1、海爾的組織結構演變第一階段是“直線職能型”組織管理直線職能制結構是一種集權式的組織結構形式，就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結構在企業小的時候，“一竿子抓到底”，反應非?？?。這種結構在海爾發展的初期起了很大的作用，當時海爾內部局面混亂，紀律渙散，員工素質低，如果不采用這種組織結構，張瑞敏的領導魅力無法展現，海爾無法發展。這一時期，海爾 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&

2、k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“

3、OEC管理模式”下達到了頂峰。但隨著企業的發展，這種模型的劣勢也日益凸顯，就是對市場的反應太慢。隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端對海爾的多元化戰略產生了阻礙。第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中于各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼；第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利于培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。正是基于這些弊端，在多

4、元化經營戰略下，海爾的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%

5、3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。 第二階段是進入產品多元化戰略階段后，實行“矩陣型”管理、事業部制管理 矩陣型組織結構，是由縱橫兩套管理系統組成的組織結構。一套是縱向的職能領導系統，另一套是為完成某一任務而組成的橫向系統。它把組織的縱向聯系和橫向聯系很好的結合起來，加強了職能部門之間的協作與配合；有較強的機動性，能根據特定需要和環境活動的變化，保持高度的適應性；把不同部門，不同專長的專業人員組織

6、在一起，有利于互相啟發、集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術難題。 事業部制組織，亦稱“M型”組織，它是以目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合的。事業部的主要特點是“集中政策，分散經營”，即在集權領導下實行分權管理。這種 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009

7、009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結構形式，就是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部都是獨立核算單位，在經營管理上擁有很大的自主權。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極

8、地回應市場，決策也更加快捷并符合市場實際情況。同時，由于事業部往往會采取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注于不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利于培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。 海爾1996年開始實行事業部制，這是在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改革。經過第二階段的調整，海爾集團的組織結構可以描述為：集團總部是決策的發源地，管轄一些職能中心；下邊是事業部，事業部是一個利潤中心

9、，是市場競爭的主體。事業部制高度分權，對市場銷售具有有效刺激。 但是，在多元化經營環境下，隨著時代的發展，其不可避免的一些缺點也漸漸顯露，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基于自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標準化變得更加困難等等。 雖然海爾對分權大小有自己的考慮，對“夕陽型”的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001

10、&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%B2%FA%D2%B5&k0=%B2%FA%D2%B5&kdi0=0&luki=1&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 產業

11、盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；對“朝陽型”的產業，則集中人力、財力，做大規模，確保其競爭力。但在企業發展的大趨勢下，這些還是給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求并更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？第三階段是“市場鏈”管理模式國際化戰略下的組織架構為了應對網絡經濟和加入WTO帶來的挑戰，“海爾”從1998年就開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造。在第一個五年中，“海爾”主要實現了 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=

12、6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結構的再造：

13、變傳統企業金字塔式的直線職能結構，為扁平化、信息化和網絡化的市場鏈流程；以定單信息流為中心，帶動 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%CE%EF%C1%F7&k0=%CE%EF%C1%F7&kdi0=0&luki=6&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u16

14、98901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 物流、資金流的運動，加快了用戶零距離、產品零庫存和營運零資本的三零目標的實現。為適應國際化經營并實現資源利用效率的提升，07年海爾進行了第二次以子集團形式出現的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B

15、9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構調整。第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。

16、 這種變革，主要是基于過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。并且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。海爾 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&k0=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&kdi0=0&luki=5&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr

17、&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品制造部門包括ODM、OE

18、M，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，為了適應國際化發展，1999年8月，海爾對企業內部組織機構進行了重大調整，成立了 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%CE%EF%C1%F7&k0=%CE%EF%C1%F7&kdi0=0&luki=6&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid

19、=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 物流、商流、資金流三個推進本部的改革。 物流與商流是把原來各事業部的職能部門剝離出來。物流，使海爾實現在 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%C8%AB%C7%F2&k0=%C8%AB%

20、C7%F2&kdi0=0&luki=4&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 全球范圍內采購零部件和原材料，為全球生產線 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&c

21、h=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%C5%E4%CB%CD&k0=%C5%E4%CB%CD&kdi0=0&luki=2&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 配送物資

22、，為銷售中心配送成品，降低了成本，提高了產品的競爭力；商流，通過整合資源降低費用、提高效益；資金流，保證資金流轉順暢。海爾本部物流、商流、資金流的建立，使整個企業管理與國際接軌。三流推動，是海爾創業以來 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&r

23、b=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結構調整幅度最大的一次。這種模式已列入歐盟高等學院的管理案例。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網絡化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的“速度

24、 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D6%C2%CA%A4&k0=%D6%C2%CA%A4&kdi0=0&luki=3&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41

25、sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 致勝”之目的進發。而07年第二次以子集團形式出現的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83

26、eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構調整，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD

27、%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然

28、保留下來，雖然其功能受到削弱，但并不代表海爾否認了 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&k0=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&kdi0=0&luki=5&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1

29、698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基于適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所說的，“目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率?！痹谝粤鞒绦徒M織架構的管理

30、模式下，海爾以 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%CE%EF%C1%F7&k0=%CE%EF%C1%F7&kdi0=0&luki=6&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fb

31、p%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 物流、商流推進本部進行統管理可能就會過多地考慮統性而不是不同產品運營模式之間的差異性。另一方面，以子集團形式出現的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00

32、009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是

33、，新組織架構調整后，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由于各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由于個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。在論述海爾組織結構的變遷時，海爾的領導人強調了“有序的非平衡結構”。整個組織結構的變化源自組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非平

34、衡結構。如果一個企業是有序的平衡結構，這個企業就是穩定的結構，是沒有活力的。但如果一個企業是無序的非平衡結構，這個企業肯定就是混亂的。在建立一個新的平衡時要打破原來的平衡，在非平衡時就要再建立一個平衡。海爾就是在不斷的打破舊平衡和創建新平衡中穩定的不斷發展。2010年，海爾實施 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%C8%AB%C7%F2&k0=%C8%AB%C7%F2&kdi0=0&luki=4&n=10&p=baidu&q=0

35、0009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 全球化品牌戰略進入第五年。很久沒有張瑞敏針對管理模式的聲音了，在過去的中國企業幾輪模式變革中，海爾一直處于前端，是中國企業學習的目標。而今，張瑞敏帶著他的全新管理模式再次站到風口浪尖，接受考驗。在探索新管理模式的過程中，海

36、爾結合互聯網發展趨勢，推出了“倒三角” HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u169890

37、1&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結構、虛實網結合的零庫存下的即需即供商業模式，以及 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&k0=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&kdi0=0&luki=5&n=10&p=bai

38、du&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 業務流程再造等新的管理實踐模式。海爾似乎從不走可借鑒的探索路線。新模式的推行，或許顯得更加艱難。經理人雜志對海爾的這一大膽嘗試表示贊同。并稱：“零度創新”是一套適應中國企業發展新階段，并且可持續的創新哲學和創新方法，是中國企業未來持續成長的“金鑰匙”。初期易于控制，便于強化管理和解決混亂的局面，但規模一大就暴露出其弊端。初期易于控制，便于強化管理和解決混亂的局面，但規模一大就暴露出其弊端。A直線職能式總裁職能經理人事營銷財務研發采購A項目項目經理B項目C項目B矩陣結構與職能部門矛盾太大以項目小組為主，易于攻關，但整合外部市場資源物流制造商流OEC海爾文化滿足個性化需