1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.海爾集團標標志2004年年12月月26日日，開始始啟用了了新的海海爾標志志。新的的標志由由中英文文（漢語語拼音）組組成，英英文（漢漢語拼音音）每筆筆的筆劃劃比以前前更簡潔潔，共 9 劃劃。“aa”減少少了一個個彎，表表示海爾爾人認準準目標不不回頭；“r”減減少了一一個分支支，表示示海爾人人向上、向向前決心心不動搖搖；英文文（漢語語拼音）海海爾新標標志的設設計核心心是速度度。因為為在信息息化時代代，組織織的速度度、個人人的速度度都要求求更快。風風格是：簡約、活

2、活力、向向上。英英文（漢漢語拼音音）新標標志整體體結構簡簡約，顯顯示海爾爾組織結結構更加加扁平化化；每個個人更加加充滿活活力，對對全球市市場有更更快的反反應速度度。海爾企業文文化目錄1 什么是是海爾企企業文化化？ 什么是海爾爾企業文文化？海爾企企業文化化是被全全體員工工認同的的企業領領導人創創新的價價值觀。 海爾文文化的核核心是創創新。它它是在二二十年發發展歷程程中產生生和逐漸漸形成特特色的文文化體系系。海爾爾文化以以為先導導、以為為方向、以以為保障障、以為為手段、以以為目標標，伴隨隨著從無無到有、從從小到大大、從大大到強、從從中國走走向世界界，海爾爾文化本本身也在在不斷創創新、發發展。員員工

3、的普普遍認同同、主動動參與是是海爾文文化的最最大特色色。當前前，海爾爾的目標標是創中中國的世世界名牌牌，為民民族爭光光。這個個目標把把海爾的的發展與與海爾員員工個人人的價值值追求完完美地結結合在一一起，每每一位海海爾員工工將在實實現海爾爾世界名名牌大目目標的過過程中，充充分實現現個人的的價值與與追求。 海爾文文化分三三個層次次： 1、物物質文化化 2、制制度行為為文化 3、精精神文化化 海爾精精神:敬敬業報國國追求卓卓越 海爾作作風:迅迅速反應應馬上行行動 海爾的理念念 知名企業文文化海爾企業文文化有生于無海爾爾的文化化觀 一、海海爾企業業文化 海爾企企業文化化是被全全體員工工認同的的企業領領

4、導人創創新的價價值觀。 海爾文文化的核核心是創創新。它它是在海海爾二十十年發展展歷程中中產生和和逐漸形形成特色色的文化化體系。海海爾文化化以觀念念創新為為先導、以以戰略創創新為方方向、以以組織創創新為保保障、以以技術創創新為手手段、以以市場創創新為目目標，伴伴隨著海海爾從無無到有、從從小到大大、從大大到強、從從中國走走向世界界，海爾爾文化本本身也在在不斷創創新、發發展。員員工的普普遍認同同、主動動參與是是海爾文文化的最最大特色色。當前前，海爾爾的目標標是創中中國的世世界名牌牌，為民民族爭光光。這個個目標把把海爾的的發展與與海爾員員工個人人的價值值追求完完美地結結合在一一起，每每一位海海爾員工工

5、將在實實現海爾爾世界名名牌大目目標的過過程中，充充分實現現個人的的價值與與追求。 二、海海爾文化化的核心心是創新新 案例： “有生生于無”與“以柔克克剛” 有一次次，出訪訪日本一一家大公公司。該該公司一一向熱衷衷中國至至理名言言。在這這位董事事長介紹紹該公司司經營宗宗旨和企企業文化化時，闡闡述了“真善美美”，并引引述老子子思想，也也發表了了自己看看法：道道德經中中有一句句話與“真善美美”語義一一致，這這就是“天下萬萬物生于于有，有有生于無無”。 張瑞敏敏以這句句話詮釋釋了海爾爾文化之之重要性性。他說說，有兩兩點始終終是我銘銘記在心心的：第第一點是是無形的的東西往往往比有有形的東東西更重重要。當

6、當領導的的到下面面看重的的是有形形東西太太多，而而無形東東西太少少。一般般總是問問產量多多少、多多少，沒沒有看到到文化觀觀念、氛氛圍更重重要。一一個企業業沒有文文化，就就是沒有有靈魂。第第二點是是老子主主張的為為人做事事要“以柔克克剛”。張瑞瑞敏說：“在過去去人們把把此話看看成是消消極的，實實際上它它主張的的弱轉強強、小轉轉大是個個過程。要要認識到到：作為為，你永永遠是弱弱勢；如如果你真真能認識識到自己己是弱勢勢，你就就會朝目目標執著著前進，也也就會成成功。” 有一次次，一位位記者問問張瑞敏敏：“一位企企業家首首先應懂懂哪些知知識？”張瑞敏敏想了想想說：“首先要要懂哲學學吧！” 張瑞敏敏能聯系

7、系企業實實際，從從老子思思想中悟悟到“無”比“有”更重要要、“無”生“有”的道理理，也悟悟出柔才才能克剛剛、謙遜遜才能進進取的為為人做事事之理。驕驕橫與張張揚永遠遠是企業業衰敗之之源。 人的成成熟，在在于思想想的成熟熟。企業業家的成成熟在于于實踐經經驗基礎礎上形成成的理念念體系。一一切成功功的企業業家都是是經營哲哲學家。著著名艾豐豐為張張瑞敏如如是說一一書寫序序，題目目就是：“不用哲哲學看不不清海爾爾”。艾豐豐用哲學學恰到好好處地評評價了張張瑞敏。 案例： 海爾文文化走進進哈佛講講壇 19998年33月255日，在在內，二二年級學學生的課課堂上是是一番異異常熱烈烈的景象象，大家家正欣喜喜萬分地

8、地迎接一一位陌生生的老師師來自自中國的的企業家家海爾集集團張瑞瑞敏。 “請大大家想想想看，119844年張瑞瑞敏先生生面臨的的嚴重挑挑戰是什什么？”林佩恩教教授循循循善誘地地向大家家提出一一個又一一個問題題。 呈馬蹄蹄形排列列的座位位上立即即舉起一一片手臂臂，大家家迫不及及待地想想表述自自己的想想法。其其中有拉拉美人、日日本人，更更多的是是美國人人。 教授不不斷提問問，把討討論逐漸漸引向深深入。“海爾具具有每年年增長880%的的速度，成成為家電電發展最最快的企企業，大大家認為為什么是是影響海海爾成功功的因素素？你若若是張先先生，又又如何做做出？海海爾管理理為什么么是有效效的？一一條為什什么能被

9、被海爾文文化激活活？為什什么研究究企業文文化就是是研究活活力？”學員們們各自發發表著看看法。 張瑞敏敏聽著各各國碩士士生的提提問和對對海爾文文化案例例的熱烈烈討論，對對他們提提出的問問題一一一作了解解答。 一位美美國的學學生說：“從張先先生的講講課中，我我第一次次了解到到了中國國企業成成功的管管理！” 張瑞敏敏是走上上哈佛講講壇的第第一位中中國企業業家，以以海爾的的卓著業業績和精精辟讓世世界認識識了中國國企業與與成功的的海爾文文化。這這一事件件在中國國企業管管理史上上具有重重要歷史史意義，它它說明，中中國企業業只要創創新，同同樣也可可以在企企業管理理方面為為世界做做出貢獻獻。 三、海海爾、工工

10、作作風風詮釋 求變創新，是是海爾始始終不變變的企業業語言。 更高目標，是是海爾以以一貫之之的企業業追求。 創業221年、已已全面搭搭建全球球本土化化框架的的海爾，正正進入一一個嶄新新的戰略略發展階階段-戰略階階段。面面對著競競爭的新新方向，海海爾將開開始企業業精神和和工作作作風的新新一輪升升級創新新。 第一個十年年 海爾精精神：無無私奉獻獻追求卓卓越 海爾作作風：迅迅速反應應馬上行行動 從19984到到19995，海海爾十年年創業，從從無到有有、從小小到大，立立志要干干出中國國最好的的冰箱的的海爾創創業者們們，發出出了無無私奉獻獻、追求求卓越的心聲聲。 作為國國內最后后一家引引進冰箱箱項目的的

11、工廠，要要想后來來居上，必必須速度度制勝，迅速反反應、馬馬上行動動成為為當時全全體海爾爾人一致致的工作作作風。在在這種企企業精神神和工作作作風的的推動下下，海爾爾十年創創業首戰戰告捷，創創出中國國家電第第一名牌牌。 第二個十年年 海爾精精神：敬敬業報國國追求卓卓越 海爾作作風：迅迅速反應應馬上行行動 19995年，在在國內市市場取得得長足發發展的海海爾，開開始聚焦焦。以當當年海爾爾工業園園落成為為標志，海海爾二次次創業創創國際名名牌戰略略宣告啟啟動。 作為中中國民族族企業第第一個真真正意義義上的嘗嘗試者，創創中國人人自己的的國際名名牌，成成為海爾爾人此后后最執著著的追求求。具有有民族意意義的企

12、企業精神神：敬業業報國、追追求卓越越，成為為海爾人人挑戰國國際名牌牌的精神神底蘊。 在這一一時期，海海爾的工工作作風風有了更更深的價價值取向向，迅迅速反應應、馬上上行動成為海海爾創造造比較優優勢、挑挑戰國際際名牌的的速度利利器，面面臨資金金、技術術、人才才等巨大大差距的的海爾，以以跨越式式趕超為為動力，義義無反顧顧地沖向向國際名名牌的目目標。 20005年88月300日，評評選中國國十大世世界名牌牌，海爾爾榮登榜榜首。在在全球白白色電器器制造商商中，海海爾排名名第四。 第三個十年年 海爾精精神：創創造資源源美譽全全球 海爾作作風：人人單合一一速決速速勝 全球化化的海爾爾，需要要全球化化的海爾爾

13、精神。 海爾的的全球化化，需要要企業的的全球化化追求。 遍布全全球的55萬海內內外海爾爾員工，海海爾創世世界頂級級的目標標，都需需要一種種全球視視野的共共享價值值。海爾爾新的企企業精神神-創造資資源美譽譽全球應運而而生。 創造造資源本質上上是創新新。與國國際頂級級企業相相比，目目前的海海爾還不不具備資資源優勢勢，但在在創新的的旗幟下下，海爾爾可以而而且能夠夠創造資資源，能能夠擁有有自己的的。 美譽譽全球就是海海爾全球球化品牌牌戰略階階段的更更高目標標。海爾爾在全球球各地滿滿足用戶戶需求的的綜合美美譽，就就是海爾爾世界名名牌的根根本內涵涵。 在這一一更高的的目標下下，人人單合一一速決速速勝，就就

14、成為海海爾工作作作風的的最新表表述。人單合合一是是手段，速決速速勝是是目的。每每一個都都要與市市場準確確地結合合，然后后以速度度取勝。 第一個個十年，創創業，創創出中國國第一名名牌； 第二個個十年，創創新，走走出國門門，創國國際化企企業； 第三個個十年，創創造資源源，實施施全球化化品牌戰戰略。 海爾企企業精神神的創新新之路，就就是海爾爾的品牌牌之路。但但無論怎怎樣調整整，海爾爾人都自自始至終終胸懷著著一個崇崇高的指指向：創創世界頂頂級品牌牌！ 人人是人才才，賽馬馬不相馬馬海爾爾的人才才觀 一、人人人是人人才賽馬馬不相馬馬 你能夠夠翻多大大跟頭，給給你搭建建多大舞舞臺 現在缺缺的不是是人才，而而

15、是出人人才的。管管理者的的責任就就是要通通過搭建建“賽馬場場”為每個個員工營營造創新新的空間間，使每每個員工工成為自自主經營營的。 賽馬機機制具體體而言，包包含三條條原則：一是公公平競爭爭，任人人唯賢；二是職職適其能能，人盡盡其才；三是合合理流動動，動態態管理。在在用工制制度上，實實行一套套優秀員員工、合合格員工工、試用用員工“三工并并存，動動態轉換換”的機制制。在干干部制度度上，海海爾對中中層干部部分類考考核，每每一位干干部的職職位都不不是固定定的，屆屆滿輪換換。海爾爾和管理理的要義義是，充充分發揮揮每個人人的潛在在能力，讓讓每個人人每天都都能感到到來自企企業內部部和市場場的競爭爭壓力，又又

16、能夠將將壓力轉轉換成競競爭的動動力，這這就是企企業持續續發展的的秘訣。 案例： “我的的創新上上新聞聞聯播了了！” 海爾冰冰箱中二二事業部部定單經經理李少少杰，提提起20004年年8月33日，十十分興奮奮：“中央電電視臺新新聞聯播播播出出了我的的事跡。當當時我在在車間里里還沒下下班，愛愛人打電電話給我我，那高高興勁兒兒可別提提了！之之后又有有不少親親友打來來電話祝祝賀。這這一段時時間里，我我在推進進過程中中取得了了一些成成績，鈑鈑金線的的節拍比比前段時時期200秒/臺臺又有提提高，達達到199秒/臺臺。這次次企業選選擇我作作為典型型在中央央電視臺臺播出，讓讓我更加加明白：有創新新，才能能成功！

17、” 對這一一天，洗洗衣機事事業部檢檢驗班長長田豐青青同樣難難以忘懷懷：“媽媽，你你太厲害害了，你你上中央央電視臺臺新聞聞聯播了了！88月3日日晚上，我我正在家家看連續續劇，突突然接到到了在外外婆家的的兒子打打來的電電話；我我那鐵桿桿球迷老老爸連球球賽都不不看了，搶搶過話筒筒向我祝祝賀！那那是7月月31日日，中央央電視臺臺記者現現場采訪訪了我的的創新成成果。回回家我把把這事說說了，沒沒想到球球迷老爸爸每到新新聞聯播播時間間就馬上上換頻道道，連亞亞洲杯也也忍痛割割愛，直直等了三三個晚上上，終于于看到了了報道！第二天天一上班班，迎接接我的都都是同事事們祝賀賀的笑容容，我簡簡直就成成了廠里里的焦點點人

18、物！說真的的，要不不是在海海爾，我我做夢也也上不了了中央電電視臺。就就拿這項項吧，我我只是提提出了一一個想法法：使洗洗衣機的的耐壓和接地兩個檢檢測工序序合二為為一，廠廠里的技技術人員員就很快快改造出出了一臺臺先進的的儀器。要要在別的的企業，可可能提也也白提。真真幸運，我我是一名名海爾人人！” 在海爾爾，最讓讓人感動動的是，很很多普普普通通在在平凡工工作崗位位上的員員工，能能夠用心心去做自自己的工工作；一一些生產產線上普普通的工工人為了了提高生生產效率率，搞一一個技術術改革，自自己回家家拿出錢錢用自己己的業余余時間去去做。如如果每個個人都能能夠用心心去創造造，去發發明，去去把自己己的工作作做好，

19、把把自己的的工作再再提高一一步，不不管什么么困難我我們都能能克服！ 只要是是人，都都希望得得到別人人的尊重重，都希希望他自自己的價價值得到到承認。只只要員工工為客戶戶創造了了價值，你你就肯定定它的價價值，這這就是管管理的核核心。 二、與與監督相相結合 充分的的授權必必須與監監督相結結合。 海爾集集團制定定了三條條規定：在位要要受控，升升遷靠競競爭，屆屆滿要輪輪流。 “在位位要受控控”有兩個個含義：一是干干部主觀觀上要能能夠、自自我約束束，有自自律意識識，二是是集團要要建立控控制體系系，方向向、工作作目標，避避免犯方方向性錯錯誤；再再就是控控制財務務，避免免違法違違紀。 “升遷遷靠競爭爭”是指有

20、有關職能能部門應應建立一一個更為為明確的的競爭體體系，讓讓優秀的的人才能能夠順著著這個體體系上來來，讓每每個人既既感到有有壓力，又又能夠盡盡情施展展才華，不不至于埋埋沒人才才。 “屆滿滿要輪流流”是指主主要干部部在一個個部門的的時間應應有任期期，屆滿滿之后輪輪換部門門。這樣樣做是防防止干部部長期在在一個部部門工作作，思路路僵化，缺缺乏與活活力，導導致部門門工作沒沒有新局局面。輪輪流制對對于年輕輕的干部部還可增增加鍛煉煉機會，成成為多面面手，為為企業今今后的發發展培養養更多的的。 三、人人材、人人才、人人財 張瑞敏敏首席執執行官對對何為企企業人才才進行了了分析，他他提出企企業里人人才大致致可由高

21、高到低分分為如下下三類：人材-這這類人想想干，也也具備一一些基本本素質，但但需要雕雕琢，企企業要有有投入，其其本人也也有要成成材的愿愿望。 人才-這這類人能能夠迅速速融入工工作、能能夠立刻刻上手。 人財-這這類人通通過其努努力能為為企業帶帶來巨大大財富。 對海爾爾來說，好好用的人人就是“人才”。“人才”的雛形形，應該該是“人材”。這是是“人才”的毛坯坯，是“”，需需要企業業花費時時間去雕雕琢。但但在如今今堪稱“生死時時速”的激烈烈的中，我我們沒有有這個時時間。“人才”的發展展是“人財”。“人才”是好用用的，但但是好用用的人不不等于就就能為企企業帶來來財富；作為最最起碼的的素質，“人才”認同企業

22、文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。 四、今今天是人人才，明明天未必必還是人人才 人才的的定義，就就要看為為社會創創造價值值的大小小，每一一位海爾爾人都應應該而且且能夠成成為人才才，為社社會創造造更大的的價值。人人才是一一個動態態的概念念，現在在市場競競爭非常常激烈，

23、今今天是人人才，明明天就未未必還是是人才，海海爾人應應該不斷斷自我超超越，不不斷提高高自身素素質。 如何不不斷提高高自身素素質，做做永遠的的人才？一定要要有自己己的理想想、自己己的目標標！如果果沒有堅堅定的目目標，在在提高自自身素質質、自我我挑戰的的過程中中就會彷彷徨、動動搖。每每個海爾爾人都有有自己的的夢想，而而這個夢夢想一定定要和海海爾創造造世界名名牌的大大目標結結合起來來。 五、：海爾的的“全員增增值管理理” 以前管管理界有有TQMM、TPPM、TTCM等等。現在在海爾推推進的讓讓每個人人通過創創新實現現增值的的管理，即即TVMM（Tootall Vaaluee Maanaggemeen

24、t）。 全員增增值管理理的關鍵鍵在“V”，即VValuue（價價值）上上。這是是將品牌牌增值的的目標細細化到每每個人的的增值目目標之中中。 TVMM和SBBU機制制的區別別：SBBU是策策略事業業單位，其其標志是是每個人人都有市市場目標標、市場場定單、市市場效果果和市場場報酬，表表現在每每個人都都有一張張。但損損益表中中，有盈盈利的，也也有虧損損的，盈盈利的SSBU才才能產生生增值；TVMM是讓每每位員工工通過創創新產生生增值的的，增值值的SBBU才是是有意義義的！ 案例： “折疊疊工裝”增值啦啦 他出生生于濟寧寧兗州，父父親和母母親都是是一名普普普通通通的工人人，父母母每日早早出晚歸歸的身影

25、影、疲累累的面孔孔讓小小小的他有有了一個個希望：將來，一一定要想想出好辦辦法讓父父母減輕輕疲憊 今天的的他，站站在海爾爾洗衣機機的工作作現場，用用自己的的創新智智慧為生生產線解解決了一一個個難難題，被被評為“質量示示范崗”人員他就是是洗衣機機事業部部工藝經經理崇寶寶雷。 其實，除除了小時時候的希希望，還還有一份份動力在在支持著著崇寶雷雷樂此不不疲地創創新：“每次創創新被認認可后，我我就感到到自己的的工作受受到了別別人的尊尊敬，我我享受這這種通過過創新帶帶來的成成就感！ 在集團團推進標標準工裝裝的同時時，崇寶寶雷也在在為操作作工們現現場使用用的周轉轉箱絞盡盡腦汁，先先是從現現場使用用箱型上上下功

26、夫夫，每天天往返于于物料區區和生產產線之間間，手里里的零部部件小到到過濾器器，大到到控制盤盤座 在這個個過程中中，崇寶寶雷了解解到：操操作工最最頭疼的的是在使使用完一一箱部件件后，要要先把空空箱拿下下才能使使用下一一箱。 在多次次的測量量和實踐踐后，崇崇寶雷拿拿出了一一套“折疊箱箱”包裝方方案。根根據部件件大小設設定箱的的單、雙雙層，并并把固定定箱改為為可折疊疊式，直直接簡化化了操作作：只要要一個疊疊起的步步驟即可可代替以以前操作作工搬上上搬下的的過程。經經過在幾幾種大型型部件上上試用，效效果很好好！ “折疊疊工裝”增值了了，崇寶寶雷也實實現了自自己的增增值！ 先謀勢，后后謀利海爾爾的戰略略觀

27、 一、 吃“休休克魚”是海爾爾擴張舉舉措的一一種形象象的比喻喻。 從國際際上講兼兼并分為為三個階階段，當當企業存存量占主主導地位位、技術術含量并并不占先先的時候候，是大大魚吃小小魚，大大企業兼兼并小企企業；當當技術含含量的地地位已經經超過資資本作用用的時候候，是快快魚吃慢慢魚，像像起家并并不早，但但它始終終技術領領先，所所以能很很快的超超過一些些老牌電電腦公司司；到220世紀紀90年年代是一一種強強強聯合，所所謂鯊魚魚吃鯊魚魚，和之之間兼并并就是這這種情況況。在中中國，國國外成功功的例子子只能作作為參考考，大魚魚不能吃吃小魚，也也不可能能吃慢魚魚，更不不能吃鯊鯊魚，在在現行下下活魚是是不會讓讓

28、你吃的的，吃死死魚你會會鬧肚子子，因此此只能吃吃“休克魚魚”。 所謂“休克魚魚”是指硬硬件條件件很好，管管理不行行的企業業。由于于經營不不善落到到市場的的后面，一一旦有一一套行之之有效的的管理制制度，把把握住市市場很快快就能重重新活起起來。 案例： 吃“休休克魚” 從上個個世紀990年代代初開始始的近110年間間，海爾爾先后兼兼并了118個企企業，并并且都扭扭虧為盈盈。 在這些些兼并中中，海爾爾兼并的的對象都都不是什什么優質質資產，但但海爾看看中的不不是兼并并對象現現有的資資產，而而是潛在在的市場場、潛在在的活力力、潛在在的效益益，如同同在上買買而不是是買。海海爾188件兼并并案中有有14個個

29、被兼并并企業的的虧損總總額達到到5.55億元，而而最終盤盤活的資資產為114.22億元，成成功地實實現了低低擴張的的目標。 人們習習慣上將將企業間間的兼并并比做“魚吃魚魚”，或者者是大魚魚吃小魚魚，或者者是小魚魚吃大魚魚。 而海爾爾吃的是是什么魚魚呢？海海爾人認認為：他他們吃的的不是小小魚，也也不是慢慢魚，更更不是鯊鯊魚，而而是“休克魚魚”。什么么叫“休克魚魚”？海爾爾的解釋釋是：魚魚的肌體體沒有腐腐爛，比比喻企業業硬件很很好；而而魚處于于休克狀狀態，比比喻企業業的思想想、觀念念有問題題，導致致企業停停滯不前前。這種種企業一一旦注入入新的管管理思想想，有一一套行之之有效的的管理辦辦法，很很快就

30、能能夠被激激活起來來。 從國際際上看，企企業間的的兼并重重組可以以分成三三個階段段。 先是“大魚吃吃小魚”，兼并并重組的的主要形形式是大大企業兼兼并小企企業；再再是“快魚吃吃慢魚”，兼并并重組的的趨勢是是資本向向技術靠靠攏，新新技術企企業兼并并傳統產產業；然然后是“鯊魚吃吃鯊魚”，這時時的“吃”，已經經沒有一一方擊敗敗另一方方的意義義，而是是我們常常說的所所謂“強強聯聯合”。 而吃“休克魚魚”的理論論，為海海爾選擇擇兼并對對象提供供了現實實依據。國國情決定定了中國國企業搞搞兼并重重組不可可能照搬搬國外模模式。由由于體制制的原因因，小魚魚不覺其其小，慢慢魚不覺覺其慢，各各有所倚倚，自得得其樂，缺

31、缺乏兼并并重組積積極性、主主動性。所所以活魚魚不會讓讓你吃，吃吃死魚你你會鬧肚肚子，因因此只有有吃休克克魚。 二、東東方亮了了再亮西西方 這個理理論包含含兩個原原則：第第一，把把自己熟熟悉的行行業做大大、做好好、做強強，在此此前提下下進入與與該行業業相關的的產品的的經營；第二，進進入一個個新的行行業，做做到一定定規模之之后，一一定要躍躍居這個個行業的的前列。 案例： 東方亮亮了再亮亮西方 19997年99月5日日，是海海爾集團團發展史史上的一一個重要要日子，這這一天，以以推出彩彩電為標標志，海海爾集團團在19984年年進入白白色家電電并在取取得中國國第一名名牌的基基礎上，以以跨行業業的方式式進

32、入了了黑色家家電領域域，這意意味著，海海爾集團團向著國國際化大大公司發發展的步步伐又邁邁進了一一大步。 既進入入新領域域，又采采取了資資產重組組的方式式，節約約了大量量資金，盤盤活了存存量資產產，外界界對海爾爾這一順順應經濟濟發展規規律的做做法給予予了高度度的評價價。 在這場場資產重重組中，海海爾有何何與眾不不同處呢呢？ 張瑞敏敏首席執執行官在在答記者者問時對對這一問問題做了了精辟的的闡述 “第一一，是否否具備資資產重組組的首要要條件是是主體企企業必須須具備管管理優勢勢和市場場優勢，即即內部的的管理模模式是一一流的并并與世界界接軌；外部市市場上的的產品在在同行業業是名列列前茅的的。否則則，重組

33、組是一場場新災難難。 第二，重重組的目目的不是是為了簡簡單的外外延，而而是為了了有質的的發展，向向新技術術進軍；不是為為了形式式上的大大，而是是為了聯聯合起來來的強。” 隨著海海爾集團團的日益益壯大，的的比重不不斷加大大，海爾爾“東方亮亮了再亮亮西方”的這種種觀念將將會給企企業帶來來更大的的、無法法估量的的發展。 三、先先有市場場再建工工廠 “先有有市場，再再建工廠廠”，這是是海爾集集團拓展展企業規規模的原原則。指指先用產產品打開開市場，到到了市場場上的定定單需要要拓展生生產規模模時，再再去建立立工廠；而不是是先建工工廠，生生產無定定單的產產品后去去尋找市市場。119922年，海海爾工業業園的

34、建建立以及及隨之以以后全球球十個工工業園尤尤其是美美國工業業園的建建立，都都是這一一理念的的印證。 大市場場呼喚海海爾建廠廠 “海爾爾冰箱已已經在美美國占有有很大的的，所以以我相信信海爾在在美國建建廠一定定能夠成成功！”這是美美國海爾爾家電MM先生在在19999年44月美國國海爾工工廠在南南卡州破破土動工工時說的的話。 M先生生早在119944年開始始經銷海海爾冰箱箱，一開開始，MM先生只只經銷海海爾BCC-1110、BBC-550兩種種型號的的產品。由由于海爾爾個性化化的產品品能滿足足不同階階層的需需求，這這兩種型型號的冰冰箱因設設計符合合青年人人的品味味，且節節省空間間，耗電電量低，MM先

35、生的的嘗試一一發而不不可收，最最終不但但將兩種種型號做做成了全全美最暢暢銷的冰冰箱冠亞亞軍，而而且1880升以以下的冰冰箱在美美國的市市場占有有率達到到33%。 隨著海海爾設計計中心、營營銷中心心的相繼繼建立，制制造中心心也在美美國人民民的期盼盼中應運運而生，三三位一體體的美國國海爾將將不斷滿滿足當地地對海爾爾冰箱的的需求。 同樣，由由于海爾爾產品在在歐洲的的暢銷，220011年6月月份，海海爾了意意大利一一冰箱工工廠，三三位一體體的歐洲洲海爾將將不斷滿滿足歐洲洲用戶的的需求。 海爾模式：人單合合一 什么是是人單合合一？為為什么要要實現“人單合合一”？“人單合合一”的目的的是什么么？ 海爾在全

36、球球市場中中取勝的的競爭模模式是：人人單合一一。“人”，就是“的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。 人要與與市場合合一，成成為創造造市場的的SBUU。 到位、直直接發運運到位，是是實現“人單合合一”的基礎礎；只有有在直銷銷到位的的前提下下才能直直發到位位。 正現金金流是企企業生存存的空氣氣，利潤潤是企業業生存的的血液，沒沒有正現現金流，企企業就會會窒息。 為什么要實實現“人單合合一”？這是是時代的的要求：惟有每每個人都都對市場場負責，實實現速度度和準確確率的統統一，企企業才能能生存。這這也是競競爭的要要求：模模仿沒有有出

37、路，惟惟有每個個人發揮揮自己的的創新潛潛能，才才能超越越目標。 人單合一”的目的的是什么么？不是是在形式式上用把把人和定定單掛鉤鉤，而是是通過將將人與定定單掛鉤鉤的辦法法，激發發每個人人的潛能能去挖掘掘市場的的資源。 “人單單合一”是全流程程的模式式。“人單合合一”貫穿于于企業經經營的“創造定定單”、“獲取定定單”和“執行定定單”的全流流程 “人單單合一”的目標標是“創海爾爾世界名名牌”。推進進“人單合合一”的海爾爾模式，才才能實現現與用戶戶零距離離、銷售售、零逾逾期，實實現價、利利、量全全面優化化的市場場目標。 二、人人單合一一與： T模式式是保證證“人單合合一”目標實實現的管管理方式式。

38、T模式式是實現現有競爭爭力的市市場目標標的預算算體系，即即：將集集團創造造定單、獲獲取定單單、執行行定單的的全流程程分為113個節節點，以以按單生生產的“T”日為推推進的出出發點而而兩端推推進，“T”是對“T”的目標標的支撐撐，“T+”是對“T日”目標的的提升。 案例: 邱志浩浩享受“跑店” 邱志浩浩，成都都冰箱。220066年3月月份，他他用233天完成成了三門門冰箱的的銷量計計劃，用用20天天時間，就就超1000完完成了總總的銷售售額目標標。邱志志浩靠什什么這么么快就能能完成目目標呢？邱志浩浩說：這這是從預預算中得得到的好好處。 說起“提前預預算”，邱志志浩體會會頗深：2月份份，成都都的三

39、門門冰箱只只完成目目標的885，原原因就是是出在沒沒有“提前預預算”上！22月份即即將結束束時，邱邱志浩發發現他的的指標完完不成，對對結果分分析后，邱邱志浩發發現：主主要問題題出在上上，在專專賣店，三三門彩晶晶冰箱不不僅出樣樣差，而而且最新新款的三三門彩晶晶冰箱在在有的專專賣店甚甚至沒有有出樣。但但現在無無論采取取什么措措施，都都為時已已晚。此此時邱志志浩才真真正領悟悟到：“分析結結果”只是在在做“T+”了，要要完成TT的目標標，必須須做好“T-”,“提前預預算”才是“T”模式。 之后，邱邱志浩開開始“提前預預算”，在預預算中，他他發現：只要預預算做到到位了，就就會常常常是預算算什么，結結果就

40、是是什么。譬譬如，33月份，南南充地區區就按照照他預算算的那樣樣，只用用20天天就完成成了目標標。 前段時時間，邱邱志浩在在跑店時時發現：南充地地區的南南部天合合專賣店店無法完完成他33月份的的預算目目標，原原因是有有35個個鄉村網網絡的提提貨不多多，不能能支持目目標完成成。邱志志浩找到到南部天天合專賣賣店老板板，提前前策劃好好對鄉村村網絡的的、資源源支持。結結果，33月份方方案實施施后，鄉鄉村網絡絡開始提提貨，最最高的一一天就提提了3000臺冰冰箱。由由于這些些網絡發發揮了作作用，使使整個南南充地區區按照預預算的那那樣，只只用200天就完完成了目目標。 三、TT模式的的推進 T模式式的推進進

41、，是人人單合一一理念下下的推進進；是從從T模式式的出發發點向前前后節點點的推進進，是經經營節點點的SBBU和信信息化帶帶動下的的推進。 案例: 曲志龍龍、林傳傳民、田田春波的的“三人行行”一個課課題，三三個部門門聯手行行動 最近，在在冰箱產產品本部部發生了了這樣一一件事：有一筆筆出口美美洲的冰冰箱大定定單，因因為容積積率的提提高，使使運輸費費用節省省了近225000萬元！ 這個目目標是怎怎么實現現的呢？是因為為有一個個跨部門門組成的的、按照照T模式式運作的的“”！在在這筆大大定單的的前期準準備階段段，冰箱箱產品本本部見習習本部長長曲志龍龍利用前前期建立立的裝箱箱預算系系統測算算后，發發現有一一

42、個型號號的冰箱箱高出了了幾厘米米而無法法放兩層層。他找找到海外外物流部部田春波波部長、負負責包裝裝材料的的型號經經理林傳傳民，三三人跨部部門組成成了以“提高容容積率”為目標標的項目目團隊，并并確定了了相應的的激勵辦辦法！ 由于集集裝箱的的高度、冰冰箱本身身的高度度都是不不能改變變的，所所以，林林傳民在在“T300”就開始始準備通通過改變變包裝設設計來提提高容積積率。他他根據這這種冰箱箱頂部的的凹凸情情況，將將原本是是平面的的泡沫塊塊也改成成了相對對應的凹凹凸面，在在保證通通過運輸輸質量的的前提下下，減薄薄了包裝裝高度，實實現了冰冰箱上下下擺放兩兩層的目目標。 田春波波在預算算“T+發發貨”時發

43、現現：集裝裝箱恰好好能夠擺擺放四排排冰箱，但但是四排排冰箱就就有八層層打包帶帶，無形形中增加加了5毫毫米的寬寬度。田田春波發發現：只只要在裝裝箱時打打包帶對對著集裝裝箱口就就不會出出現這個個問題。 曲志龍龍在預算算“T+市市場反饋饋”時提出出：該批批冰箱的的出口國國家溫度度高、濕濕度大，因因此冰箱箱四周的的蜂窩紙紙板不能能使用容容易吸水水的膠，否否則，到到達出口口國家紙紙板就會會脫落，損損傷冰箱箱由于于是按照照T模式式在做預預算，因因此，他他們的“三人行行”的創新新都能圍圍繞T模模式的市市場，從從而實現現了有競競爭力的的目標！。 四、的的“4T” T（TTimee），是是時間，要要準時； T（

44、TTargget），是是目標，要要有第一一競爭力力的市場場目標； T（TTodaay），是是日清，每每天的工工作要日日清日高高； T（TTeamm），是是團隊，市市場目標標是由SSBU團團隊來完完成的。 案例： 劉杰：“我嘗到到了T模模式的甜甜頭！” 劉杰，洗洗衣機事事業部質質量檢驗驗經理。前前不久，洗洗衣機事事業部確確定了228個“六西格格瑪增值值項目”；在競競標會上上，劉杰杰搶到了了一個項項目：改改善雙動動力洗衣衣機的電電腦板質質量。 在洗衣衣機的質質量損失失中，電電腦板的的一項質質量損失失占了很很大比例例，每次次問題反反饋回來來后，首首先追溯溯的便是是檢驗員員；所以以，劉杰杰也一直直被問

45、題題“困”住！ 雖然一一直被問問題所“困”住，但但劉杰以以前一直直也沒找找到問題題的根源源。因為為每次檢檢驗時，電電腦板本本身確實實沒發現現問題；而要想想從設計計等其它它方面分分析原因因時，劉劉杰也不不懂，無無從下手手。這次次確定“六西格格瑪項目目”時，洗洗衣機事事業部質質量部長長翟學英英首先就就給了劉劉杰一個個新資源源：按照照T模式式的思路路，劉杰杰是團隊隊負責人人，他不不僅要確確定目標標，每天天日清，還還可以整整合型號號經理、質質量經理理等一切切資源。 于是，劉劉杰確定定了完成成目標的的時間進進度，并并很快組組建了一一個項目目團隊：有供應應電腦板板的智能能電子公公司質改改經理周周傳鵬、洗洗

46、衣機型型號經理理徐忠朝朝，還有有分析市市場質量量信息的的質量經經理尹前前前。 劉杰開開始檢驗驗“設計”：從源源頭上分分析問題題。經過過現場模模擬、回回訪用戶戶，問題題找到了了：是在在設計時時，有一一個細節節考慮不不周；如如果用戶戶誤操作作，就可可能損壞壞電腦板板。 型號經經理在今今年3月月份已經經更新了了設計；據團隊隊成員尹尹前前分分析市場場反饋的的質量信信息，改改進后生生產的產產品已經經沒再出出現以前前的問題題！ 劉杰自自己也很很興奮！他說：“T模式式教會了了我從體體系上分分析、解解決問題題的思路路。在減減少質量量損失的的同時，我我自己也也在成長長！T模模式讓我我嘗到了了甜頭！” 企業如同斜

47、斜坡上的的球海爾的的日清高高 一、 OEEC管理理法是英英文OvveraallEEverryCoontrrolaandCCleaar的縮縮寫，即即每天對對每人每每件事進進行全方方位的控控制和清清理。 O-Oveeralll（全全方位）EE-Evveryyonee（每人人）Evveryydayy（每天天）Evveryythiing（每每件事）CC-Coontrrol（控控制）CCleaar（清清理） OEEC管理理法的主主要目的的是: “” 每天的的工作要要每天完完成，每每一天要要比前一一天提高高1%。 “OOEC”管理法法由三個個體系構構成： 目標體體系日清體體系 首先確確立目標標；日清清是完

48、成成目標的的基礎工工作；日日清的結結果必須須與掛鉤鉤才有效效。 二、 企業在在市場上上的地位位猶如斜斜坡上的的小球，需需要有上上升力（目目標的提提升），使使其不斷斷向上發發展；還還需要有有止動力力（基礎礎管理），防防止下滑滑。 什么叫叫做不簡簡單？什什么叫做做不容易易？ 什么叫叫做不簡簡單？能能夠把簡簡單的事事情天天天做好就就是不簡簡單。什什么叫做做不容易易？大家家公認的的非常容容易的事事情，非非常認真真地做好好它，就就是不容容易。 案例： 1211萬個焊焊點都沒沒問題 1211萬個焊焊點無泄泄漏，這這可是個個了不得得的數字字！這年年，冰箱箱廠焊工工小馬被被海爾表表彰嘉獎獎，成為為公司的的“三

49、八能能手”，一下下子成了了新聞人人物。 焊接活活兒可不不容易干干，一天天8小時時，衣服服上到處處都是被被焊火燒燒透的小小孔，可可小馬憑憑著一股股年輕的的心勁兒兒告誡自自己：“三百六六十行，行行行出狀狀元，狀狀元是憑憑本事爭爭來的。” 流水線線是緊張張的，焊焊工低頭頭彎腰，要要保證焊焊得平整整圓滑，又又不耽誤誤下道工工序，在在有限的的時間內內要完成成多個焊焊點，沒沒有毅力力是不行行的！就就在這平平凡的崗崗位，小小馬干出出了成績績。 幾乎所所有的人人都認為為海爾的的模式挺挺好，可可學不來來，就是是因為太太苦了！但在中中國企業業，不這這么干是是不行的的！什么么叫做不不簡單？能夠把把簡單的的事情天天天

50、做好好就是不不簡單！什么叫叫做不容容易？大大家公認認的非常常容易的的事情，非非常認真真地做好好它，就就是不容容易！ 三、日日事日畢畢日清日日高 用斜坡坡球體論論來比喻喻OECC在管理理上的深深層含義義的三方方面： 1.管管理是企企業成功功的必要要條件。沒沒有管理理，沒有有止擋，企企業就會會下滑，就不可能成功。 2.抓抓管理要要持之以以恒。管管理工作作是一項項非常艱艱苦而又又細致的的工作。管管理水平平易反復復，也就就是說止止擋自己己也會松松動下滑滑，需要要不斷地地加固。 3.管管理是動動態的，永永無止境境的。企企業向前前發展，止止擋也要要跟著提提高。管管理無定定式，需需要根據據的調整整、根據據內

51、外部部條件的的變化進進行動態態優化，而而不能形形成教條條。海爾爾的口號號是“練為戰戰，不為為看”，一切切服從于于效果 案例： 崔淑立立的“夜半日日清” “拿下下美國BB客戶非非常難！”洗衣機機海外產產品經理理崔淑立立接手美美國市場場時，大大家都這這么說，因因為前任任各產品品經理在在這位客客戶面前前都業績績平平。 真這么么難嗎？崔淑立立不信。這這天，崔崔淑立一一上班就就看到了了B客戶戶發來的的要求設設計洗衣衣機新外外觀的郵郵件。因因時差112個小小時，此此時正是是美國的的晚上，崔崔淑立很很后悔，如如果能即即時回復復，客戶戶就不用用再等到到第二天天了！從從這天起起，崔淑淑立決定定以后晚晚上過了了1

52、1點點再下班班，這就就意味著著可以在在當地上上午的時時間里處處理完客客戶的所所有信息息。 三天過過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發部很快完成了新外觀洗衣機的設計圖。就在決定把圖樣發給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認。當她“逼著”自己和同事們完成“日清”整機外觀圖并發給客戶時，已經是晚上12點了。大約凌晨1點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回復：“產品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。”她頓時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！ 樣機推推進中，崔崔淑立常常常半夜夜醒來打打開電腦腦看郵件件，可以以回復的的就即時時給客戶戶答復。美美國

53、那邊邊的客戶戶完全被被崔淑立立的精神神打動了了，推進進速度更更快了，BB客戶第第一批定定單終于于敲定了了！ 其實，市市場沒變變，客戶戶沒變，拿拿大定單單的難度度沒變，變變的只是是一個有有競爭力力的人崔淑淑立。崔崔淑立完完全有理理由說：“有時差，我沒沒法當天天處理客客戶郵件件。”但她只只認目標標，不說說理由！為什么么？崔淑淑立說：“因為，我我從中感感受到的的是自我我經營的的快樂！有時差，也要要日清！” 在海爾爾市場鏈鏈的機制制下，員員工的境境界達到到了全新新的高度度，他們們主動工工作，一一切為了了滿足用用戶需求求。因此此，一個個企業，只只要機制制對了頭頭，就會會煥發出出蘊藏在在員工中中的熱情情。

54、 四、 整理（SEEIRII） 將有有用的和和無用的的物品分分開 將無無用的物物品清理理走，將將有用的的物品留留下 整頓（SEEITOON） 有用用的留下下后，依依規定擺擺放整齊齊 、歸歸位、標標識，保保證使用用方便。 清掃（SEEISOO） 打掃掃、去臟臟、去亂亂等保持持清潔的的過程 對過過程要有有具體明明確的頻頻次及規規范要求求（如每每天清理理設備22次） 清潔（SEEIKEETSUU） 清掃掃的必然然結果，要要有明確確的標準準，使環環境保持持干凈亮亮麗，一一塵不染染。如“漆見本本色、鐵鐵見光”等。 維護護成果，根根絕一切切污染源源、質量量污點和和安全隱隱患。 素養（SHHITSSUKEE

55、） 每位位員工養養成良好好習慣，自自覺進行行整理、整整頓、清清掃、清清潔的工工作。 變成成每個崗崗位的“兩書一一表”，并能能日清日日高。 安全（SAAFETTY） 人、機機、料、法法、環均均處安全全狀態和和環境下下。 有消消滅一切切安全事事故隱患患的機制制。 什么叫“”？ “6SS大腳印印”是海爾爾在強化化“6S”管理中中，為深深入到每每個班組組、每個個員工而而創建的的一種全全員參與與的管理理方法。 “6S大腳腳印”在什么么地方有有？ “6SS大腳印印”的位置置在每個個班組的的工作現現場。 “6S大腳腳印”怎么使使用？ “6SS大腳印印”的使用用方法是是：在班班組會上上，當天天的優秀秀典型站站

56、在“6S大大腳印”上，對對當天的的工作進進行小結結，介紹紹自己的的創新經經驗和做做法，共共同提高高。 五、管管理的三三個基本本原則 閉環環原則：凡事要要善始善善終，都都必須有有P.DD.C.A(PPPLAAN計劃劃、DDO實施施、CCHEECK檢檢查、AAACTTIONN)循環環原則，螺螺旋上升升。 比較較分析原原則：縱縱向與自自己的過過去比，橫橫向與同同行業國國際先進進水平比比，沒有有比較就就沒有發發展。 不斷斷優化的的原則：根據，找找出薄弱弱項，并并及時整整改，提提高全系系統水平平。 六、九九個控制制要素： 5W whyy目的 whaat標準準 wheere地地點 whoo責任人人 whe

57、en進度度 3H howw方法 howwmucch數量量 howwmucchcoost成成本 1S saffetyy安全 市場無處不不在，人人人都有有市場海爾爾的市場場鏈 一、 市場鏈鏈是指以以海爾文文化和計計算機信信息系統統為基礎礎，以定定單為中中心，帶帶動物流流和的運運行，實實施“三個零零”目標的的。通過過市場鏈鏈同步流流程的速速度和SSST的的強度，以以市場鏈鏈激勵員員工將其其價值取取向與用用戶需求求相一致致，創新新并完成成有價值值的定單單，構筑筑核心競競爭力，不不斷創造造需求、創創造市場場。 二、的的三個階階段 第一階段： 準備籌籌建階段段（19998年年9月19999年110月） 整

58、合內內部資源源，構筑筑市場鏈鏈流程再再造框架架。 第二階段： 實施流流程再造造階段（119999年100月20001年33月） 整合外外部資源源，獲取取有價值值定單。 第三階段： 創造定定單的更更高價值值階段（220011年3月月開始） 整合人人力資源源，使每每個人成成為創新新的SBBU主體體。 三、市市場鏈流流程再造造的“五要五五不要” 要重重新開始始，不要要對原有有流程提提高和優優化； 要創創造，不不要布置置； 要指指導，不不要控制制； 要，不不要坐下下開會； 要在在試點上上創造賣賣點，不不要聽秘秘書匯報報統計數數據。 四、市市場鏈流流程再造造的“三主”原則 主體體：每個個創造市市場的SS

59、BU； 主線線：閉環環的定單單信息流流程； 主旨旨：讓SSBU能能夠自主主創新、自自我增值值。 案例： 一位自自主經營營的配料料員 胡健，海海梅物流流的一個個配料員員，她以以前的崗崗位叫“配送保保管員”，現在在叫“投入產產出推進進員”。這不不光是名名稱發生生了變化化，胡健健也變了了很多：以前是是事業部部給她下下多少拉拉料單她她就送多多少料，現現在她則則要看拉拉料單上上的數是是否都有有用戶定定單。 一天，她她提前發發現海梅梅事業部部在系統統中多拉拉了一天天的料，便便及時閘閘住口，避避免了工工位上的的。以前前她把料料送給操操作工，拿拿操作工工簽字的的收據就就行了；現在她她每天都都到系統統、工位位上

60、，看看她送去去的料是是否都變變成了產產品，是是否已被被用戶拿拿錢買走走。 這就是是市場鏈鏈流程再再造的“三主”原則給給胡健帶帶來的變變化。 所謂“三主”原則：主體，即即員工從從職能管管理的客客體被管理理者，變變為了市市場鏈經經營的主主體，成成為創造造市場的的SBUU；主線線，指閉閉環的定定單信息息流程；主旨，是是讓SBBU能夠夠自主創創新、自自我增值值。 胡健應應該怎樣樣經營呢呢？她的的方向，就就是成為為市場鏈鏈流程再再造的SSBU主主體。 要胡健健一票到到底，為為的是什什么？為為的是幫幫助她掙掙更多的的錢！ 市場鏈鏈流程再再造的主主旨就是是讓SBBU能夠夠自主創創新、自自我增值值。胡健健有了