1、沃爾瑪案例分析沃爾瑪是世界零售業的巨頭，以“天天平價”作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞， 獲得了舉世矚目的成就， 并在人們的心目中樹立了 “質優價廉”的企業形象。它從一個小小的便利店發展到世界財富五百強之首，一夜之間沃爾瑪的商業神話傳遍世界。一 .沃爾瑪公司簡介沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962 年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展， 沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球開設了 6600 多家商場，員工總數 180 多萬人，分布在全球 14 個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客 1.75 億人次，使沃爾瑪成為全球 500

2、 強榜首企業。二管理模式店面設計標準化： 所有新開業的零售店的店址選擇都按統一標準， 店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。店鋪的內部裝飾、 店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統一設計和制作。為了顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便， 公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。組織結構扁平化：公司根據業務單元分為四個事業部， 事業部下設區域總裁、區域經理和店鋪經理。 沃爾瑪按業務分為折扣店事業部、 購物廣場事業部、 山姆會員店事業部和家居商店事業部。 事業部總裁管理所有區域總裁， 每一個區域總裁管理 12 個區域經理，一個區域經理管理所在區域的店鋪

3、經理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。 沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老板對話。管理程序規范化： 沃爾瑪在管理上要求三個標準： 一是日落原則， 即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務要求在當天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務原則， 給予客戶更好的服務， 這種服務超過客戶原來的期望；三是“ 10 英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現在你 10 英尺距離范圍內，員工必須看這個客戶的眼睛， 主動打招呼，并詢問是否需要幫助。. 經營策略沃爾瑪通過倡導低成本、低費用結構、低價格，讓利給消費者的經營思想。那么沃爾瑪的利潤來源到底在

4、哪里？消費者定位策略：沃爾瑪折扣店、 購物廣場是針對低家庭收入階層消費者而開設的； 山姆會員店是面向小企業主和其他需要進行大眾購買的個體消費者而開設的倉庫型大商場，其運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆會員店的會員， 然后根據一次性消費的多少或多次累計消費的多少來享受不同價格折扣。而家居商店主要針對中上層家庭消費者， 這種銷售模式在市場細分上是對前三種零售業態一種的補充。商品結構策略：沃爾瑪在經營商品品種選擇上主要以銷售量大、 周轉速度快、購買頻次多的中檔商品為主， 適度兼顧高低檔商品。 商品銷售量大、 周轉速度快是沃爾瑪經營利潤來源的前提條件， 因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低 （1.7

5、%左右，而行業平均 5%以上），其主要靠年銷售規模優勢向生產廠家收取商品上架費、 商品折扣、年底退傭及資金占用費等所取得的收益。. 公司戰略規劃（一）業務層戰略成本領先戰略沃爾瑪受到顧客青睞的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘， 天天如此，顧客購買所需要的商品不必等到削價打折季節就可以達到節約開支的目的。1）低價進貨，降低經營成本。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，這種高度的進貨、存貨管理，公司可迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢， 做到既不積壓存貨， 又不缺貨，加速了資金的周轉利用率，降低了貯存成本。2）壓縮廣告費用。沃爾瑪每年在媒體上只做幾次廣告，他們認為公司廉價質高的商品就是最好的廣告。3）

6、重視對職工勤儉風氣的培養。勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有 1%，而全美零售業平均損耗率為 2%，從而使沃爾瑪在成本上處于領先地位。4）價格研究。沃爾瑪每周五上午舉行經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商品在其他商店的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功地運用了低成本領先戰略，在零售業的競爭中贏得了勝利。差異化戰略1）差異化的零售價格。沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經營定位。2）差異化的售后服務。沃爾瑪奉行的原則有：顧客至上，太陽下山，三米笑迎，超期望值，無條件

7、退款。3）差異化的企業文化。 沃爾瑪企業文化的精髓是：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”，顧客的支持、員工的努力以及其積極進取的精神也是創造沃爾瑪的神話的因素之一。4）差異化的商業科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系統等現代化的科學手段為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的技術保證。（二）公司層戰略一體化戰略沃爾瑪在做整個產業鏈的整合。在06 年，他們的自有品牌有22.5%， 08 年時 10%，到 2010 年他們的自有品牌要提高到 20%。而自有品牌的特色就是價格便宜，沃爾瑪除了在下游控制自己的品牌外， 在上游也把產業鏈做的非常好， 如建立綠色水果轉換有機水果直接采購基地。 沃爾瑪目標是

8、建立一條涵蓋供應商、 配送中心、賣場等所有環節在內的綠色供應鏈。多元化戰略沃爾瑪低調整合好又多， 背后是借好又多實現多元化發展的戰略規劃。 好又多位于北京的四家店于 7 月轉型，納入沃爾瑪系統， 目前好又多的員工已陸續接受沃爾瑪方面的培訓。 而一旦沃爾瑪完全接受好又多， 沃爾瑪將在北京乃至中國市場擁有自己的綜合超市，實現相關多元化戰略。國際化戰略沃爾瑪在多個國家都設有商店，除此以外，他還積極進行本土化改造，深入海外市場。同時在沃爾瑪推出的“天天平價”口號下，沃爾瑪的國際化取得了很大成功，最終一舉多得零售業老大的桂冠。五 . 利潤來源沃爾瑪除了從供應商出榨取利潤之外， 另外利潤是主要來源當然就是

9、沃爾瑪自己了。沃爾瑪的供應鏈優勢給其帶來了很大的利潤。 主要表現在如下兩個方面：（一）現代信息系統的應用沃爾瑪的科學管理是其成功的關鍵。為適應如此巨大的零售商業的需求，沃爾瑪擁有一個規模空前的計算機網絡系統，微機工作站有 5500 多個，總站和全世界各地的計算機工作站保持看熱線聯系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度， 提高整個公司的運作效率。沃爾瑪與 INFORMIX合作建立 IN FORMIX數據庫系統，系統信息總量達到 4000 千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機讀寫的信息就有 2500 萬字節之多，總部每天和各地

10、分支機構交換的數據達 15 億個字節，這也是世界上最大的民間數據庫。試想，如此之巨大的數據量要由人工來處理的話， 該需要多少的人力和財力， 更何況，其準確率根據不可能和信息系統相比。現代信息系統的廣泛應用， 使得沃爾瑪的企業運作效率快而且準，表現如下：1、 依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會由計算機系統進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線，在商店發出訂單后36J 卜時內所需貨品就會出現在貨架上。2、 作為沃爾瑪的總裁，依靠信息系統，可隨時調用任何一個地區、任何一

11、家商場的營業情況數據， 知道哪里需要什么商品， 哪些商品暢銷， 從哪里進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯系，也成為許多消費品制造商聯系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網絡，決定看許多商品的生產消費過程。同時，沃爾瑪的管理者也可以“穩坐中軍帳”，運籌帷幄、得心應手。（二）快速的物流供應沃爾瑪在控制成本上面取得的勝利，是有目共睹的。 然而，其物流手段的先進，是現代物流界津津樂道、仰慕已久，而自己卻難以模仿的話題。起初，沃爾瑪的商店都選在市場， 而其供貨商大都在中心城市，郊區的配送更為遲緩，從商店發出訂單到收到貨物，耗時往往要長達30 天之久。這時，其物流成

12、本之大，根本給企業造就不了利潤。是沃爾瑪開始創新配送理念。 它放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創建了集中管理的配送中心。 沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。 配送中心高度現代化， 85%的商品都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。如今，從任何一個配送中心出發， 汽車只需一天就能抵達它所服務的商店。當沃爾瑪的商店用計算機發出訂單， 到它的商品補充完畢， 這個過程平均只需2 天。比以往大大縮短了時日。從而降低了人力、物流成本，提高了企業的利潤。沃爾瑪中國市場總監曾這樣描述沃爾瑪的配送中心： “一個面積為 110，00

13、0平方英尺的建筑，相當于 23 個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進去，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，應有盡有。 ”“在配送中心里， 每件貨品都貼有條形碼， 當一件商品儲存進來或者運出去時，有一臺計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有 600 名 800 名員工，提供 24 小時不間斷的服務。 這些商品通過長約 13.7 公里的激光控制的傳送帶在庫房里進進出出。 激光識別出物品上的條形碼， 然后把它引向正待當晚完成某家商店定購任務的卡車。任務繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200，件商品。”沃爾瑪一直沒有請第三方的運輸公司幫助自己運送貨物， 而組建了自己的高效

14、的運輸車隊。至今沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。沃爾瑪已擁有 40 多個配送中心， 4000 多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過 48 小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。 沃爾瑪可以在全美范圍內快速地送貨， 使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售， 從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪 85%的商品通過自己的配送中心運輸，而競爭對手凱馬特只有 5%。結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本 2%3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。沃爾瑪的衛星通訊系統也是完

15、善的物流管理系統的重要一環。沃爾瑪投資 4億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球4000 多家店面通過全球網絡可在 1 小時之內對每種商品的庫存、 上架、銷售量全部盤點一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應商。 并通知貨車司機最新的路況信息， 調整車輛送貨的最佳線路。這樣沃爾瑪通過自己的衛星通訊系統， 把配送中心、供應商和每家分店更緊密的聯成一體。 既提高了工作效率， 也降低了成本， 把營業的高效和準確提升到及至。也使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢。 沃爾瑪把貨品送到商店的成本低于 3，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出 4.5 到 5。也就是說，當沃爾瑪以同樣的價格

16、零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得 2.5 的利潤。如此強大的物流配送體系， 大大節約了沃爾瑪的供應鏈費用， 降低了供應鏈成本。在讓利顧客的前提下，沃爾瑪從自己取得了巨大的利潤。合同管理制度范圍本標準規定了龍騰公司合同管理工作的管理機構、職責、合同的授權委托、洽談、承辦、會簽、訂閱、履行和變更、終止及爭議處理和合同管理的處罰、獎勵；本標準適用于龍騰公司項目建設期間的各類合同管理工作，廠內各類合同的管理，廠內所屬各具法人資格的部門，參照本標準執行。規范性引用中華人民共和國合同法龍騰公司合同管理辦法3定義、符號、縮略語無職責4.1總經理：龍騰公司經營管理的法定代表人。負責對廠內各類合同管理工作實

17、行統一領導。以法人代表名義或授權委托他人簽訂各類合法合同，并對電廠負責。4.2工程部：是發電廠建設施工安裝等工程合同簽訂管理部門；負責簽訂管理基建、安裝、人工技術的工程合同。4.3經營部：是合同簽訂管理部門，負責管理設備、材料、物資的訂購合同。4.5合同管理部門履行以下職責：建立健全合同管理辦法并逐步完善規范；參與合同的洽談、起草、審查、簽約、變更、解除以及合同的簽證、公證、調解、訴訟等活動，全程跟蹤和檢查合同的履行質量；審查、登記合同對方單位代表資格及單位資質，包括營業執照、經營范圍、技術裝備、信譽、越區域經營許可等證件及履約能力（必要時要求對方提供擔保），檢查合同的履行情況；保管法人代表授權委托書、合同專用章，并按編號歸口使用；建立合同管理臺帳，對合同文本資料進行編號統計管理；組織對法規、制度的學習和貫徹執行，定期向有關領導和部門報告工作；在總經理領導下，做好合同管理的