以才會造成骨折、脫臼、挫傷等，也就是說，因為骨骼無法順應環境變化才會受傷。“骨折”是骨骼的連續性受外力壓迫而中斷的狀態；“挫傷”是因為使出外力而使骨骼扭傷，同時關節周圍的韌帶、關節囊被拉長的狀態：“脫臼”是由于施加強大的力量，以致韌帶、關節囊斷裂，更進一步使組成關節的兩塊骨骼脫節，呈現脫離的狀態。 “組織偏執癥”也酷似這些癥狀。如果遭受強大的外力，依然不著手改革組織，則該組織就無法正常運作。相反的，也有一年到頭在整頓組織的企業。這種企業

56、深信只要改變組織，就可以提高業績，可以說是患了“組織改革中毒癥”。 應用動作不適應病 最常見的骨骼病中有一種是“五十肩”。這是四、五十歲的人常見的癥狀。例如，要把手伸進西裝袖子時，肩膀就痛。若置之不理，經過一段時間后，疼痛會不知不覺地痊愈。“五十肩”是因為肩膀關節組織斷裂而發炎，致使肌肉發生反射性痙攣而變硬的癥狀。為什么到了四、五十歲才會發生這種癥狀呢?據說這是因為精神負擔太重，雖然工作意愿與精神十足，肉體上卻承受不了過度疲勞所致?！奥越M織膠合癥”也會出現同樣的癥狀。譬如說，做起事來雖沖勁十足，只因為身體敏捷性減低，因此引起這種癥狀，或組織本身呈現這種病變時，都可以稱為“理解型行動不隨意癥”

57、。 骨骼病所引起的癥狀之中，有一種是腰痛。當彎下腰正想提起較重的物品時，一不小心就會發生腰痛。由于背脊以及支撐者它的韌帶、椎間板、關節囊或腹肌、背肌等保持了平衡，因此可以避免很大的力量集中落在某一個特定的部位，所以能常不感到腰痛。可是，如果姿勢不正或因為老化而失去平衡時，腰部只要受到一點小刺激，就會疼痛。 在企業經營上，平時正常營運，一旦遇到異常情形時就無法適應，以致組織營運陷入混亂狀態，卻相當于人體的腰痛。根據這個意義，姑且將這個癥狀稱之為“應用動作不適應癥”! 事例1 不改革組織而導致業績一落千丈 中村物產是一家銷售公司。公司由能干的社長領導優秀的干部經營。在這行業中，中村物產是有口皆碑的

58、公司。中村先生白手起家而發展為中堅企業，再發展成今天這么大的規模。創業當初朋友們稱呼他“堆土機”，今年雖已超過六十歲，但威風仍不減當年。 他和員工商治業務時，總是討論，從來不坐在椅子上談。中村先生認為坐在椅子上比較容易松懈，精神一松懈，頭腦的反應就不敏捷了。腦筋不靈活，思考力就會遲鈍，這樣絕對想不出好主意來。如站著說話，可以在較短的時間內想出好的構想，也可以討論的很成功。 引外，中村社長培育人才的方法也有他的一套。例如他和屬下討論事情就好象是在吵架似的。譬如說：“什么?你這個科長是這樣當的嗎?如果我是科長我就會這樣這樣想。怎么樣?沒什么話可說了吧?那就回去!不再拿這種糊涂話來問我。” 但是，遇

59、到干部的提案讓他心服口服時，他也很坦率地說：“我輸了!就按照你所說的辦法去做吧!我得改變我的主意。你的提案不錯，有償!今天晚上請你吃飯。” 中村社長一向主張“中小企業怎么可以消沉而不動?我們一定要動!只不過是個小小規模的企業，即使因為行動而失敗，又有什么關系呢?不動而失敗，過失將要大得多!如果你必須思考某事，那就一面跑一面想吧!千萬不要停下來。” 現在來談談中村物產公司的組織編制。其中最小的事業單位為“聯絡處”，是由公司職員自由申請設立的。譬如某位職員判斷以一定的經費每個月可以做到一百萬日元的生意，而且確實可以獲得預期的利益，那么他就可以向公司提出“經營計劃”。經過公司認可之后，他就能獲得“聯

60、絡處主任”的頭銜。聯絡處是由一個人“創業”的，他以聯絡處為據點來從事促銷活動。 不久當銷售實績提高到每月一千萬日元時，該“聯絡處”便升格為“辦事處”或“分社”，當然，聯絡處主任也可升為“辦事處主任”或“分社社長”。 中村物產公司快速成長的背景，是由于社長和干部們互相砥礪，以及有良好的階層制度使然，而且只要業績好，就可以領到自己所希望的薪水，這一種自己當老板的經營方式，可以鼓舞員工努力進取，以爭取更好的業績。 可是今天的中村物產已經陷入經濟長期低迷的狀態。原因是在高度經濟成長時期派得上用場的組織體系，到了景氣低迷時已無法適用。盡管如此，該公司卻未適時加以修改，最后導致以下的結果。 首先是無法提高