1、突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸 中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。然而，有關(guān)調(diào)查表明：中國中小企業(yè)的平均壽命由以前的5.7年縮短到現(xiàn)在的2.4年。 那么，我國中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手呢？ 這一講重點闡述中小企業(yè)在發(fā)展過程中常見的16個問題以及相應(yīng)對策。 問題一：合伙人不對勁，不敢王佐斷臂 王佐斷臂是中國的一個成語，講的是當(dāng)初投靠岳飛的王佐，為了說服一個金兵里面的人歸降，所以把自已的一條手臂砍掉，來獲取金人的信任。我們用這個成語的意思就是必要的時候要犧牲一條臂膀。合伙人如何不對勁，在中小企

2、業(yè)里面，一開始的時候總有幾個好朋友，好同學(xué)或是親戚，做為我們的合伙人。但是在企業(yè)組織里面，我們沒有那么多兄弟，也沒有那么多朋友，在競爭的組織里面，我們只有工作。所以不管這個人以前是不是同學(xué)，是不是朋友，是不是親人，我們只問他對組織有沒有貢獻，當(dāng)初大家一起打拼的，大家一起拿錢做了一個企業(yè)，其實到了以后會慢慢發(fā)現(xiàn)，這個人不太適合當(dāng)合伙人。 一、什么是好的合伙人？ 合伙人應(yīng)該同舟共濟，像在一起劃船，應(yīng)該是一條心。好的合伙人應(yīng)該具備這幾個特點： 第一，與你互補。合伙人之間在能力上、知識結(jié)構(gòu)上互相補充。如果合伙之間優(yōu)點、缺點都一樣，那就產(chǎn)生不了共振效應(yīng)。 第二，能與他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一

3、個合伙人通常是主管，尤其是當(dāng)初打天下的，這種合伙人很容易最后變成高級主管。不是總經(jīng)理就是副總經(jīng)理，不是廠長就是副廠長。如果合伙人就跟合伙人之間關(guān)系很好，交情還不錯，一旦到了底下的員工，就不一樣了，這就叫做沒有跟其它的人有共事的機會。其實合伙人是要帶著全體員工工作的。只有幾個合伙人處得來，員工跟他處不來，這個嚴(yán)格講起來不像是一個正式的合伙人，到是像一個出資人。 第三，有市場經(jīng)驗。搞企業(yè)就是要做生意了，最好就是合伙人當(dāng)中，至少有一兩個有市場經(jīng)驗，在別的公司做過人家的高級主管，或者是重要的管理者，如果兩三個合伙人大家都有錢，都從家里掏錢出來工作，開個公司，結(jié)果沒有一個做過市場，也沒有一個有這方面的經(jīng)

4、驗，這樣的合伙或者是這樣的組織里面，我們就缺乏那種領(lǐng)導(dǎo)大家一起做市場的人。這樣對合伙事業(yè)來講，就好像對未來有點茫然的感覺。 第四，對公司多點貢獻。合伙人不只是出力氣就算了，因為如果合伙人統(tǒng)統(tǒng)都是出嘴巴，出力氣，你會發(fā)現(xiàn)對公司的向心力不會很夠。因為一個人很奇怪，他只有拿點錢才會對公司特別在意，所以第四點最好對公司多點貢獻。尤其是資金，這件事情不見得一定要說明公司缺錢，倒是要說明一個人拿錢和不拿錢，對公司的感覺是不一樣的。 這個合伙人如果愿意給公司貢獻一點資金，這個合伙人如果跟你在條件方面互補，這個合伙人如果跟你一樣對待員工，這個合伙人能夠有一點市場經(jīng)驗，這個叫做標(biāo)準(zhǔn)的合伙人。這只是一個前提，問題

5、是不是每個合伙人都是這樣的。 二、如果合伙人不對勁，怎么辦？ 第一步，首先要注意合伙人的過去。等到人家已經(jīng)變成我們的合伙人的時候，我們才開始來研究這個合伙人好不好，我覺得這都是事后諸葛亮，放馬后炮。合伙人最好一開始就注意這個人的過去，在別的公司有沒有不好的事跡，這個人離開別的公司是不是和老板吵架，這個人在念大學(xué)，念高中是不是有過違紀(jì)，這個人在別的親戚或朋友，在社區(qū)里面是不是有人對他的印象不好，這個都叫做注意一個人的過去。很少有一個人離開一個公司是非常糟糕的，到另外一個公司會表現(xiàn)得很好，也很少有一個學(xué)生在學(xué)校開除或退學(xué)之后，在別的公司會很努力的工作。所以注意一個人的過去，會很快的判斷這個人是不是

6、一個很好的合伙人。如果這個人已經(jīng)來了，發(fā)現(xiàn)他不太好。該怎么辦呢？我們就用第二步。 第二步，重新界定合伙人的職權(quán)。就是要告訴他，他適合做什么。告訴他，他應(yīng)該管什么。或告訴他應(yīng)該做哪一塊。這叫做把該做的事情先講清楚。合伙人有個毛病，總認(rèn)為我是公司的股東，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么。如果重新界定他的職權(quán)后還是不行，我們就用第三步。 第三步，除了股權(quán)之外，免除他的一切職務(wù)。你可以告訴他，你可以回家，我們把薪水送到你家去。你可以定期或按期到公司來，你可以支付交通費。或者是到年底的時候來領(lǐng)分紅。我完全按照股權(quán)的比例給你，一分不少你的。但是公司的事情你不要管。我發(fā)現(xiàn)到了這一步很多人都下不了

7、手，總是對合伙人非常的遷就，對合伙人總是怕來怕去，總是不好意思對合伙人開口，沒辦法免除合伙人的職務(wù)。 第四步，召集股東（董事）會，必要時解散。那就是實在是不可能與這種人在一起了，也不聽，也不回家，要是我處在這個情況，我就把飯碗打破，長痛不如短痛。因為合伙人如果不對勁，他不愿意離開，甚至想要鬧事，那必要的時候把公司解散，然后重新組建新公司。不過我們最好不要走到這第四步。到了第四步就很難挽回了。還是最好一開始就注意到找一個正確的合伙人。一旦發(fā)覺他不對勁，就重新界定他的職權(quán)，再不對勁，就把他的職務(wù)全部解除，然后我們把他當(dāng)成一個純粹的股東，如果實在是再不對勁，那就請他離開，必要的時候把公司解散。我們用

8、這四個方法來對付一個不太好的合伙人，就是剛才講的那句話王佐斷臂。 三、如果合伙人是你的親人，怎么辦？ 中國的家族企業(yè)現(xiàn)在都到了第二代的時候。茅理翔，寧波方太廚具有限公司的董事長，他的接班人是他的兒子，茅忠群35歲，那么茅董事長對他兒子的想法是帶三年幫三年看三年。他的兒子現(xiàn)在已到了看三年的階段。 全世界的家族企業(yè)壽命只有24年。這中間只有30%能夠活動第二代。能夠活到第三代的全世界只有10%。中國人有一句話叫富不過三代。 我們來看看中國企業(yè)的第二代。海鑫集團的總裁李海倉，他的接班人是他兒子李兆會。傳化集團的董事長徐傳化，接班人是徐冠巨。廣廈集團的樓忠福，接班人是樓明。橫店集團的徐文榮，接班人是徐

9、永安。格蘭仕集團的董事長梁慶德，接班人是梁昭賢。紅豆集團的周耀庭，接班人是周海江。吉爾達鞋業(yè)的余阿壽的接班人是余進華。萬向集團的魯冠球，接班人是魯偉鼎。步長集團的趙步長，接班人是趙濤。 如果合伙人不對勁的是你的親人，你的兒子和你的女兒，或者是你的兄弟姐妹，都叫做親人。我們必須認(rèn)識到這樣幾個困難： 第一， 親人哪怕是父親都不見得是非常好的合伙人。（先要有這樣一個認(rèn)識） 第二， 凡是自己的親人，罵起來總是很難罵得徹底，而且沒有辦法去免除這個親屬關(guān)系。 第三，很少有人拿自己的兒子和女兒開刀，讓父子或母女之間的感覺陷于一種僵持，或者陷于一種困境。如果合伙人是親人，但是不對勁，處理的方法有這樣幾個： 一

10、， 不要很輕易地把自己的親人一弄就弄一個高級主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時候，大家都很難處理。面對親人應(yīng)該從一個中階主管干起，甚至于從一個低級主管干起，尤其是自己的子女。 二， 自己的親人適合做什么，應(yīng)該一開始就把話講明白，不要當(dāng)他做到總經(jīng)理的時候才發(fā)現(xiàn)他不適任。 三， 親戚或家人一但出了事情，在家庭會里面立刻要檢討，馬上對他提起一個忠告。 四，如果親人實在是不行，就要縮小、縮短或者是免除他的職權(quán)或在職的時間。 五， 最后只能“王佐斷臂”放下職位請自己的親人（兄弟姐妹父母兒女）離開。不要隨意用自已的一個親人，很靠近自已，然后給他一個高職位。這樣子就叫做表面上講得好聽點，內(nèi)舉不避親，其實外面來看很容

11、易感覺到這個公司好多重要的職位總是他們家的人在做。好像世界上的人才只有你們家才有，而且一但高級主管都是自己的家人，會在公司里很容易讓其它員工產(chǎn)生一種挫折感，很容易使一個公司的人才外流。也許你是無意，但這些事做的時候要特別地小心。 問題二：追逐時髦管理論點又想“開明”，又想“人本” 一、管理者的思想誤區(qū) 很多人在管部下的時候都希望別人認(rèn)為他是個不錯的主管，所以就開始追逐這種時髦管理的論點。這個名詞自從流行了以后，大家都常常強調(diào)這個名詞，又想“開明”，又想“人本” 。因為自從強調(diào)人性管理以后，這個人本，以人為本很快就在大家心目中流行起來了。這個社會一強調(diào)“開明”，大家都希望做老板的是個非常講道理的

12、人。其實這兩句話無可厚非，但是因為這兩句話在講的時候忘了一件事情，那就是公司先做的事情是什么，我們先來看一個要點吧。 在歷史上面你讀歷代君王的傳記，或者讀到歷代臣相或者將軍的傳記，你會發(fā)現(xiàn)好馬被人騎，企圖成為員工的朋友。 我們中國在管人的時候，都太強調(diào)中國懦家思想的氛圍，道理。但是管我們自己中國人應(yīng)該先用法家，法家最重要的就是規(guī)范。先把規(guī)矩通通做好，接著就是儒家強調(diào)做人的道理，然后才是墨家強調(diào)兼愛天下，摩頂放總。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)無為而治。如果今天我們是倒過來講，自己公司都沒有規(guī)矩，一天到晚指望他像一個人，還要兼愛天下包含客戶。甚至還有人夸張的說，公司要無為而治，這大概都忘記了西方任何

13、強大的企業(yè)都是先從框架和規(guī)矩做起。所以一個公司當(dāng)一個老板，不要指望一天到晚做員工的朋友倒應(yīng)該先把規(guī)矩做好。一個公司一旦有了規(guī)矩有了制度再看看有沒有機會變成他的朋友，而不是先當(dāng)員工的朋友，再來看看我要不要做規(guī)矩，一旦做成朋友很難成規(guī)矩。 二、精明老板應(yīng)該記住的三件事 精明的老板應(yīng)該要記住哪一些事情： 第一，老板不必做個“好人” 如果一個老板別人都說你好，說明你有了問題。（為什么壞的員工也說你好呢？）如果一個老板別人都說你壞，也說明你有了問題。（為什么好的員工也說你很壞呢？）做為一個好的老板，好的員工說你是一個好人，壞的員人說你是個壞人，這個老板就做得成功了。 第二，老板不必標(biāo)榜“開明”和強調(diào)“人

14、本” 以人為本有個前提：他要先像個人，我們才能夠人本。問題是我們的員工自動、自發(fā)、自愛、自律的人非常的少。絕大多數(shù)的人是有劣根性的，所以要先規(guī)范他們。 第三，老板不必太在乎員工是否“喜歡”你 是否“喜歡”你這不重要，如果你對員工該做的事都做了，他還是不喜歡你那是他不自愛。如果你該做的規(guī)矩都沒有做，說員工很喜歡你，其實就是在一起混，打亂仗，吃大鍋飯。沒多久這個喜歡就變成了不像樣子，這個公司就很難挽回了。人本身要有價值那么公司才會重神你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司有什么貢獻。 看一個案例，深圳華為的董事長任正非，60歲，重慶郵電大學(xué)畢業(yè)，2003年的銷售額是38.3億美元，員工人數(shù)已達到

15、二萬二千，研發(fā)支出在2003年達到34億人民幣，專利的數(shù)量已經(jīng)在中國注冊有4000個，任老板能夠把他的產(chǎn)品賣到美國去，引起美國的思科對他的注意。思科的錢伯斯，是美國思科的領(lǐng)導(dǎo)人。中國的任正非是華為技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人。介紹任老板的經(jīng)歷，主要是要強調(diào)任老板從來不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來就沒有說我是一個好人，在華為從來就沒說過以人為本，但是并不是說不在乎人，他是強調(diào)人本身要是有價值，公司才會重視你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司做什么貢獻。所以，任先生用人很快，開除人也很快。有價值的人在華為留下來很好，沒價值的人他丟掉也不會流淚，任先生他最強大的一點就是他們公司以狼為文化，從來就不在乎一個人喜

16、不喜歡他，他在乎的是這個人有沒有用。所以從這點看得出來，華為能夠這么快起來，2004年任先生當(dāng)選中國企業(yè)家第一名。任先生的眼中，第一步是規(guī)范，重要的是貢獻，重要的是價值，不是什么“人本”和“開明”。任先生強調(diào)的不是我們一般人所重視的人本觀念，人本觀念太抽象了，到了最后就變成了莫衷一是。很容易被人家拿來當(dāng)成一種利用的借口。最后這個公司就變成在人群里面受到包圍，那個應(yīng)該講的人性不見了，那個人情卻天天跑出來，變成到底在講關(guān)系，我從來沒有看過強大的企業(yè)，是天天用人情在公司里工作的。不要把人性解釋為人情，不要常常認(rèn)為口上講了一個人本，常常強調(diào)公司很開明，這個公司就一定會很進步，其實事實上面并不是這樣。

17、三、精明老板管好員工的六大法寶 我給各位幾條建議： 第一，無論何時你離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地在哪里，如何聯(lián)絡(luò)。一個員工在公司最喜歡和別人講老板不在，老板出去了，老板剛還在現(xiàn)在沒看到。中小企業(yè)不能這樣，員工最好隨時知道你去哪里了。這里的“老板”不一定是董事長或總經(jīng)理，至少是指他們的店長。 第二，你不在的時候，要指定一個能夠代表你收集信息的人。老板不在誰代理老板，這叫做職務(wù)代理人。當(dāng)不在公司總經(jīng)理要問一件事情的時候，電話打過去找誰可以知道所有的信息。 第三，公司在不大的時候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。一天當(dāng)中至少有一半的時候要在那個位置上。 第四，定期且出其不意地檢

18、查你公司的營運狀況。如果一個老板每天都固定的時候出去或每天都一定在固定的時候到公司。如果讓員工發(fā)現(xiàn)了你很快就會變成，你大概要什么時候出去的時候員工就會很緊張。你一走員工就知道，你兩小時之內(nèi)不會回來，這個公司會形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長久就會使員工對工作懈怠。應(yīng)該突然檢查他的存庫，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況。這時會發(fā)現(xiàn)很多問題被隱藏，不斷的抽查會得到很多的經(jīng)驗。 第五，在財務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”（制衡作用） 公司3種人和錢和賬有關(guān)系： A 財務(wù)人員（財管） 負(fù)責(zé)資金的調(diào)度和資金的運用 B 會計 負(fù)責(zé)賬務(wù)和稅

19、務(wù)的整理 C 出納 負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支 三個人如果是同一個人叫做自己找錢、自己用錢、自己搞錢、自己搞賬還自己裝口袋。這是一件非常危險的事。 內(nèi)部控制方法： A 就是賬和錢分開！找錢的和用錢的分開！管錢的和發(fā)錢的分開！ B 公司是誰開支票，誰有權(quán)拿印章，誰可以到銀行去調(diào)頭寸，這個我們有沒有一種牽制的作用。 C 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰去收錢，誰拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個票給公司。 這個事誰去發(fā)現(xiàn)？業(yè)務(wù)員收款時第一天沒交公司，第二天再給公司，公司是否允許。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查。 第六，開除員工絕不能手軟 因為員工一旦發(fā)現(xiàn)不對勁就

20、要開除，連股東剛才講不對勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。用人要敢用，但要記住兩點：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時弄掉他的準(zhǔn)備。很多中小企業(yè)用人都是謹(jǐn)慎在前面，疏忽在后面。底下隨時都有人講應(yīng)該再進人，老板應(yīng)該隨時都考慮誰應(yīng)該拿掉。 公司應(yīng)該想把誰弄掉是無關(guān)緊要，把誰弄掉是不能再拖的事，作為企業(yè)領(lǐng)袖你必須要能夠解雇任何人。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個不行的公司要賣，可心打包票的說，通常都有不行的人，一個公司的人如果都是很棒，除非老板真的無能，這公司不可能不好。接到一個新公司的第一個任務(wù)就是把人拿掉，因為根據(jù)心理學(xué)上我們得到一個概念。一般人在一個公司里

21、面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進來的那個人。所以這些人進來的時候他們不太聽新來的主管的話，他們還是聽原來主管的話。 當(dāng)然拿人也不是隨意的，要有一定的行為規(guī)則。有三個事情必須要先做，首先講清楚什么是規(guī)矩，這叫正確的定義，孫子兵法上面說“不教而戰(zhàn)謂之殺”，一個人沒有教他如何打仗就叫他上前線，就等于要把他殺死。第二，我們要清楚的讓他知道這是一個規(guī)則。第三，必要的時候我們給他一點警告。這叫做三個動作。沒有懲罰行為的措施是沒有意義的，任何要求不帶著懲罰是沒有意義的。我問過很多人，外企和我們國企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡單，說外企處理人特別快，我們國內(nèi)的企業(yè)處分人很慢。其實外企也沒有什么不得了

22、，那些外企會做的事，我們也能做。但一聽到管人你很快就會發(fā)現(xiàn)一件事，外企和國企最大的不同就是他們對于規(guī)矩定得很細(xì)很嚴(yán)謹(jǐn)，一開除起人來動作特別快。我們是規(guī)矩沒有講清楚，開除人又特別慢，這是我們跟人家最大的區(qū)別。 四、如果公司倫理已經(jīng)蕩然無存，快要失去控制，該怎么辦？ 我們來假設(shè)一下，今天你是老板，買來另外一個不怎么樣的公司，也許為了拿那個渠道，也許為了減少一個競爭者，也許想利用現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)備，不管基于哪一點，你把那個公司買過來，你很快就會發(fā)現(xiàn)，這公司管理不好，我們就用倫理蕩然來解釋吧。就是沒有規(guī)矩，上上下下沒有樣子。那么這時候該怎么辦呢？我先講一個比方來說明這個道理，非洲的土人或黑人，你叫他馬上穿

23、西服打領(lǐng)帶是很困難的，我們沒有辦法這樣子去要求他，我們的方法是先把他粗的弄一個框架，所以讓一個非洲黑人能夠穿西裝，第一步先讓他穿一個背心，當(dāng)背心習(xí)慣了以后，再讓他穿短袖，短袖穿習(xí)慣了再改穿長袖，長袖也習(xí)慣了就叫他加一個外套，外套習(xí)慣了就給他加一個領(lǐng)帶。所以公司先來一個粗的框架，再來就是一些細(xì)的規(guī)范，再來是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椋詈笫窃O(shè)下一些處罰的規(guī)定，然后告訴他你有三個月的實驗期，這三個月我會告訴你，這個行為記小過，這個行為扣50塊，這個行為在公司幾乎可以開除，三個月以后就可以正式的操作。 所以對一個公司快要失去控制的時候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把

24、處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會發(fā)現(xiàn)有的人是不好的，就可以篩選出來。這個道理就像是在篩選人一樣。當(dāng)你重新振作這個倫理，要求這個規(guī)矩的時候，你會經(jīng)過這個篩選你會發(fā)現(xiàn)，有的人會慢慢的篩選出去。所以一個公司倫理蕩然無存的時候，不做這個篩選動作，人沒辦法拿掉，這個公司很難管理。 我的第一單元講的是合伙人，第二單元講的是自已的員工，第三單元講的也是人的事情，講的是你自已。很多老板事必躬親或多頭馬車，這個組織架構(gòu)一旦龐雜的時候，指揮系統(tǒng)就會有了一片混亂的現(xiàn)象。 問題三：事必躬親或多頭馬車組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂 當(dāng)你的船越來越大的時候，你需要的水手就越來越多了，到最后你就不可能親自拖甲板，一條小

25、船的時候，可能那個船長偶爾會去擦擦甲板，偶爾會下去看看那個纜繩有沒有綁好，但是一旦到了一個大的貨輪，你認(rèn)為這個船長是做這些事情嗎？你就再沒有辦法什么事情都親自做了。一個公司就好像多頭馬車一樣，那個頭馬車的意思是什么呢？這里看一個娃哈哈的案例。 一、娃哈哈長大的難題 娃哈哈是一家著名的飲料公司，董事長宗慶后，聽說他一天要工作16小時，一年當(dāng)中有大部分時間在研究市場，重要的技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)要自已搞通搞透，普通員工跟著他都大喊吃不消。娃哈哈集團是全球第五大的飲料生產(chǎn)廠商，它在飲料行業(yè)里面擁有一條完整的產(chǎn)品線，包括飲用水，碳酸飲料，兒童乳品，果汁飲料，茶飲料，以及功能飲料六大料，幾十種產(chǎn)品。他現(xiàn)在有四個強大的

26、對手，一個是可口可樂，一個是百事可樂，一個是康師傅，一個是統(tǒng)一。今天娃哈哈這么龐大的時候，42歲才創(chuàng)業(yè)的浙江商人宗慶后，他說的既能當(dāng)老板，又能睡地板的兩板精神，你認(rèn)為宗先生現(xiàn)在還需要天天睡地板嗎？娃哈哈集團如何去度過多元化和國際化這兩個關(guān)口。 二、“超人癥候群” 很多老板都有超人癥候群。超人癥候群，就是一切自已來，一人作秀。多頭馬車，就是四處瞎忙。好像馬戲團的團長，要走鋼絲，演小丑，還斗老虎，這樣子的馬戲團還有人愿意看嗎？而且多頭馬車，四處瞎忙。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。公司不大的時候無可厚非，公司如何大了以后，還是這樣子搞一人秀，搞多頭馬車，公司很快就會出現(xiàn)瓶頸。 三、精明老板如何

27、實現(xiàn)輕松管理 當(dāng)老板一人像超人一樣四處忙的時候，應(yīng)當(dāng)怎么辦？ 第一，應(yīng)該有個左右手或接班人。第二，什么樣的人是他的左右手或接班人呢。第三，要解決好上情不能下達，下達不能上達的問題。把公司的組織圖表拿出來畫一下，一件事情從一線到老板，或者從老板到一線，需要多長時間的傳遞。要有快速的傳達系統(tǒng)。美國有個很有名的公司戴爾，他說客戶的要求三天之內(nèi)必須作出回應(yīng)。韓國有個很不錯的公司叫三星，他說市場的任何反映，兩天之內(nèi)必須到達主管。這些大公司非常注意到信息傳遞的速度。所以要檢查你公司信息傳達的速度是不是迅速，傳達的通路是不是順暢。第四，一個公司大了以后，部門一定會非常的多，這時候我們要記住一個模塊的概念。如

28、果政出多門，就要劃分幾個大的模塊，派定私人的指揮官。這個地方我們從蒙古人西征得到一個啟示。蒙古人西征的時候有四個鷹犬，其中一個叫速不臺，速不臺可以跨兩個山頭指揮大軍，當(dāng)初蒙古人打維也納，打匈牙利的時候，速不臺可以跨兩個山頭，靠的就是一種快速的指揮系統(tǒng)。成吉思汗底下有四個鷹犬，就說明有四個模塊，這就給我們一個啟示。一個董事長一個總經(jīng)理底下，如果有十二個部門，站在管理跨度的角度來講很難操作。建議把十二個部門分成三個模塊，每個模塊四個相關(guān)的部門。總經(jīng)理就抓三個領(lǐng)頭的，三個領(lǐng)頭的再各抓四個部門，這要比總經(jīng)理直接抓十二個部門要好得多。這種觀念叫模塊觀念。第五，要設(shè)置有效的激勵機制，不管是貨幣性的或者非貨

29、幣性的，這樣可以使員工們自動自發(fā)的替你分憂。哪些是貨幣性的呢？講白了就是跟錢有關(guān)，像薪水、獎金、紅利、股份、津貼、補助。非貨幣性的包括口頭的獎勵，或者是公司的會議或座談會，或者家庭聚餐，或者授權(quán)，或者把他的工作范圍擴大，或讓他自已監(jiān)督自已，統(tǒng)統(tǒng)叫做非貨幣性的。貨幣或者非貨幣性的一些操作，可以激發(fā)員工的自主性，這個可以使多頭馬車一人秀的老板分擔(dān)一些憂勞。最后一點，一個老板把自已弄得很忙就是犯下一個毛病，什么都想做。跨入一個新領(lǐng)域的時候，要確定你要不要跨入一個新領(lǐng)域，有三個問題要問問自已，第一要去想到的你原來的基礎(chǔ)是不是很穩(wěn)固了，你在你那個產(chǎn)業(yè)里面是不是前三名，你在那個產(chǎn)業(yè)里面你是不是已經(jīng)控制住那

30、個市場。你原有的那個企業(yè)，原有的那個產(chǎn)品，原有的那個生產(chǎn)事業(yè)，是不是都已經(jīng)沒有問題了，你再去跨另外一個行業(yè)。第二，你要去跨另外一個行業(yè)，總要有資源分出去，不管是人力、物力、財力，會不會影響你原來那個企業(yè)，如果原來的企業(yè)要撥人、撥錢、撥物力出去，這個原有的企業(yè)會不會沒有受到影響，如果會，有那個必要重新再去搞另外一個事業(yè)嗎？第三，跨另外一個事業(yè)，誰去？而且有沒有這個技術(shù)和條件？能不能在那個企業(yè)，那個事業(yè)里吃這口飯。新企業(yè)的技術(shù)條件新經(jīng)理是不是能夠掌握。這三個事件里面有任何一個事情沒有答案，我認(rèn)為都不要貿(mào)然去開辟一個新的事業(yè)。 四、家族企業(yè)的問題 家族企業(yè)常常一片混亂，其根本癥結(jié)在哪里？家族有好有壞

31、，為這個事情出版了一本書叫RQ，最近很流行這個Q，IQ是智慧商數(shù)，EQ是情緒商數(shù)，RQ是關(guān)系商數(shù)。全世界有人的地方就有關(guān)系，我們來看看家族企業(yè)在人際關(guān)系上給我們帶來的迷霧。我們先講它的優(yōu)點再講它的毛病，因為大家是一個家庭，自已人背叛自已人的事情畢竟比較少，了不起就是多操作點權(quán)利。這個跟外人講還是自已人比較容易獲得信任，兒子出賣老子的機會還是少得多了。所以家族第一個優(yōu)點就是彼此之間的信任感很強。第二個，公司情況不好的時候，家族可以忍受，公司少發(fā)點薪水。甚至不發(fā)獎金和紅利，公司情況不好的時候，家族可以忍受很多地方，但是外人可能因為這樣子就會離開。第三個，家族可心不太需要注意到表面上的那種關(guān)系。所以

32、父親罵兒子，媽媽罵女兒，或者是兄弟姐妹互相指責(zé)，關(guān)起門來畢竟有血緣關(guān)系，還不至于感情破裂，但是外面的人一罵輕的就會消極抵抗，重的就會窩里反，再嚴(yán)重的就會帶人叛變。這些事情在家族里面不太容易發(fā)生。可是缺點就是因為仗著自已是家族，所以難免濫權(quán)，仗著自已是家族難免做一些別人不能做而你敢做的事情，難免為所欲為，這就是家族的毛病。這一本書優(yōu)點和缺點都提到了。 世界上有很多很強大的企業(yè)都是家族做起來的，當(dāng)然成功的也有，失敗的也有，“家族讓企業(yè)更美麗”，這是美國安達高公司的總裁講的，他認(rèn)為是家族讓他的企業(yè)更成功。全球家族企業(yè)的前五名，第一名，美國的沃而瑪。第二名，美國的福特。第三名，韓國的三星。第四名，韓國

33、的LG。第五名，法國的家樂福。再來看看我們國內(nèi)，在中國的傳統(tǒng)里面尤其是以前半個世紀(jì)，對家族企業(yè)總是不屑。與東南亞華人家族企業(yè)相比，在看不起家族企業(yè)的中國文化中成長起來的家族企業(yè)更加令人佩服。深圳首次上市的企業(yè)很多都是家族企業(yè)。美國的管理大師彼得德魯克講了這么一句話，“家族企業(yè)想要生存和有效的運作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成員擔(dān)任高級主管。” 現(xiàn)在我來談?wù)勎覀€人對家族企業(yè)問題的看法。我認(rèn)為家族企業(yè)的問題不外乎這樣幾個： 內(nèi)舉與外聘的沖突。中國人說內(nèi)舉不避親，并不能因為他是我們的親人，我們就不能用他。但是如果我們的親人沒有外面的人優(yōu)秀，這時候這個位子給誰呢？這

34、就是內(nèi)舉與外聘的沖突。 私產(chǎn)與公款的矛盾。董事長的太太可以隨便在公司拿現(xiàn)金嗎？公司的車子常常被老板用來接送小孩子嗎？自已在家里辦了一個壽宴，會把這筆錢放在公司報銷嗎？這就是私產(chǎn)與公款的矛盾。很多老板都這種想法，公司是我的，錢是我的，我愛怎么用就怎么用。在一個強調(diào)分紅和分獎金的公司，會很容易讓人家認(rèn)為你把你家的消費統(tǒng)統(tǒng)用公款來報銷，難怪公司的利潤不，多分到的錢就有限。 股權(quán)跟分紅的并容。這兩個事情其實并不是沖突，但也不需要同步進行。對一個人還沒有完全信任的時候，不要貿(mào)然把股權(quán)給他。股權(quán)一旦外放，很可能陷入尾大不掉的困境。所以對股權(quán)的分配要有年限和級別的規(guī)定。但是為了激勵他，可以給他分紅。 獨斷和

35、制度的調(diào)和。家族企業(yè)的老板很容易憑自已的意志管理公司，一個公司在小的時候就應(yīng)該建立起制度，什么事情能夠用制度來做的，盡量用制度來做。不要什么東西都是董事長一句話。這樣子很容易讓人家感覺到這個公司沒有制度，有危機感。 經(jīng)驗與知識的區(qū)別。中小企業(yè)發(fā)展以前都是靠個人經(jīng)驗，也許他在外面賣過面攤，以后開飯館，后來飯館變成餐廳，后來餐廳變成酒店，后來酒店變成旅游觀光事業(yè)，結(jié)果他還是用他當(dāng)初開面館、搞餐廳的經(jīng)驗管理酒店、旅游觀光事業(yè)，你認(rèn)為他可以永無遠用這種經(jīng)驗嗎？老板最好常常告訴別人有知識，不要告訴別人有經(jīng)驗。因為經(jīng)驗和知識是有區(qū)別的，經(jīng)驗只是過去你做的事心得，知識卻是管理當(dāng)中所得到的精華和寶貴的結(jié)論。

36、短期利潤與長期發(fā)展的分歧。有很多中小企業(yè)沒有長期發(fā)展的想法，因為一個公司要長期發(fā)展就要為了品質(zhì)犧牲一點利潤，就要為了客戶犧牲一點利潤。 這是家族企業(yè)里最常見的六個問題，不外乎是人的問題，錢的問題，股份的問題，制度的問題，經(jīng)驗的問題和長短期發(fā)展的問題。(未完)突破中小企企業(yè)的發(fā)發(fā)展瓶頸頸1（余余世維視視頻筆記記）2008-06-23 17:04第一部分 發(fā)發(fā)展過程程中的常常見問題題俱統(tǒng)計計我國中中小企業(yè)業(yè)在沿海海地區(qū)特特別的發(fā)發(fā)達在民民企里面面，前5500名名上海市市占344家，浙浙江省最最多1883家，江江蘇省1133家家，山東東省400家。我我國每年年5000萬以上上營業(yè)額額的企業(yè)業(yè)：全國國

37、180000家家，其中中山東220000家左右右，江蘇蘇57887家，浙浙江74490家家，廣東東44330家，從從這個表表上看出出我國民民企比較較發(fā)達的的還是沿沿海。中中小企業(yè)業(yè)剛開始始的時候候，很少少完全是是自己一一個人掏掏錢，常常常有合合伙人。一 合伙人人不對勁勁不不敢王佐佐斷臂。要點 在企業(yè)組織里沒有好兄弟、好朋友的余地。成語出處：當(dāng)初投靠岳飛的王佐，為了說服一個金兵里面的人歸降，所以把自己的一個手臂砍掉，來獲取金人的信任，從此留下這個成語。用這個成語的意思就是，必要的時候就是要犧牲一條臂膀。合伙人如果不對勁，我們必要的時候是要犧牲一條臂膀的。在中小企業(yè)業(yè)里 總總會有幾幾個朋友友，幾個

38、個親戚 來做我我們的合合伙人。但是在企業(yè)組織里我們沒有那么多兄弟，我們也沒有那么多好朋友，在競爭的組織里面，我們只有工作。所以不管這個人以前是不是我們的同學(xué)、朋友或親人，我們只問他對組織有沒有貢獻。在我們企業(yè)發(fā)展中有時會發(fā)現(xiàn)，這個人不太適合當(dāng)合伙人或者他的能力有限。要點在企業(yè)組織里沒有好兄弟，好朋友的余地。前提好的合伙人應(yīng)該是一條心，大家在一起工作。好的合伙人人在前提提里應(yīng)該該具備的的特色：1 與與你互補補。（他他的優(yōu)點點正好是是你的缺缺點，你你的優(yōu)點點正好是是他的缺缺點）22 能與與他人（公公司里的的所有人人）共事事。（好好的合伙伙人不是是只跟你你好）如如果不能能對待好好員工，那那么看起起來

39、這個個人只能能算是個個投資人人。3 合伙人人當(dāng)中至至少有11，2個個 有市市場經(jīng)驗驗，在別別的公司司做過別別人的高高級主管管或者是是重要的的管理者者 。 4 對對公司多多一點獻獻身尤其是是資金，因因為一個個人總是是要拿點點錢他才才會對這這個公司司特別注注意。拿拿錢和不不拿錢的的人對公公司的關(guān)關(guān)心是不不一樣的的。二 合伙人人如果不不對勁，我我們該做做的方法法是什么么，該處處理的模模試是什什么：建議1 一一個合伙伙人首先先要注意意他的過過去。等等到他已已經(jīng)變成成我們的的合伙人人的時候候我們再再研究這這個問題題就比較較晚了。A 在一開始最好注意這個人在別的公司有沒有一些不太好的事跡。B 這個人在別的

40、公司離開是不是因為跟老板吵架。C 這個人在念大學(xué)，在念高中的時候是不是在學(xué)校有過記過或開除的記錄。D 這個在別人和他的親戚，跟他的小區(qū)里面，是不是有人對他印象不好。 這一些都叫做注意一個人的過去。很少有一個人離開一個公司的時候是非常糟糕的，到了另外一個公司會表現(xiàn)的很好。也很少有個學(xué)生在學(xué)校開除或退學(xué)的時候，在別的公司會很努力的工作。根據(jù)余老師的經(jīng)驗這樣的情況非常地少。所以注意一個人的過去，可以很快的判斷這個人是不是一個很好的合伙人。2 如果這這個人已已經(jīng)來了了結(jié)果發(fā)發(fā)現(xiàn)他不不好，就就要重親親界定他他的職權(quán)權(quán)。告訴訴他，他他適合做做什么；他應(yīng)該該管什么么；他最最好做哪哪一塊；把他該該做的事事先講

41、清清楚。合合伙人有有一個毛毛病，總總認(rèn)為我我是公司司的股東東；或者者是老板板或合伙伙人；我我就可以以想管什什么就管管什么；這是很很多合伙伙人做得得非常不不稱職的的地方。尤其是這個合伙人和員工處都不好，常常得罪客戶的時候。這個合伙人尤其要重新界定他的職權(quán)，把他規(guī)范一下：他倒底該做什么？他倒底不要影響什么？他倒底應(yīng)該管哪一塊？我們重新給他界定一下3 如果他他還是不不行，除除股權(quán)外外，免除除一切職職務(wù)：告告訴他你你可以回回家，我我們把薪薪水送到到你家去去，你可可以按期期和定期期到公司司來，我我們給你你支付車車馬費。或者是年底的時候，或每個季度或每半年，我們分紅你過來，完全按照股份的比例不少你，但是公

42、司你最好什么事都不要管。但發(fā)現(xiàn)到了第三步很多人就下不了手，總是對合伙人非常的遷就， 總是怕或不好意思對合伙人開口。4 實在是是這種人人不能在在一起了了，而且且也不聽聽也不愿愿意回家家。這時時 召集集股東（董董事）會會協(xié)商，必必要時解解散。因因為合伙伙人一旦旦不對勁勁，而且且他不愿愿意離開開，甚至至在公司司想要鬧鬧事。馬馬上召集集股東會會，必要要的時候候可以馬馬上解散散公司，重重新成立立一個新新公司。最好不要走到第4步，到了第4步就很難挽回了，最重要是在一開始找到一個正確的合伙人，之后再按1234步執(zhí)行。思考合合伙人如如果是你你的親人人。守業(yè)比創(chuàng)業(yè)業(yè)更難，全全世界家家庭企業(yè)業(yè)的平均均壽命只只有2

43、44年，在在中間只只有300%能生生存到第第二代，能能夠活到到第三代代的全世世界只占占10%。所以以中國有有一句古古話“富富不過三三代”真真是非常常地有道道理。臺臺灣統(tǒng)計計：臺灣灣1000家中小小企業(yè)，活活過5年年的只有有30家家，活過過10年年的只有有5家。如果合伙人不對勁的是你的親人，你的兒子和你的女兒，或者是你的兄弟姐妹，都叫做親人。困難：A 親人哪哪怕是父父親都不不見得是是非常好好的合伙伙人。（先先要有這這樣一個個認(rèn)識）B 凡是自己的親人，罵起來總是很難罵得徹底，而且沒有辦法去免除這個親屬關(guān)系。C 很少有人拿自己的兒子和女兒開刀，讓父子或母女之間的感覺陷于一種僵持，或者陷于一種困境。處

44、理方法：A 不不要很輕輕易地把把自己的的親有一一弄就弄弄一個高高級主管管，一旦旦發(fā)現(xiàn)他他不適用用的時候候，大家家都很難難處理。面對親人應(yīng)該從一個中階主管干起，甚至于從一個低級主管干起，尤其是自己的子女。B 自己的親人適合做什么，應(yīng)該一開始就把話講明白，不要當(dāng)他做到總經(jīng)理的時候才發(fā)現(xiàn)他不適任。C 親戚或家人一但出了事情，在家庭會里面立刻要檢討，馬上對他提起一個忠告。D 如果親人實在是不行，就要縮小，縮短或者是免除他的職權(quán)或在職的時間。E 最后只能“王佐斷臂”放下職位請自己的親人（兄弟姐妹父母兒女）。而且一但高級主管都是自己的家人，會在公司里很容易讓其它員工產(chǎn)生一種挫折感，很容易使一個公司的人才外

45、流。也許你是無意，但這些事做的時候要特別地小心。很多人在管管部下的的時候都都希望別別人認(rèn)為為他是個個不錯的的主管，所所以就開開始追逐逐這種時時髦管理理的論點點。三 追逐時時髦管理理論點又想想開明明，又又想人人本要點 好馬馬被人騎騎企企圖成為為員工的的朋友。國人在管人的時候，都太強調(diào)中國懦家思想的氛圍，道理，。國人管我們自己中國人應(yīng)該先用法家，法家最重要的就是規(guī)范。先把規(guī)矩通通做好，接著就是儒家強調(diào)做人的道理，然后才是墨家強調(diào)兼愛天下，摩頂放總。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)無為而治。如果今天我們是倒過來講，自己公司都沒有規(guī)矩，一天到晚指望他像一個人，還要兼受天下包含客戶。甚至還有人夸張的說，公司要

46、無為而治，這大概都忘記了西方任何強大的企業(yè)都是先從框架和規(guī)矩做起。所以一個公司當(dāng)一個老板，不要指望一天到晚做員工的朋友倒應(yīng)該先把規(guī)矩做好。一個公司一旦有了規(guī)矩有了制度再看看有沒有機會變成他的朋友，而不是先當(dāng)員工的朋友，再來看看我要不要做規(guī)矩，一旦成朋友很難成規(guī)矩前提 精明的的老板應(yīng)應(yīng)該要記記住哪一一些事情情：1 不必做做個“好好人”如如果一個個老板別別人都說說你好，說說明你有有了問題題。（為為什么壞壞的員工工也說你你好呢？）如果果一個老老板別人人都說你你壞，也也說明你你有了問問題。（為為什么好好的員工工也說你你很壞呢呢？）做做為一個個好的老老板，好好的員工工說你是是一個好好人，壞壞的員人人說你

47、是是個壞人人，這個個老板就就做得成成功了。2 不必標(biāo)榜“開明”和強調(diào)人“人本”以人為本有個前提：他要先像個人，我們才能夠人本。問題是我們的員工自動，自發(fā)自愛自律的人非常的少。絕大多數(shù)的人是有劣根性的，所以要先規(guī)范他們。3 不必太在乎員工是否“喜歡”你是否“喜歡”你這不重要，如果你對員工該做的事都做了，他還是不喜歡你那是他不自愛。如果你該做的規(guī)矩都沒有做，說員工很喜歡你，其實就是在一起混打亂仗，吃大鍋飯。沒多久這個喜歡就變成了不像樣子，這個公司就很難挽回了。人本身要有價值那么公司才會重神你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司有什么貢獻。建議11 無論論何時你你離開公公司，都都要清楚楚地告知知離

48、開多多久，目目的地在在哪里，如如何聯(lián)絡(luò)絡(luò)。一個個員工在在公司最最喜歡和和別人講講老板不不在，老老板出去去了，老老板剛還還在現(xiàn)在在沒看到到。中小小企業(yè)不不能這樣樣，員工工最好隨隨時知道道你去哪哪里了。這里的“老板”不一定是董事長或總經(jīng)理，至少是指他們的店長。2 你不在的時候，要指定一個能夠代表你收集信息的人。老板不在誰代理老板，這叫做職務(wù)代理人。當(dāng)不在公司總經(jīng)理要問一件事情的時候，電話打過去找誰可以知道所有的信息。3 公司在不大的時候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。一天當(dāng)中至少有一半的時候要在那個位置上。4 定期且出其不意地檢查你公司的營運狀況。如果一個老板每天都固定的時候出去或每天

49、都一定在固定的時候到公司。如果讓員工發(fā)現(xiàn)了你很快就會變成，你大概要什么時候出去的時候員工就會很緊張。你一走員工就知道，你兩小時之內(nèi)不會回來，這個公司會形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長久就會使員工對工作懈怠。應(yīng)該突然檢查他的存庫，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況這時會發(fā)現(xiàn)很多問題被隱藏，不斷的抽查會得到很多的經(jīng)驗。5 在財務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”（制衡作用）公司3種人和錢和賬有關(guān)系：A 財務(wù)人員（財管）負(fù)責(zé)資金的調(diào)度和資金的運用B 會計負(fù)責(zé)賬務(wù)和稅務(wù)的整理C 出納負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支三個人如果是同一個人叫做自己找錢、自己用錢、

50、自己搞錢、自己搞賬還自己裝口袋。這是一件非常危險的事。內(nèi)部控制方法：A 就是賬和錢分開！找錢的和用錢的分開！管錢的和發(fā)錢的分開！B 公司是誰開支票，誰有權(quán)拿印章，誰可以到銀行去調(diào)頭寸，這個我們有沒有一種牽制的作用。C 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰去收錢，誰拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個票給公司。這個事誰去發(fā)現(xiàn)？業(yè)務(wù)員收款時第一天沒交公司，第二天再給公司，公司是否允許。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查。6 開除員工絕不能手軟因為員工一旦發(fā)現(xiàn)不對勁就要開除，連股東剛才講不對勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。用人要敢用，但要記住兩點：1 要節(jié)制他

51、不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時弄掉他的準(zhǔn)備。公司應(yīng)該想把誰弄掉是無關(guān)緊要，把誰弄掉是不能再拖的事，作為企業(yè)領(lǐng)秀你必須要能夠解雇任何人。一個不行的的公司通通常都有有不行的的人，一一個公司司的人如如果都是是很棒，除除非老板板真的無無能，這這公司不不可能不不好。接接到一個個新公司司的第一一個任務(wù)務(wù)就是把把人拿掉掉，因為為根據(jù)心心理學(xué)上上我們得得到一個個概念。一般人在一個公司里面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進來的那個人。所以這些人進來的時候他們不太聽新來的主管的話，他們還是聽原來主管的話。怎么去制定定行為準(zhǔn)準(zhǔn)則？拿拿人不是是隨便拿拿的1 首先講講清楚什什么叫做做規(guī)矩（正正確的定定義）孫孫子兵法

52、法上面說說不教而而戰(zhàn)謂之之殺。 一個人人沒有教教他怎么么打仗就就叫他上上前線這這等于是是要把他他殺死。我們要先告訴他什么叫做游戲規(guī)則。2 我們要清楚地讓他們知道這是一個規(guī)則。3 必要的時候我們要給他一點警告。沒有懲罰措施的行為是沒有意義的。任何要求不代表懲罰是沒有意義的。外企和國內(nèi)的企業(yè)不同處：外企處分人動作特別快，國內(nèi)企業(yè)處分人動作很慢。思考一一個公司司如果侖侖理蕩然然（管理理得不好好沒有規(guī)規(guī)矩），快快要失去去控制該該怎么辦辦？先要要有一個個粗的框框架，再再給一個個比較組組的規(guī)范范，再來來是一種種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡男袨椋钭詈笤O(shè)下下一個處處罰的規(guī)規(guī)定。然然后告訴訴他我們們有三個個月的實實驗期，這這3個

53、月月我會告告訴你這這個行為為記小過過，3個個月會告告訴你這這個行為為扣RMMB500塊，33個月告告訴你這這個行為為在公司司幾乎可可能會被被開除，三三個月以以后就開開始正式式的操作作。三 你自己己很多老老板事必必躬親或或多頭馬馬車，這這個組織織架構(gòu)一一旦寵雜雜的時候候指揮系系統(tǒng)就會會有了一一片混亂亂的現(xiàn)象象。要要點當(dāng)當(dāng)你的船船越來越越大的時時候，你你需要的的水手和和軍官就就越來越越多，你你自己也也不可能能再去擦擦甲板了了。前提“超超人癥候候群”就就是“一一切自己己來”（一一人秀）。“多多頭馬車車”就是是“四處處瞎忙”。很快一個公司就會出現(xiàn)瓶頸，該怎么辦呢？建議1 任何重要的職位都要有左右手或接

54、班人。2 老板的左右手可能是(a) 特別助理(b) 智囊團或顧問(c) 總管理處3 清楚的組織圖表可以顯示公司權(quán)力與責(zé)任架構(gòu)，尤其是快速的傳達系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)下情上達和下情上達中間所要繞過的路線是什么。4 一個公司一旦大了以后部分會非常地多，這時候我們需要記住一個模塊的概念 政出多門，就要劃分幾個大的“模塊”派令適任的指揮官。總經(jīng)理門下如果有12個部分，建議把他分成三個模塊，每個模塊4個相關(guān)的部門。總經(jīng)理就抓3個領(lǐng)頭的，這3個人底下再去抓4個部門。5 設(shè)計有效的激勵制度，不論是貨幣性還是非貨幣性的，讓員工自動自發(fā)。貨幣性：跟錢有關(guān)。薪水、獎金、紅利、股份、津貼、補助。非貨幣性：口頭的獎勵、公司的會議

55、、座談會、家庭聚餐、授權(quán)、把他的工作范圍擴大、讓他自己監(jiān)督自己。這樣可以發(fā)揮他的自主性。6 跨入一個新領(lǐng)域。請確定(a) 原有事業(yè)的基礎(chǔ)是否穩(wěn)剛(b) 新事業(yè)的資源投入是否絕不影響原有事業(yè)(c) 新事業(yè)的技術(shù)、條件與職業(yè)經(jīng)理人是否已經(jīng)掌握。這3個問題里如何有任何一個沒有答案，都不要貿(mào)然的去開辟一個新的事業(yè)。思考家家庭企業(yè)業(yè)常常一一片混亂亂，其根根本癥結(jié)結(jié)在哪里里？家族族的優(yōu)點點：1 彼此間間的信任任感很強強。2 公司情情況不好好的時候候，家庭庭可以忍忍受少發(fā)發(fā)薪水及及公司很很多福利利不到位位，但外外人可能能因為這這樣子他他就會離離開。33 家族族可以不不需要太太注意到到表面上上的那種種指責(zé)關(guān)關(guān)系。家家族的缺缺點：仗仗著自己己是家族族，所以以難免溢溢權(quán)，仗仗自己是是家庭難難免為所所欲為，杖杖著自己己是家族族難免少少做一些些，杖杖著自己己是家族族就敢去去做別人人不敢做做的事，就就諒解父父親再壞壞也不會會把自己己開除。美國管理大大師波利利德魯魯克說：家族企企業(yè)要想想要生存存和保有有有效的的運作，在在高層管管理人員員里面不不管你的的家族有有多么的的出色都都至少有有一位非非家族成成員。補充家家族企業(yè)業(yè)問題11 內(nèi)舉舉與外聘聘的一種種沖突親親人如果果沒有外外面進來來的人優(yōu)優(yōu)秀，這這中間我我們要把把這個位位子讓給給外面進進來的人人還是非非要用自自己的親親人？22