1、第16講 好目標的特征【本講重點】 為什么沒有有好目標標好目標的特特征為什么沒有有好目標標沒有制定好好目標，一一般有以以下幾個個原因：目的和目標標的混淆淆所謂目的是是組織各各種行動動最終要要達到的的宏觀上上的結果果。為了了實現組組織確立立的目的的，需要要制定一一系列的的目標。例例如：我我們今年年要增收收節支。所謂目標是是為了達達到目的的所采取取的步驟驟。目標標常常附附有數字字和日期期，這些些數字和和日期是是對某一一具體目目的具體體說明。目目標是同同目的聯聯系在一一起的，不不是孤立立存在的的，脫離離了目的的，目標標就沒有有什么意意義了。例例如：220011年行政政費用比比去年下下降155%。【事

2、例】對于邢經理理的行政政部門來來說，根根據公司司總體“增增收節支支”的目目的，確確定行政政部門的的本年工工作目標標是：220011年度行行政費用用比去年年下降115%。為了達到“增增收節支支”的目目的，需需要明確確規定行行政部門門工作的的目標。工工作目標標不僅指指明了努努力的方方向，更更為重要要的是使使員工有有一個可可以依此此行動、檢檢驗和修修正的尺尺度，這這就是工工作目標標。“增收節支支”這樣樣的部門門目的顯顯得過于于籠統，缺缺乏具體體的內容容加以支支持，“到到底行政政開支要要縮減到到多少，以以什么來來衡量”，這這些具體體的、指指導員工工進行實實際工作作的問題題都沒有有得到回回答。那那么員工

3、工們又如如何來進進行工作作呢？相相反，我我們用：在上一年度度的基礎礎上，在在保證其其他部門門正常工工作的前前提下，節節約行政政方面的的開支115%。就就可以使使員工對對要完成成的工作作有一個個明確的的認識，知知道怎樣樣才算是是工作效效率的提提高、支支出的縮縮減。定量目標和和定性目目標的問問題1.定量目目標定量目標是是可以用用數字明明確下來來的目標標。例如，明年年全年要要在整個個區域內內達到產品4400萬萬元的凈凈銷售額額及233萬套的的銷售量量，在下下半年內內增加整整個區域域的銷售售額155%； 在上一一年度的的基礎上上，在保保證其他他部門正正常工作作的前提提下，節節約行政政方面的的開支220

4、%。定量目標 銷售額額的增長長 費用降降低 市場份份額的增增長 人員增增長 新增代代理為 家 產品合合格率達達到 2.定性目目標定性目標一一般是用用敘述性性語句描描述的目目標，不不用數字字說明。例如，年內內消除銷售區區域內的的“竄貨貨”問題題；年內內制定出出公司各各部門行行政費用用的支出出標準。定性目標 年內制制定新的的報銷制制度（財財務） 年內建建立新的的考核制制度（人人力資源源） 年內公公司管理理規范化化（總經經理辦公公室） 年內改改善文檔檔管理的的狀況（行行政部）3.對于定定性和定定量目標標存在兩兩種錯誤誤觀點（1）認為為有的目目標只能能定性，無無法定量量，所以以難以衡衡量。事事實上，不

5、不能量化化不等于于不能衡衡量。定定性目標標完全是是可以像像定量目目標那樣樣進行衡衡量。特特別是工工作的標標準以及及如何考考核的問問題。行行政部門門的經理理在下屬屬制定工工作目標標時，可可以不提提或少提提要完成成工作的的數量，但但必須提提出定性性化的工工作標準準。定性性化的工工作標準準同樣會會起到指指導下屬屬工作方方向、激激發下屬屬工作積積極性、創創造性的的目的。【事例】人力資源部部經理的的目標是是：20001年年6月以以前制定定出公司司新的考考核制度度。那么么如何進進行衡量量呢？之之所以我我們平時時認為定定性目標標無法衡衡量，就就是因為為事先沒沒有確定定衡量目目標的標標準。如如果我們們事先沒沒

6、有確定定衡量目目標的標標準，就就會出現現：六月月份時，當當人力資資源部經經理拿著著自己擬擬定的公公司新的的考核制制度向人人事副總總匯報時時，人事事副總可可能會說說：“你怎么么做成這這樣了？這可與與我們的的設想差差距太大大了，重重做！”人力資資源部經經理一聽聽完了，白白做了！在此例中，正正確的解解決方式式是：在在制定一一個目標標時，同同時制定定出針對對該目標標的工作作標準：分類考考核原則則。改變變過去籠籠統考核核的情況況，針對對不同的的部門、不不同的職職位采取取不同的的考核辦辦法。目標管管理原則則。改變變過去公公司制定定統一考考核表和和考核要要素的現現象，公公司不再再制定統統一的考考核項目目、考

7、核核要素和和權重，由由每一位位員工的的直屬上上司負責責為其制制定工作作目標和和標準。考核的的結果在在于要改改變過去去“矮子子里面挑挑將軍”的的現象，用用考核結結果和事事先設定定的目標標進行比比較，并并進行獎獎懲，而而不是人人和人比比。通過制定以以上三條條考核目目標的標標準，這這個目標標雖然是是定性的的，但完完全是可可以衡量量的。（2）定性性目標無無法制定定，不如如不要。在在公司中中，有一一些工作作或者一一些職位位是不需需要訂目目標的。如如，公司司前臺每每天接聽聽多少電電話，部部門秘書書每天處處理多少少文件等等等。這這些職位位既不需需要定量量目標，又又不需要要定性目目標。但是，這些些工作不不是不

8、要要目標，而而是根據據工作規規范或是是崗位職職責規范范或者相相關的管管理制度度進行工工作。【事例】公司前臺接接待員的的工作職職責是：第一，接轉轉電話。第二，來客客接待。第三，信件件的收發發。第四，接收收傳真。第五，復印印。這些工作職職責分別別有相應應的工作作規范加加以限定定。關于于“接轉轉電話”一一項，公公司制定定的工作作規范是是：第一，迅速速（電話話振鈴不不超過三三次）。第二，聲音音親切、清清晰（“您您好，這這里是公司司”）。第三，周到到（在分分機電話話人員不不在座位位時，準準確紀錄錄來電人人員姓名名、電話話，以便便回復）。多重目標的的問題在很多情況況下目標標并非都都是單一一的，尤尤其是在在

9、目前的的經濟狀狀況下，很很多公司司都處于于創業、發發展階段段，管理理并不是是非常規規范，不不能確定定某一職職位專職職負責某某一方面面某一項項工作。同同時由于于資金不不寬裕，一一個人要要承擔多多方面的的工作才才能使組組織靈活活機動地地跟隨外外界出現現的問題題進行調調整。 解決多重目目標的原原則是：1.分清主主目標和和次目標標分清主目標標和次目目標的方方法有兩兩種：一一是根據據上司的的主目標標進行分分解確定定；二是是根據“高高效益活活動分析析”加以以確定。2.目標不不要過多多目標不要過過多，一一般一到到三個主主目標即即可。提示中層經理人人員需要要幫助下下屬找出出多種目目標中哪哪個目標標是主要要目標

10、，對對主目標標應該多多花精力力；哪個個目標是是次要目目標，對對次目標標可以少少花些精精力。同同時，分分析主次次目標的的相互關關系，協協調好各各工作目目標，盡盡量使下下屬明確確自己要要做什么么，應達達到什么么標準，如如何進行行自己的的績效評評估。目標間的沖沖突在實際工作作中，有有時一個個目標與與另一個個目標在在短期內內會發生生沖突。下面來看一一位銷售售經理所所面臨的的問題：目標一 與 目標二二增加對銷銷售代表表的培訓訓次數，以以便提高高其業務務素質，增增強生產產力。短期內增增加推廣廣活動，以以增加銷銷售業績績。問題一：銷銷售代表表在這段段時間內內不能參參加推廣廣活動。目標三 與 目目標四推出一項

11、項新產品品并迅速速達到良良好的銷銷售業績績和市場場占有率率。改善現有有產品的的銷售業業績和市市場占有有率。問題二：推推廣一項項新產品品意味著著減少推推廣原有有產品的的時間。目標五 與與 目標標六減少銷售售費用增加兩名名業績最最好的銷銷售代表表的工資資，以作作為激勵勵的措施施。問題三：增增加現有有銷售人人員的工工資，勢勢必會增增加銷售售費用。不可否認實實際工作作中，不不同的目目標之間間發生矛矛盾的情情況確實實存在。那那么，中中層經理理應如何何對之進進行協調調呢？（1）一些些情況下下，需要要在目標標之間建建立優先先次序，選選擇較為為重要的的目標，犧犧牲或者者推遲較較為次要要的目標標。例：對于問問題

12、一，我我們可以以認為加加強對銷銷售代表表的培訓訓是最為為重要的的，雖然這這樣會減減少他們們進行推推廣的時時間，但但是，相相信培訓訓之后，他他們生產產力的提提高會彌彌補短期期內銷售售業績減減少帶來來的損失失。（2）有的的情況下下，需要要我們發發現和使使用新的的工作方方法或技技巧，以以便減少少時間及及費用，提提高工作作效率，同同時做好好兩件事事情。例：對于問問題二，我我們可以以分析現現有以及及新產品品預計的的銷售情情況，重新劃分銷銷售區域域，讓業業績較好好的銷售售代表推推廣新產產品，而而讓其他他的銷售售代表繼繼續銷售售舊產品品。（3）在實實際工作作中，通通常我們們有一種種傾向：更為關關注當前前問題

13、，而而忽視掉掉對于未未來更為為重要的的問題。例：對于問問題三，銷銷售部經經理認為為增加對對優秀銷銷售代表表的獎勵勵、提高高他們的的工資和和獎金，可可以激勵勵優秀員員工以及及其他員員工。但但是，在在短期內內，這將將造成銷銷售費用用的增加加。這種種情況的的改變，通通常需要要信念、紀紀律和上上司的同同意，雖雖然其中中有許多多困難，但但這卻為為未來更更大的生生產力打打下了基基礎。因此，作為為中層經經理必須須了解不不同目標標之間可可能出現現的沖突突：提示 評估沖沖突的重重要性。 分析如如果不犧犧牲任何何目標，沖沖突是否否可以得得到解決決。 如果必必須在沖沖突目標標中選擇擇其一，應應該犧牲牲或拖延延較不重

14、重要的目目標。 如果目目標發生生沖突時時，應該該向下屬屬解釋沖沖突的原原因，如如何解決決以及這這樣做的的目的，有有時還需需要得到到上司的的幫助。此外，不了了解好目目標的特特征也是是造成沒沒有好目目標的原原因之一一。有很很多問題題是由于于不了解解達到什什么標準準才算是是一個好好的目標標引起的的。好目標的特特征與高層一致致1.目標系系列根據公司的的組織結結構由上上到下會會形成一一個目標標系列：例：某公司司營銷組組織的目目標系列列是：圖16-11 某某公司營營銷組織織的目標標系列圖圖在以上目標標中，下下級的每每一項工工作目標標都來自自上一層層工作目目標的分分解，下下一層工工作目標標必須嚴嚴格與上上一

15、層工工作目標標保持一一致。2.部門目目標與高高層目標標的錯位位在實際工作作中，各各層的目目標往往往發生錯錯位、脫脫節，造造成的后后果是公公司的總總體目標標向下得得不到準準確的分分解，到到銷售代代表這一一級已經經嚴重扭扭曲變形形。為了使每一一個層級級的目標標有意義義，各層層級的目目標必須須與整體體目標保保持一致致，否則則會出現現目標偏偏離、錯錯位的問問題。例：由于過去幾幾年利潤潤的下降降，總經經理認為為應增加加公司的的短期利利潤，所所以，只只接受利利潤高的的項目。公司近期總總目標是是：增加加公司的的短期利利潤。例：營銷副總決決定近期期主推產產品，而而不是產產品B，因因為他認認為產品品A更具具有挑

16、戰戰性，市市場份額額更容易易提高，一一旦完成成，可以以樹立公公司的形形象，同同時也在在公司樹樹立了自自己的威威信。營銷副總的的目標是是：主推推產品。例：雖然營銷副副總計劃劃主推產產品，但但銷售總總監卻認認為推廣廣產品有一定定的難度度，相比比產品BB既容易易操作，又又保證了了利潤。銷售總監傾傾向于項項目B。所所以，近近期一直直在督促促產品BB的銷售售。例：區域經理則則認為，產產品C容容易回款款，獎金金好拿，容容易調動動銷售代代表積極極性。區域經理的的目標是是主推產產品C。最后的結果果是大大大偏離了了公司的的總目標標。3.部門目目標必須須與高層層目標一一致部門所制定定的工作作目標必必須與企企業、高

17、高層的目目標保持持一致，部部門目標標一定是是服務于于組織總總的短期期目標及及長期目目標。組組織的成成立是為為了最大大限度地地減少各各種交易易成本、有有效地利利用組織織的協同同作用，各各職能部部門和行行政部門門作為整整體中的的有機組組成部分分，必須須同組織織整體的的運作和和發展相相協調，部部門在訂訂立目標標時也只只能服從從于組織織的總目目的。如如果沒有有這樣的的制約，就就會出現現以上案案例中出出現的情情況。這這是因為為：（1） 部部門所制制定的目目標是盲盲目的，部部門不知知道公司司到底要要向什么么方向發發展，為為了制定定目標而而制定目目標，這這實際上上是在浪浪費部門門經理和和員工的的時間和和精力

18、。（2）部門門經理們們為了突突出自己己部門在在公司中中的地位位、形象象以及自自己的業業績，在在制定部部門目標標的過程程中，考考慮自己己部門和和自己的的利益，盡盡量多的的要求公公司的資資源。在實際工作作中，一一個公司司中的各各銷售業業務部門門最容易易出現以以上問題題：為了了各自多多得利潤潤、壓低低成本和和費用，互互相爭客客戶、互互相拆臺臺，最后后損失的的既包括括公司的的利益，也也包括其其他部門門、自己己部門的的利益，可可能還有有職業經經理自身身的利益益可可能忍受受不了公公司的互互相傾軋軋，只好好另謀出出路。此此外，不不一致的的目標也也是對組組織資源源的浪費費，部門門都是各各自為政政，花費費了人力

19、力、物力力，最后后還是得得不到預預期的目目的。整整個公司司沒有好好的盈利利，作為為組織機機體中的的一個部部件的部部門及成成員又如如何能得得到期望望的收獲獲呢？因此，制定定部門目目標時，一一定要與與公司的的發展目目標保持持一致，要要做到這這一點，就就需要中中層經理理人員準準確地把把握公司司目標，同同時，注注意與其其它相關關部門保保持有效效地接觸觸，協同同一致，將將整個公公司看成成一個共共同前進進的團隊隊團隊隊的精神神不僅局局限于部部門之中中有限的的成員之之間。符合SMMARTT原則符合SMAART原原則的目目標才是是好目標標。1.SMAART原原則制定目標應應該符合合SMAART原原則。SSMA

20、RRT是五五個英文文單詞的的首寫字字母構成成：S明確確具體的的(Sppeciificc)目標必須是是明確的的、具體體的。所所謂具體體就是與與任職人人的工作作職責或或部門的的職能相相對應；所謂準準確就是是目標的的工作量量、達成成日期、責責任人、資資源等都都是一定定的，可可以明確確的。M可衡衡量的(Meaasurrablle)如果目標無無法衡量量，就無無法為下下屬指明明方向，也也無法確確定是否否達到了了目的。如如果沒有有一個衡衡量標準準，具體體的執行行者就會會少做工工作，盡盡量減少少自己的的工作量量和為此此付出的的努力，因因為他們們認為沒沒有具體體的指標標要求約約束他們們工作必必須做到到什么程程度

21、，所所以只要要似是而而非地做做些工作作就可以以了。這這種問題題可能出出現在工工作量化化起來比比較困難難的行政政部門，或或者是技技術部門門中，上上司不十十分了解解具體的的業務，無無法進行行有效的的工作控控制，在在最終的的工作評評估中，又又會因此此產生爭爭執。A可接接受的(Acccepttablle)目標必須是是可接受受的，即即可以被被目標執執行人所所接受。這這里所說說的接受受是指執執行人發發自內心心地愿意意接受這這一目標標，認同同這一目目標。如如果制定定的目標標是上司司一廂情情愿，執執行人內內心不認認同，認認為“反反正你官官大，壓壓下來了了，接受受也得接接受，不不接受也也得接受受，那就就接受吧吧

22、，不過過完成完完不成可可沒把握握，反正正我認為為目標太太高，到到時候完完不成我我也沒辦辦法，工工資你愿愿意扣就就扣吧。”R現實實可行的的(Reealiistiic)目標在現實實條件下下不可行行。出現現這種情情況，常常常是由由于樂觀觀地估計計了當前前的形勢勢，一方方面可能能過高估估計了達達成目標標所需要要的各種種條件，如如技術條條件、硬硬件設備備、員工工個人的的工作能能力等，制制定了不不恰當的的工作目目標，另另一方面面可能是是錯誤地地理解了了更高層層的公司司目標，主主觀認為為現在給給下屬的的工作，下下屬能夠夠完成，但但從客觀觀的角度度來看，目目標無法法實現。一一個無法法實現的的目標，從從最基本本

23、的出發發點就無無法使目目標管理理進行下下去。T有時時間限制制的(TTimeetabble)如果沒有事事先約定定的時間間限制，每每個人就就會對這這項工作作的完成成時間各各有各的的理解，經經理認為為下屬應應該早點點完成，下下屬卻認認為時間間有的是是，不用用著急。等等到經理理要下屬屬交東西西的時候候，下屬屬會很驚驚訝，造造成一方方面經理理暴跳如如雷，指指責下屬屬工作不不力，因因此對下下屬做出出不好的的工作評評價；另另一方面面下屬覺覺得非常常委屈和和不滿，傷傷害了下下屬的工工作熱情情，同時時，下屬屬還會感感到上司司不公平平。2.根據SSMARRT原則則制定的的目標形形式根據SMAART原原則制定定的目

24、標標符合下下面的形形式：制定符合SSMARRT原則則的目標標要干什么結果是什么么條件是什么么什么時間縮 短生產周期18%本年年底開 發一種功能軟軟件包達到3.55級或更更高級別別2002年年1月99日正式式推出在“要干什什么”一一欄中，還還可以使使用其他他一些詞詞語來描描述目標標，它們們是：開 發設 計發 送修 正完 成訓 練制作出生產出銷 售編寫出檢驗出執 行解 決提 高研 究達 到降 低維 持運 輸修 建而應當盡量量避免使使用下面面的一些些詞語，它它們是：明 白知 道有效地成 為認識到實 現合理的精確地3.根據SSMARRT原則則對工作作目標所所做的評評價 表表16-1 根據SSMARRT

25、原則則對工作作目標的的評價所制定的目目標對目標進行行的評價價今年將行政政費用降降低200% 。目標具體明明確、可可進行衡衡量、有有時間限限制，至至于可達達成與否否，視具具體情況況而定。但但很多情情況下，訂訂立的費費用降低低目標并并未經過過認真思思考，只只是心血血來潮。今天是5月月30日日，6月月3日是是市場策策劃書交交與客戶戶的最后后時間，策策劃部人人員必須須到時提提交報告告。這里規定了了很嚴格格的時間間限制，比比較具體體；由于于達成的的工作事事先早已已明確，這這里只不不過是提提示準時時提交市市場策劃劃書。這這是通知知不是目目標。小王，你這這個月的的目標就就是要把把公司的的車輛管管好。這個工作

26、目目標非常常不明確確、不具具體，更更缺乏明明確的衡衡量標準準，究竟竟小王把把工作做做到什么么程度算算完成任任務？質檢員一定定要定期期檢查生生產情況況。工作要求不不具體，什什么是定定期，定定期的標標準是什什么；沒沒有時間間限制，工工作完成成以后，沒沒有衡量量的具體體指標。為了適應公公司互聯聯網業務務的發展展，人事事部經理理助理的的目標是是：6月月10日日之前，協協助人事事經理召召開一次次招聘會會；面試試應聘人人員；制制定出新新部門的的工作規規范，并并交公司司行政會會討論。目標清晰具具體，有有明確的的時間限限制和工工作要求求，從所所述及的的內容來來看，應應該是人人事經理理助理近近期能夠夠實現的的工

27、作目目標。行行政性部部門的工工作目標標一般不不容易量量化，但但是，工工作不容容易量化化不等于于工作不不能衡量量。在具體應用用SMAART原原則的過過程中，要要充分考考慮所研研究問題題的具體體情況，制制定出現現實可行行的工作作目標，特特別要注注意區分分一些概概念。可可能諸如如行政部部門的經經理們會會認為，只只有銷售售部門才才能制定定出完全全符合這這一原則則的工作作目標來來，因為為銷售部部門的工工作好壞壞本身就就必須用用量化的的數字加加以限定定和考核核，所以以制定的的工作目目標就具具有可衡衡量性；可是，對對于其他他的部門門，特別別是行政政部門的的所有工工作，用用數字說說明和限限定起來來并不是是一件

28、容容易的事事，而且且也不太太現實。應應當明確確，SMMARTT原則中中可衡量量的目標標并不等等于必須須將目標標量化。具有挑戰性性如何制定具具有適當當挑戰性性的目標標是企業業中常見見的問題題。給下下屬制定定目標時時，一般般都會根根據過去去的經驗驗，確定定一定的的增長率率。問題題是這個個增長率率應該是是多少才才合適？用形象象的話來來說，具具有適當當挑戰性性的目標標應該是是需要下下屬“跳跳一跳腳腳才能夠夠得上”的的目標。也也就是目目標要具具有一定定的難度度，但如如果難度度太大，下下屬“跳跳起來也也夠不著著”，也也不能算算好目標標。制定的目標標相對于于下屬自自身的工工作能力力，應當當略微高高一些，讓讓它看上上去富有有挑戰性性。這樣樣，一方方面可以以促使下下屬不斷斷更新自自己的知知識、提提高自身身的業務務素質，提提醒員工工不能滿滿足于已已經取得得的成績績；另一一方面可可以使下下屬覺得得工作有有意思，不不是每天天都在重重復過去去的勞動動。（1）要點點：不能能太高或或者太低低。否則則，不