1、10/10專題撰文江積海 宣國良平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；是一系列財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡量指標的綜合體；更是一種管理方法。如何用法平衡計分卡平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；是一系列財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡量指標的綜合體；更是一種管理方法，其留意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面。因而，卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。先期預(yù)備工作企業(yè)依據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)的各個層面進行溝通和訓(xùn)練，宣揚企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標，上下達到共識。同時從各個層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計分卡績

2、效評價團隊。團隊的主要職責是確定評價標準、建立評價體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整個績效評價流程。貼士平衡記分卡的實施流程（1）簡潔明白地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團隊，說明公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次開放宣揚、訓(xùn)練、溝通。（4）建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標體系及評價標準。（5）數(shù)據(jù)處理。依據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。（6）將指標分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)覺數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各

3、部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。在此過程中要留意結(jié)合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。（7）猜測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字，并與公司的方案和預(yù)算相結(jié)合。（8）將每年的酬勞嘉獎制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的狀況。（10）不斷接受員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略。圖1平衡記分卡的實施流程建立平衡計分卡的評價指標體系平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評價指標體系的選擇應(yīng)當依據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際狀況，以及依據(jù)企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標和遠景來制定。表1至表4具體而具體地

4、列出了四個層面的常用評價指標。由于指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。如表3，把內(nèi)部運作過程的指標依據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細分為第二層指標：創(chuàng)新過程、運作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列為第三層指標。這樣，在計算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務(wù)的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，可以更細致地發(fā)覺問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。1第二層指標第三層指標財務(wù)指標盈利指標凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)酬勞率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債力量資產(chǎn)負債率流淌比率速動比

5、率現(xiàn)金流淌負債比率提高力量銷售提高率資本積累率總資產(chǎn)提高率三年利潤平均提高率三年資本平均提高率固定資產(chǎn)更新率表1 財務(wù)指標構(gòu)成2第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量掌握體系廢品率退貨率準時性準時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客力量新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比表2 顧客指標構(gòu)成3第二層指標第三層指標內(nèi)部運作流程指標創(chuàng)新過程R&D占總銷售額的比例R&D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)

6、流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度表3 企業(yè)內(nèi)部運作流程4第二層指標第三層指標學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標員工素養(yǎng)員工的學(xué)問結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認知度員工忠誠度員工流淌率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)力量評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息或接受反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期表4 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標這里尤其要強調(diào)的是，不同的企業(yè)可以

7、依據(jù)自己的具體狀況，選取關(guān)鍵性指標。如美國Metro Bank依據(jù)銀行的具體狀況所選取的評價指標如下表所示：財務(wù)指標顧客指標（1）投資酬勞率；（2）收入成長率；（3）儲蓄服務(wù)成本降低額；（4）各項服務(wù)收入百分比（1）市場占有率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運作指標學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）各種營銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）策略性資訊供

8、應(yīng)率；（5）銀行激勵制度與員工個人目標相容的比率。表5 美國Metro Bank的平衡計分卡評價指標數(shù)據(jù)處理流程平衡計分卡的關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型，第一類是定性的指標如Metro Bank指標體系中“顧客導(dǎo)向型指標”中的“與顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標，如Metro Bank指標體系中“財務(wù)指標”中投資酬勞率，這類指標應(yīng)當占指標的大多數(shù)。具體處理流程如下圖： 定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是接受問卷調(diào)研法。因此，對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。為避開主觀推斷所引起的失誤，提高定性指標的精確性可接受隸屬度賦值方法，將

9、定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應(yīng)71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值推斷過程中已內(nèi)含標準，可以挺直計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。 定量指標的處理 定量指標的數(shù)據(jù)值依據(jù)指標的釋義和公司的具體狀況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門協(xié)作。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，挺直綜合在一起特別困難。比如說表5中Metro Bank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務(wù)成本降低額卻是一個較大的值假說是200，000$，兩個指標間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業(yè)的橫向或縱向比較時，如對

10、家電行業(yè)的海爾和長虹進行比較時，由于其一些具體的狀況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必需將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。 確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重指標的權(quán)重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內(nèi)的各項指標的重要性程度進行安排。確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)生疏的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、高校或探究機構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)依據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進

11、行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。下表為美國PIONEER石油公司的年度嘉獎制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重：指標構(gòu)成第一層指標權(quán)重%具體指標內(nèi)容第二層指標權(quán)重%財務(wù)60利潤與競爭者比較18.0投資者酬勞率與競爭者比較18.0成本降低與方案比較18.0新市場銷售成長3.0現(xiàn)有市場銷售成長3.0顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內(nèi)部運營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10.0

12、學(xué)習(xí)與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10.0員工策略性技能水準7.0策略性資訊供應(yīng)狀況3.0總計100%100%表6 美國PIONEER石油公司年度嘉獎制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重 數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的挨次是逆序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最終得到第一層指標值，見圖2。(1) 第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第三層指標值。(2) 第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第二層指標值。(3) 第一層指標值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指

13、標值與第二層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡的總體值。最終得到如下計算結(jié)果表：平衡計分卡總體值第一層指標值第一層指標權(quán)重第二層指標值第二層指標權(quán)重第三層指標值第三層指標權(quán)重財務(wù)顧客運作學(xué)習(xí)表7 平衡計分卡的計算結(jié)果表 數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的確定值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公正公正。時間1

14、998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計分卡總體值財務(wù)顧客運作學(xué)習(xí)表8 1998年2002年W企業(yè)的平衡計分卡值及各指標比較變動表從上表各指標變動狀況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)覺問題和因果關(guān)系，總結(jié)閱歷和教訓(xùn)。若哪項指標發(fā)生的正向變動較大，說明該項指標運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結(jié)閱歷和進行推廣。若哪項指標發(fā)生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應(yīng)當追本溯源，依據(jù)因果關(guān)系找到緣由，并實行相應(yīng)的措施解決問題。附：某企業(yè)實施平衡計分卡案例S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大

15、的經(jīng)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工主動性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重組，同時建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實現(xiàn)利潤的提高。此外，S企業(yè)擬在2003年引進電子商務(wù)，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評價，以發(fā)覺問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而接受實行的改進行動。戰(zhàn)略目標及指標體系的確定 平衡計分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化實際行動。主要是將S公司的戰(zhàn)略目標分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標體系。第一層指標戰(zhàn)略目標第二層

16、指標財務(wù) 利潤提高利潤邊際收入/員工市場份額投資回報率顧客 更高的顧客滿意度顧客滿意度投訴數(shù)目投訴限額運作流程 改進管理流程 改進配送系統(tǒng) 降低庫存成本即時交貨率缺陷的數(shù)目庫存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學(xué)習(xí)與成長 應(yīng)用電子商務(wù)的可能性 提高協(xié)作項目中員工的滿意度 聯(lián)盟的市場戰(zhàn)略氣氛的改進工作環(huán)境指數(shù)員工滿意培訓(xùn)表1 S公司的戰(zhàn)略目標說明及分解S公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理過程在建立平衡計分卡以后，可以依據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項指標進行計分，反映出企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。這個過程的關(guān)鍵在于如何計算平衡計分卡的各

17、項指標的分值。下面依據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個步驟計算指標的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標體系，設(shè)計相應(yīng)的指標體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進行無量綱處理。把不同計量單位的指標值進行無量綱處理。同時把所算的數(shù)據(jù)填入下表4。第三、計算定性數(shù)據(jù)。依據(jù)定性指標設(shè)計調(diào)研問卷。并對調(diào)研問卷的結(jié)果進行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表4。第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定兩個層次各個指標的權(quán)重。并把第二層和第一層指標權(quán)重數(shù)據(jù)分別填入下表5和2。第五、計算單項指標分。先從第二層指標倒推出第一層指標值。如表所示。第一層指標值645。然后，計算726。第六、計算平衡計分卡總分值。將四個方面指標的分值7加總，得到該企業(yè)的

18、綜合業(yè)績分值87。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。1指標2第一層權(quán)重(%)3第二層指標4第二層指標值5第二層權(quán)重第一層指標值平衡計分卡值財務(wù)48.6利潤率4.119.11.890.921.18收入/員工3.56.0市場份額3.66.8投資回報率3.916.7顧客28.1顧客滿意度2.414.20.620.17投訴數(shù)目1.88.7退貨率2.35.2內(nèi)部運作流程15.9即時交貨率2.92.30.530.08缺陷的數(shù)目2.72.1庫存成本3.42.7存貨周轉(zhuǎn)率3.82.9流程效率4.53.1質(zhì)量指數(shù)2.02.8學(xué)習(xí)成長6.4氣氛的改進2.31.40.120.01信息技術(shù)1.21.5

19、員工滿意度2.52.1培訓(xùn)費用1.11.4總計100%100%1.18表2 S公司2002年10月份平衡計分卡數(shù)據(jù)計算過程S公司平衡記分卡起始時間：2002/10/1 終止時間：2002/10/31本月實際值/預(yù)算值(%)累積實際值/預(yù)算值(%)指標實際值預(yù)算值實際值預(yù)算值財務(wù)0.92顧客0.17運作流程0.08學(xué)習(xí)成長0.01平衡計分卡值1.18經(jīng)理人員的評論：表3 S公司的平衡記分卡S公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)分析為了說明指標分值的實際意義，我們假設(shè)1998年2003年數(shù)值為下圖所示。從圖我們可以看出變動趨勢。199819992000200120022003猜測值變動趨勢平衡計分卡總值1.109

20、21.0621.181.25081.5341.77財務(wù)0.86480.8280.920.97521.1961.38顧客0.15980.1530.170.18020.2210.255運作0.07520.0720.080.08480.1040.12學(xué)習(xí)0.00940.0090.010.01060.0130.015表4 2003年S企業(yè)的平衡計分卡值猜測表另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標，尤其是一些波動較大的第一層指標，進一步考察該第一層指標下的第二層指標。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標波動較大，要對顧客滿意度進行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點應(yīng)當放在

21、顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客提高率、削減交貨時間和提高服務(wù)速度，并加大R&D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。對于2003年的猜測值，把它按確定的比例安排給四個指標，同時按確定的比例安排到各個部門，并進一步細分到每個關(guān)鍵員工。時 間2001第四季度2002第一季度2002第二季度2002第三季度2002第四季度2003第一季度顧客滿意度85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，還可以對企業(yè)間的平衡計分卡進行比較。為說明問題假設(shè)S企業(yè)和同行業(yè)競爭對手Q企業(yè)2000年2003年的數(shù)據(jù)如表5，可以從中看出相應(yīng)的差異。但是由競爭對手數(shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。200020012002S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)平衡計分卡總值1.10921.99661.182.7731.5343.4385財務(wù)0.86481.55660.922.1621.1962.6808顧客0.15980.28760.170.39950.2210.4953運作0.075