1、PAGE PAGE 89第四章 戰略實施本章考情分析本章屬于重重點章。本本章涉及及的內容容包括：（1）企企業組織織結構的的構成要要素；（22）縱向向分工結結構與橫橫向分工工結構及及其基本本協調機機制；（33）組織織結構與與戰略的的關系；（4）組組織的戰戰略類型型；（55）企業業文化的的類型、文文化與績績效、戰戰略穩定定性與文文化適應應性；（66）戰略略失效與與戰略控控制以及及戰略控控制的方方法；（77）戰略略管理中中的權力力與利益益相關者者。本章考試的的題型一一般為客客觀題和和簡答題題，但對對本章的的一些基基礎知識識的理解解是解決決綜合題題的必要要前提，近近3年平平均分值值為7分分左右。220

2、155年考生生需要重重點關注注：企業業組織結結構的88種基本本類型、組組織的戰戰略類型型、戰略略穩定性性與文化化適應性性、平衡衡計分卡卡和戰略略管理中中的權利利與利益益相關者者，這五五個方面面內容可可能考主主觀題。2015年年教材主主要變化化2015年年教材本本章內容容與20014年年教材相相比，主主要變化化是增加加【案例例4.11】【案例例4.99】9個個案例。第一節 公司戰戰略與組組織結構構一、組織結結構的構構成要素素（）組織結構是是組織為為實現共共同目標標而進行行的各種種分工和和協調的的系統。它它可以平平衡企業業組織內內專業化化與整合合兩個方方面的要要求，運運用集權權和分權權的手段段對企

3、業業生產經經營活動動進行組組織和控控制。不不同產業業、不同同生產規規模的企企業結構構是不同同的。因因此，組組織結構構的基本本構成要要素是分分工與整整合。（一）分工工分工是指企企業為創創造價值值而對其其人員和和資源的的分配方方式。將將組織中中的任務務切割成成較小的的部分以以完成組組織工作作，此過過程即為為專業化化分工。組組織工作作經過專專業化分分工以后后，工作作的完成成是經過過片段的的組合，每每位員工工不需要要完成整整個工作作的全部部步驟，只只需要從從事專精精的小部部分，不不必每樣樣工作都都精通，如如此每位位員工均均從事其其最專業業的部分分，有助助于提升升工作效效率。一一般來講講，專業業化程度度

4、越高，企企業的分分工程度度就越高高。1.縱向分分工。管管理層次次的構成成及管理理者所管管理的人人數，即即為縱向向分工。縱縱向分工工是企業業的經營營分工，在在這條線線上決定定績效的的分配、權權力的分分配，所所以常常常又稱之之為職權權線。2.橫向分分工。橫橫向分工工是企業業資源的的分工，也也就是說說公司所所有的資資源都在在這條線線上進行行專業分分配，保保障業務務部門能能夠獲得得支持，所所以橫向向分工是是職能線線。橫向向分工最最重要的的是專業業化分工工以及專專業化水水平，同同時為了了能夠確確保資源源的有效效使用，橫橫向分工工一定要要盡可能能簡單，盡盡可能精精簡，能能夠減少少就不增增加，能能夠合并并就

5、合并并。【相關鏈接接】專業業化程度度或稱作作專業化化分工專業化程度度是描述述組織中中把工作作任務劃劃分成若若干步驟驟來完成成的細化化程度。220世紀紀初，亨亨利福特特通過建建立汽車車生產線線而富甲甲天下，享享譽全球球。他的的做法是是給公司司每一位位員工分分配特定定的、重重復性的的工作。例例如，有有的員工工只負責責裝配汽汽車的右右前輪，有有的則只只負責安安裝右前前門。通通過把工工作分化化成較小小的、標標準化的的任務，使使工人能能夠反復復地進行行同一項項操作。福福特利用用技能相相對有限限的員工工，每110秒鐘鐘就能生生產出一一輛汽車車。福特特的經驗驗表明，讓讓員工從從事專門門化的工工作，他他們的生

6、生產效率率會提高高。專門門化的實實質是不不由一個個人完成成一項工工作的全全部，而而是把一一項工作作分解成成若干步步驟，每每一步驟驟由一個個人獨立立去做。（二）整合合整合是指企企業為實實現預期期的目標標而用來來協調人人員與職職能的手手段。將將工作專專業分工工，被切切割許多多小部分分以后，再再將之整整合，整整合即實實行部門門化管理理。【相關鏈接接】部門門化程度度一旦通過工工作專門門化完成成任務細細分之后后，就需需要按照照類別對對它們進進行分組組以便使使共同的的工作可可以進行行協調。對對工作活活動進行行分類主主要是根根據活動動的職能能。制造造業的經經理通過過把研發發、會計計、制造造、人事事、采購購等

7、方面面的專業業人員劃劃分成共共同的部部門來組組織其工工廠。當當然，根根據職能能進行部部門的劃劃分適用用于所有有的組織織。一個個醫院的的主要職職能部門門可能有有研究部部、護理理部、財財會部等等；而一一個職業業足球隊隊則可能能設球員員人事部部、售票票部、旅旅行及后后勤部等等。這種種職能分分組法的的主要優優點在于于，把同同類專家家集中在在一起，能能夠提高高工作效效率，實實現規模模經濟。總之，分工工是將企企業轉化化成不同同職能及及事業部部的手段段，而整整合是要要將不同同的部門門結合起起來。【例題1多選題題】下列列關于組組織結構構的表述述中正確確的有（ ）。A.不同生生產規模模的企業業組織結結構不同同B

8、.組織結結構的基基本構成成要素是是分工與與整合C.企業組組織內部部不同職職能或事事業部的的數目越越多，分分工程度度就越高高D.企業達達到一定定規模時時，會進進一步增增加管理理層次【答案】AABC【解析】當當企業達達到一定定規模時時，企業業便會使使組織的的管理層層次保持持在一定定的數目目上，盡盡可能地地使組織織結構扁扁平化。選選項D錯錯誤。二、縱橫向向分工結結構（）（一）縱向向分工結結構1.縱向分分工結構構的基本本類型縱向分工是是指企業業高層管管理人員員為了有有效地貫貫徹執行行企業的的戰略，選選擇適當當的管理理層次和和正確的的控制幅幅度，并并說明連連接企業業各層管管理人員員、工作作以及各各項職能

9、能的關系系。在縱向分工工中，基基本有兩兩種形式式：一是是高長型型組織結結構；二二是扁平平型組織織結構。（1）高長長型組織織結構高長型組織織結構是是指具有有一定規規模的企企業的內內部有很很多管理理層次。在在每個層層次上，管管理人員員的控制制幅度較較窄。這這種結構構有利于于企業內內部的控控制，但但對市場場變化的的反應較較慢。（2）扁平平型組織織結構扁平型組織織結構是是指具有有一定規規模的企企業的內內部管理理層次較較少。在在每個層層次上，管管理人員員的控制制幅度較較寬。這這種結構構可以及及時地反反映反應應市場的的變化，并并作出相相應的反反應，但但容易造造成管理理的失控控。企業的管理理層次過過多，企企

10、業的戰戰略難以以實施，而而且管理理費用會會大幅度度地增加加。【相關鏈接接】管理理層次和和管理幅幅度管理層次也也稱為控控制層次次，它是是描述組組織縱向向結構特特征的一一個概念念。管理理幅度也也稱為管管理跨度度、控制制幅度，它它是指一一名領導導者直接接領導的的下級部部門和人人員的數數量。管管理幅度度在很大大程度上上決定著著組織要要設置多多少層次次，配備備多少管管理人員員。在其其他條件件相同時時，管理理幅度越越寬、管管理層次次越少，組組織效率率越高。在在成本方方面，管管理幅度度寬的組組織效率率更高。但但是，在在某些方方面寬幅幅度可能能會降低低組織的的有效性性，也就就是說，如如果管理理幅度過過寬，由由

11、于主管管人員沒沒有足夠夠的時間間為下屬屬提供必必要的領領導和支支持，員員工的績績效會受受到不良良影響。管理幅度窄窄管理者者就可以以對員工工實行嚴嚴密的控控制。但但管理幅幅度過窄窄主要有有三個缺缺點：（11）管理理層次會會因此而而增多，管管理成本本會大大大增加；（2）使組組織的垂垂直溝通通更加復復雜。管管理層次次增多也也會減慢慢決策速速度，并并使高層層管理人人員趨于于孤立；（3）容易易造成對對下屬監監督過嚴嚴，妨礙礙下屬的的自主性性。【例題2多選題題】下列列屬于高高長型組組織結構構特點的的有（ ）。A.較多的的管理層層次 BB.控制制幅度較較寬C.有利于于企業內內部的控控制 DD.對市市場變化化

12、的反應應較慢【答案】AACD【解析】高高長型組組織結構構是指具具有一定定規模的的企業的的內部有有很多管管理層次次。在每每個層次次上，管管理人員員的控制制幅度較較窄。這這種結構構有利于于企業內內部的控控制，但但對市場場變化的的反應較較慢。【例題3多選題題】下列列關于縱縱向分工工結構的的表述中中正確的的有（ ）。A.縱向分分工涉及及選擇適適當的管管理層次次和正確確的管理理范圍B.一個330000人的企企業有66個管理理層次為為高長型型結構C.高長型型結構管管理層次次多，控控制幅度度窄D.扁平型型結構市市場反應應快，但但容易失失控【答案】AACD【解析】縱縱向分工工是指企企業高層層管理人人員為了了有

13、效地地貫徹執執行企業業的戰略略，選擇擇適當的的管理層層次和正正確的控控制幅度度（管理幅幅度、管管理范圍圍、控制制跨度），并說說明連接接企業各各層管理理人員、工工作以及及各項職職能的關關系。選選項A正正確。在在縱向分分工中，基基本有兩兩種形式式：一是是高長型型組織結結構；二二是扁平平型組織織結構。從從實際管管理來看看，擁有有30000名員員工的企企業平均均的管理理層次一一般為77個層次次。如果果某公司司有8個個管理層層次，則則為高長長型結構構，選項項B錯誤誤。高長長型組織織結構管管理層次次多。在在每個層層次上，管管理人員員的控制制幅度較較窄。選選項C正正確。扁扁平型組組織結構構管理層層次較少少。

14、在每每個層次次上，管管理人員員的控制制幅度較較寬。這這種結構構可以及及時地反反映市場場的變化化，并作作出相應應的反應應，但容容易造成成管理的的失控。選選項D正正確。2.縱向分分工結構構組織內內部的管管理問題題（1）集權權與分權權在企業組織織中，集集權與分分權各有有不同的的適用條條件，應應根據企企業的具具體情況況而定，處處理集權權與分權權的關系系，既要要防止“失控”，又不不能“管死”，應遵遵循戰略略上的集集權和戰戰術上的的分權、以以及因勢勢而變的的原則。集權。集集權是指指企業的的高層管管理人員員擁有最最重要的的決策權權力。在在戰略管管理中，集集權可以以使企業業高層管管理人員員比較容容易地控控制與

15、協協調企業業的生產產經營活活動，以以達到企企業預期期的目標標。特別別是在企企業遇到到危機時時，集權權制更為為重要，它它能夠及及時迅速速地對外外部環境境的變化化作出決決策，并并保證企企業內部部作出一一致的反反應。集集權型企企業一般般擁有多多級管理理層，并并將決策策權分配配給頂部部管理層層；其管管理幅度度比較窄窄，從而而呈現出出層級式式結構。產產品線數數量有限限且關系系較為密密切的企企業更適適合采用用集權型型結構。集權型決策策的優點點：是易于協協調各職職能間的的決策；二是對對上下溝溝通的形形式進行行了規范范；三是是能與企企業的目目標達成成一致；四是危危急情況況下能夠夠做出快快速決策策；五是是有助于

16、于實現規規模經濟濟；六是是這種結結構比較較適用于于由外部部機構（比比如專業業的非營營利性企企業）實實施密切切監控的的企業，因因為所有有的決策策都能得得以協調調。集權型決策策的缺點點：一是高級管管理層可可能不會會重視個個別部門門的不同同要求；二是易易于由于于決策時時需要通通過集權權職能的的所有層層級向上上匯報，因因此決策策時間過過長；三三是對級級別較低低的管理理者而言言，其職職業發展展有限。分權。分分權是指指將權力力分配給給事業部部、職能能部門以以及較低低層次的的管理人人員。在在管理中中，通過過分權制制，企業業降低內內部的管管理成本本，并減減少溝通通協調的的問題。同同時，企企業的較較低層管管理人

17、員員擁有一一定的權權力和責責任后，會會激發他他們的責責任心，有有利于企企業的管管理。分權型結構構一般包包含更少少的管理理層次，并并將決策策權分配配到較低低的層級級，從而而具有較較寬的管管理幅度度并呈現現出扁平平型結構構。事業業部制結結構就是是一種以以產品或或市場分分組為基基礎的分分權型結結構。每每個事業業部都具具有其自自身的職職能資源源。控股股企業結結構就是是分權型型結構的的擴展，其其中每個個業務單單元都是是一家獨獨立經營營的企業業。【提示】公公司采用用集權型型還是分分權型組組織，并并不是簡簡單依據據其采取取的組織織結構的的類型（如如是事業業部結構構還是職職能制結結構），其其實，企企業不僅僅應

18、選擇擇適當的的組織結結構，而而且還應應對各個個級別的的權力做做出適當當的分配配。此外外，決策策度與責責任的大大小也與與企業的的文化密密切相關關。比如如，分權權型企業業要想成成功，其其員工必必須在實實際中承承擔責任任，僅僅僅要求他他們承擔擔責任是是遠遠不不夠的，管管理這種種文化的的變化是是一個企企業成功功的關鍵鍵要素。【例題4多選題題】我國國東南沿沿海主營營房地產產開發的的甲家族族企業實實行集權權化管理理。下列列關于該該企業集集權型決決策的特特點表述述正確的的有（ ）。A.不容易易進行職職能間的的協調B.常規決決策的時時間過長長C.危急情情況下能能夠做出出快速決決策D.對級別別較低的的管理者者而

19、言，其其職業發發展有限限【答案】BBCD【解析】集集權型決決策的優優點：一一是易于于協調各各職能間間的決策策；二是是易于對對上下溝溝通的形形式進行行了規范范（比如如利用管管理賬戶戶）；三三是能與與企業的的目標達達成一致致；四是是危急情情況下能能夠做出出快速決決策；五五是有助助于實現現規模經經濟；六六是這種種結構比比較適用用于由外外部機構構（比如如專業的的非營利利性企業業）實施施密切監監控的企企業，因因為所有有的決策策都能得得以協調調。集權權型決策策的缺點點：一是是高級管管理層可可能不會會重視個個別部門門的不同同要求；二是由由于決策策時需要要通過集集權職能能的所有有層級向向上匯報報，因此此決策時

20、時間過長長；三是是對級別別較低的的管理者者而言，其其職業發發展有限限。（2）中層層管理人人員人數數企業在選擇擇管理層層次和指指揮鏈時時，要根根據自己己的實際際情況。選選擇高長長型組織織結構時時，要注注意這種種結構需需要較多多的中層層管理人人員，會會增加行行政管理理費用。企企業為了了降低成成本，使使其結構構效率化化，應盡盡量減少少管理層層次。（3）信息息傳遞企業內部信信息傳遞遞是企業業組織管管理中的的一個重重要環節節。企業業內部管管理層次次越多，信信息在傳傳遞的過過程就會會發生不不同程度度的扭曲曲，不可可能完整整地到達達信息傳傳遞的目目的地。這這樣，也也會增加加管理的的費用。因因此，企企業在選選

21、擇高長長型組織織結構時時，應比比較慎重重。（4）協調調與激勵勵企業的管理理層次過過多時，會會妨礙內內部員工工與職能能部門間間的溝通通，增加加管理費費用。指指揮鏈越越長，溝溝通越困困難，會會使管理理沒有彈彈性。特特別是在在新技術術的企業業里，如如果采用用高長型型組織結結構，企企業通常常會遇到到各種障障礙，不不能有效效的完成成企業的的目標。在在這種情情況下，企企業應當當采用扁扁平型組組織結構構。在激勵方面面，高長長型組織織中的管管理人員員在行使使權力時時，往往往會受到到各種限限制。結結果，企企業的管管理人員員容易產產生推諉諉現象，不愿意承擔責任。高層管理人員就需要花費大量的時間從事協調工作。而在扁

22、平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權，并可對自己的職責負責，效益也可以清楚地看出，并有較好的報酬。因此，扁平型組織結構比高長型組織結構更能調動管理人員的積極性。【例題5多選題題】甲公公司是一一家房地地產中介介公司，公公司成立立8年來來，順利利渡過了了創業期期，開始始步入成成長期。但但自20013年年以來，公公司運營營面臨重重重問題題：公司司的效益益急劇下下降，市市場競爭爭力下降降，員工工離職率率增加等等。公司司王總知知道這是是公司組組織結構構存在問問題，需需要花時時間對公公司的組組織結構構進行診診斷、優優化。于于是他找找來人力力資源部部經理李李華，請請他沉下下心去，在在近期完完成對公公司組織

23、織架構的的診斷、優優化與再再設計工工作，并并出具具具體的方方案直接接向他匯匯報。李李華在考考慮公司司縱向分分工組織織結構內內部的管管理問題題需要考考慮的因因素有（ ）。A.集權與與分權B.中層管管理人員員人數C.信息傳傳遞D.協調與與激勵【答案】AABCDD【解析】縱縱向分工工結構組組織內部部的管理理問題包包括：（11）集權權與分權權；（22）中層層管理人人員人數數；（33）信息息傳遞；（4）協協調與激激勵。隨堂練習【提示】點點擊上面面的“隨堂練練習”即進入入相關試試卷（二）橫向向分工結結構1.橫向分分工結構構的基本本類型從橫向分工工結構考考察，企企業組織織結構有有8種基基本類型型：創業業型組

24、織織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構（多部門結構）、戰略業務單位組織結構（SBU）、矩陣制組織結構和H型結構（控股企業/控股集團組織結構）和國際化經營企業的組織結構。（注：由于于本部分分內容教教材上個個別地方方過于抽抽象，文文句表達達晦澀，為為了幫助助學員更更好理解解和把握握，做了了如下歸歸納總結結，請結結合教材材來掌握握）（1）創業業型組織織結構含義：創創業型組組織結構構是多數數小型企企業的標標準組織織結構模模式。創創業型組組織結構構是一種種最早的的、最簡簡單的組組織結構構。這種種組織結結構沒有有職能機機構，從從最高管管理層到到最低層層實現直直線垂直直領導。企企業的所

25、所有者或或管理者者對若干干下屬實實施直接接控制，并并由其下下屬執行行一系列列工作任任務。這這一結構構類型的的彈性較較小并缺缺乏專業業分工，其其成功主主要依賴賴于該中中心人員員的個人人能力。優點：結結構比較較簡單，責責任分明明，命令令統一。缺點：它它要求行行政負責責人通曉曉多種知知識和技技能，親親自處理理各種業業務。這這在業務務比較復復雜、企企業規模模比較大大的情況況下，把把所有管管理職能能都集中中到最高高主管一一人身上上，顯然然是難以以勝任的的。適用范圍圍：只適適用于規規模較小小，生產產技術比比較簡單單的小型型企業，對對生產技技術和經經營管理理比較復復雜的企企業并不不適宜。（2）職能能制組織織

26、結構含義：職職能制組組織結構構是一種種按職能能劃分部部門的縱縱向職能能結構，即即U型結結構。企企業內部部按職能能（如生生產、銷銷售、開開發等）劃劃分成若若干部門門，各部部門獨立立性很小小，均由由企業高高層領導導直接進進行管理理，即企企業實行行集中控控制和統統一指揮揮。如在廠長下下面設立立職能機機構和人人員，協協助廠長長從事職職能管理理工作。這這種結構構要求行行政主管管把相應應的管理理職責和和權力交交給相關關的職能能機構，各各職能機機構就有有權在自自己業務務范圍內內向下級級行政單單位發號號施令。因因此，下下級行政政負責人人除了接接受上級級行政主主管指揮揮外，還還必須接接受上級級各職能能機構的的領

27、導。優點：一是能夠通通過集中中單一部部門內所所有某一一類型的的活動來來實現規規模經濟濟。比如如，所有有的銷售售和營銷銷工作都都通過銷銷售和營營銷部門門來執行行。二是有利于于培養職職能專家家。三是由于任任務為常常規和重重復性任任務，因因而工作作效率得得到提高高。四是董事會會便于監監控各個個部門。缺點：一是由于對對戰略重重要性的的流程進進行了過過度細分分，在協協調不同同職能時時可能出出現問題題。二是難以確確定各項項產品產產生的盈盈虧。三是導致職職能間發發生沖突突、各自自為政，而而不是出出于企業業整體利利益進行行相互合合作。四是等級層層次以及及集權化化的決策策制定機機制會放放慢反應應速度。適用范圍圍

28、職能制組織織結構主主要適用用于中小小型的、產產品品種種比較單單一、生生產技術術發展變變化較慢慢、外部部環境比比較穩定定的企業業。職能制組織織結構主主要適用用于簡單單/靜態態環境。在在這種環環境中，很很少有意意外事件件發生，管管理部門門的主要要作用在在于，確確保已建建立起來來的一套套常規工工作和規規章制度度能執行行下去。【相關鏈接接】規范范化規范化是指指組織中中的工作作實行標標準化的的程度。如如果一種種工作的的規范化化程度較較高，就就意味著著做這項項工作的的人對工工作內容容、工作作時間、工工作手段段沒有多多大自主主權。人人們總是是期望員員工以同同樣的方方式投入入工作，能能夠保證證穩定一一致的產產

29、出結果果。在高度規范范化的組組織中，有有明確的的工作說說明書，有有繁雜的的組織規規章制度度，對于于工作過過程有詳詳盡的規規定。而而規范化化程度較較低的工工作，相相對來說說，工作作執行者者和日程程安排就就不是那那么僵硬硬，員工工對自己己工作的的處理權權限就比比較寬。由由于個人人權限與與組織對對員工行行為的規規定成反反比，因因此工作作標準化化程度越越高，員員工決定定自己工工作方式式的權力力就越小小。工作作標準化化不僅減減少了員員工選擇擇工作行行為的可可能性，而而且使員員工無需需考慮其其他行為為選擇。組織之間或或組織內內部不同同工作之之間規范范化程度度差別很很大。一一種極端端情況是是，眾所所周知，某

30、某些工作作規范化化程度很很低，如如出版公公司的推推銷商的的工作自自由權限限就比較較大，他他們的推推銷用語語不要求求標準劃劃一。在在行為約約束上，不不過就是是每周交交一次推推銷報告告，并對對新書出出版提出出建議。另另一種極極端情況況是那些些處于同同一出版版公司的的職員與與編輯位位置的人人，他們們必須遵遵守管理理人員制制定的一一系列詳詳盡的規規章制度度。【例題6多選題題】某日日用制品品公司最最初只是是一家普普通的中中型企業業，產品品僅限于于國內市市場銷售售，經過過幾次變變革，目目前它已已成為亞亞洲最大大的花園園用工具具制造商商。企業業規模也也由原來來的幾十十人發展展到現在在的上千千人，但但該公司司

31、強調“統一指指揮，專專業化分分工”，強調調明確崗崗位責任任、權力力等級和和職能分分工，強強調交流流和溝通通正式化化。下列列屬于該該公司組組織結構構的優點點包括（ ）。A.部門之之間的橫橫向協調調更加容容易B.相同職職能集中中執行，實實現規模模經濟C.有利于于培養職職能專家家 D.工作效效率較高高【答案】BBCD【解析】職職能制組組織結構構的優點點包括:（1）能能夠通過過集中單單一部門門內所有有某一類類型的活活動來實實現規模模經濟；（2）有有利于培培養職能能專家；（3）由由于任務務為常規規和重復復性任務務，因而而工作效效率得到到提高；（4）便便于董事事會監控控各個部部門。（3）事業業部制組組織結

32、構構含義：事事業部制制組織結結構最早早是由美美國通用用汽車總總裁斯隆隆于19924年年提出的的，也叫叫“聯邦分分權化”，實行行“集中決決策，分分散經營營”，是一一種高度度集權下下的分權權管理體體制。事事業部制制組織結結構的戰戰略決策策和經營營決策相相分離。根根據業務務按產品品、服務務、客戶戶、地區區等設立立半自主主性的經經營事業業部，公公司的戰戰略決策策和經營營決策由由不同的的部門和和人員負負責，使使高層領領導從繁繁重的日日常經營營業務中中解脫出出來，集集中精力力致力于于企業的的長期經經營決策策，并監監督、協協調各事事業部的的活動和和評價各各部門的的績效。事業部制是是分級管管理、分分級核算算、

33、自負負盈虧的的一種形形式，即即一個公公司按地地區或按按產品類類別分成成若干個個事業部部，從產產品的設設計、原原料采購購、成本本核算、產產品制造造、一直直到產品品銷售，均均由事業業部及所所屬工廠廠負責，實實行單獨獨核算，獨獨立經營營，公司司總部只只保留人人事決策策、預算算控制和和監督大大權，并并通過利利潤等指指標對事事業部進進行控制制。類型：事事業部制制組織結結構可按按照產品品、服務務、市場場或地區區為依據據進行細細分。1）區域事事業部制制結構：按照特特定的地地理位置置來對企企業的活活動和人人員進行行分類。優點：在企企業與其其客戶的的聯系上上，區域域事業部部制能實實現更好好更快的的地區決決策；與

34、與一切皆皆由總部部來運作作相比，建建立地區區工廠或或辦事處處會削減減成本費費用；有有利于海海外經營營企業應應對各種種環境變變化。缺點：管理理成本的的重復；難以處處理跨區區域的大大客戶的的事務。2）產品/品牌事事業部制制結構：以企業業產品的的種類為為基礎設設立若干干產品部部，而不不是以職職能或區區域為基基礎進行行劃分。優點：生產產與銷售售不同產產品的不不同職能能活動和和工作可可以通過過事業部部/經理理來予以以協調和和配合；各個事事業部可可以集中中精力在在其自身身的區域域；易于于出售或或關閉經經營不善善的事業業部。缺點：各個個事業部部會為了了爭奪有有限資源源而產生生摩擦；各個事事業部之之間會存存在

35、管理理成本的的重疊和和浪費；若產品品事業部部數量較較大，則則難以協協調，且且事業部部的高級級管理層層會缺乏乏整體觀觀念。3）客戶細細分或市市場細分分事業部部制結構構：通常常與銷售售部門和和銷售工工作相關關，由管管理者負負責聯系系主要客客戶。（4）M型型企業組組織結構構（多部部門結構構）含義：將將該企業業劃分成成若干事事業部，每每一個事事業部負負責一個個或多個個產品線線。優點：便便于企業業的持續續成長；首席執執行官所所在總部部員工的的工作量量會有所所減輕；職權被被分派到到總部下下面的每每個事業業部；能能夠對事事業部的的績效進進行財務務評估和和比較。缺點：為為事業部部分配企企業的管管理成本本比較困

36、困難并略略帶主觀觀性；經經常會在在事業部部之間滋滋生功能能失調性性的競爭爭和摩擦擦；當一一個事業業部生產產另一個個事業部部所需要要的部件件或產品品時，確確定轉移移價格也也會產生生沖突。適用范圍圍：在MM型企業業組織結結構中，重重要決策策可以在在較低的的組織層層次作出出，因此此，與職職能制組組織結構構相比，它它有利于于以一種種分權的的方式來來開展管管理工作作。M型型企業組組織結構構一般適適于在具具有較復復雜的產產品類別別或較廣廣泛的地地區分布布的企業業中采用用。【例題7多選題題】甲公公司是上上海一家家集團企企業，其其核心業業務為批批發外國國高級品品牌的休休閑服及及內衣。其其他業務務包括代代理世界

37、界各地不不同品牌牌的化妝妝品、手手表和鞋鞋。最近近，甲公公司購入入了在國國內擁有有五家玩玩具連鎖鎖分店的的乙公司司，并與與丙公司司簽訂戰戰略聯盟盟協議參參與餐飲飲業務。為為配合甲甲公司的的總體戰戰略實施施，甲公公司可以以選擇的的組織結結構類型型有（ ）。（220099年）A.產品/品牌事事業部制制組織結結構B.職能制制組織結結構C.M型企企業組織織結構D.創業型型組織結結構【答案】AAC【解析】該該公司涉涉及多個個業務，會會有多個個生產線線，以企企業產品品的種類類為基礎礎設置產產品部，采采用產品品/品牌牌事業部部制組織織結構；隨著企企業經營營規模和和范圍的的不斷擴擴張，企企業需要要將職權權和責

38、任任分派給給專門單單元的管管理者，實實行M型型企業組組織結構構，所以以，選項項A、CC正確。創創業型組組織結構構是多數數小型企企業的標標準組織織結構模模式。職職能制組組織結構構適合單單一業務務的組織織結構。隨堂練習【提示】點點擊上面面的“隨堂練練習”即進入入相關試試卷（5）戰略略業務單單位組織織結構（SSBU）含義：戰戰略業務務單位組組織結構構是在MM型企業業組織結結構基礎礎上建立立的。目目的是對對多個事事業部進進行相對對集中管管理，即即分成幾幾個“大組”，便于于協調和和控制。但但它的出出現并未未改變MM型企業業組織結結構的基基本形態態。優點：降降低了企企業總部部的控制制跨度；控制幅幅度的降降

39、低減輕輕了總部部的信息息過度情情況；使使得具有有類似使使命、產產品、市市場或技技術的事事業部之之間能夠夠更好地地協調；易于監監控每個個戰略業業務單位位的績效效。缺點：總總部與事事業部和和產品層層的關系系變的疏疏遠；戰戰略業務務單位經經理為了了取得更更多的企企業資源源會引發發競爭和和摩擦，而而這些競競爭會變變成功能能性失調調并會對對企業的的總體績績效產生生不利影影響。適用范圍圍：戰略略業務單單位組織織結構適適用于規規模較大大的多元元化經營營的企業業。（6）矩陣陣制組織織結構含義：矩矩陣制組組織結構構是指既既包含職職能專業業化又包包含產品品或項目目專業化化的二元元組織結結構。矩矩陣制組組織結構構是

40、為了了改進職職能制組組織結構構橫向聯聯系差，缺缺乏彈性性的缺點點而形成成的一種種組織結結構形式式。矩陣陣制組織織結構由由縱、橫橫兩套管管理系統統疊加在在一起組組成一個個矩陣，其其中縱向向系統是是按照職職能劃分分的指揮揮系統，橫橫向系統統一般是是按產品品、工程程項目或或服務組組成的管管理系統統。優點：一一是由于于項目經經理與項項目的關關系更緊緊密，因因而他們們能更直直接地參參與到與與其產品品相關的的戰略中中來，從從而激發發其成功功的動力力；二是是能更加加有效地地優先考考慮關鍵鍵項目，加加強對產產品和市市場的關關注，從從而避免免職能型型結構對對產品和和市場的的關注不不足；三三是與產產品主管管和區域

41、域主管之之間的聯聯系更加加直接，從從而能夠夠做出更更有質量量的決策策；四是是實現了了各個部部門之間間的協作作以及各各項技能能和專門門技術的的相互交交融；五五是雙重重權力使使得企業業具有多多重定位位，這樣樣職能專專家就不不會只關關注自身身業務范范圍。缺點：一一是可能能導致權權力劃分分不清晰晰（比如如誰來負負責預算算），并并在職能能工作和和項目工工作之間間產生沖沖突；二二是雙重重權力容容易使管管理者之之間產生生沖突。如如果采用用混合型型結構，非非常重要要的一點點就是確確保上級級的權力力不相互互重疊，并并清晰地地劃分權權力范圍圍。下屬屬必須知知道其工工作的各各個方面面應對哪哪個上級級負責；三是管理理

42、層可能能難以接接受混合合型結構構，并且且管理者者可能會會覺得另另一名管管理者將將爭奪其其權力，從從而產生生危機感感；四是是協調所所有的產產品和地地區會增增加時間間成本和和財務成成本，從從而導致致制定決決策的時時間過長長。適用范圍圍：矩陣陣制組織織結構主主要適用用于復雜雜/動態態環境。在在復雜/動態環環境中工工作的管管理人員員，在進進行決策策時往往往面臨很很多不確確定因素素，常常常需要迅迅速處理理一些新新的、變變化著的的問題。這這些問題題需要多多種類型型的專業業判斷和和技術知知識。而而矩陣制制組織結結構顯然然是幫助助管理人人員應付付這類環環境的有有效手段段之一。矩矩陣制組組織結構構適合應應用于因

43、因技術發發展迅速速和產品品品種較較多而具具有創新新性強、管管理復雜雜的特點點的企業業。例如如，軍事事工業、航航天工業業采用這這種組織織結構形形式，具具有突出出的優越越性。一一般工業業企業中中的科研研、新產產品試制制和規劃劃工作，也也可運用用這種形形式。【例題8單選題題】對于于經常進進行新產產品開發發的組織織來說，同同時按產產品和職職能劃分分部門以以及實施施雙重授授權制是是比較適適宜的。在在下列組組織結構構中，最最適合于于該類型型組織的的結構是是（ ）。A.創業型型組織結結構 B.職能制制組織結結構C.戰略業業務單位位組織結結構D.矩陣制制組織結結構【答案】DD【解析】同同時按產產品和職職能劃分

44、分部門以以及實施施雙重授授權制屬屬于矩陣陣制組織織結構。（7）H型型結構（控控股企業業/控股股集團組組織結構構）控股企業/控股集集團組織織結構是是一種多多個法人人實體集集合的母母子體制制，母子子之間主主要靠產產權紐帶帶來連接接。控股股企業/控股集集團結構構較多地地出現在在由多元元化合并并而形成成的企業業之中，這這種結構構使合并并后的各各子公司司保持了了較大的的獨立性性。子公公司可分分布在完完全不同同的行業業，而母母公司則則通過各各種委員員會和職職能部門門來協調調和控制制子公司司的目標標和行為為。這種種結構的的公司往往往獨立立性過強強，缺乏乏必要的的戰略聯聯系和協協調，因因此，公公司整體體資源戰

45、戰略運用用存在一一定難度度。【例題9多選題題】甲集集團是以以肉類加加工為主主的大型型食品集集團，在在全國118個省省市建設設了加工工基地，集集團旗下下子公司司有：肉肉制品加加工、生生物工程程、化工工包裝、物物流、養養殖、藥藥業、軟軟件等。220133年5月月甲集團團以711億美元元收購世世界最大大生豬養養殖企業業美國乙乙食品公公司的全全部股份份。使甲甲集團成成為世界界最大的的肉類加加工企業業。為配配合甲集集團的總總體戰略略實施，甲甲集團可可以選擇擇的組織織結構類類型有（ ）。A.事業部部制組織織結構B.職能制制組織結結構C.M型企企業組織織結構D.控股集集團組織織結構【答案】AACD【解析】該

46、該集團涉涉及多個個業務領領域，實實行多元元化戰略略，可以以采用事事業部制制組織結結構、MM型企業業組織結結構、戰戰略業務務單位組組織結構構和控股股集團組組織結構構。隨堂練習【提示】點點擊上面面的“隨堂練練習”即進入入相關試試卷（8）國際際化經營營企業的的組織結結構企業國際化化經營的的戰略基基本上有有4種類類型，即即國際戰戰略、多多國本土土化戰略略、全球球化戰略略與跨國國戰略，而而這些戰戰略所依依托的組組織結構構如下圖圖所示。與“國際際戰略”相配套套的“國際部部結構”。“國際戰略略”是企業業國際化化經營早早期的戰戰略類型型。此時時，企業業的全球球化協作作程度低低，產品品對東道道國市場場需求的的適

47、應能能力也比比較弱，在在這種情情況下，企企業多把把產品開開發的職職能留在在母國，而而在東道道國建立立制造和和營銷職職能。其其組織結結構往往往采用國國際部制制。國際部也應應該是一一種事業業部制，其其事業部部的劃分分可以是是按區域域劃分，也也可以是是按產品品劃分，甚甚至還可可能是按按區域和和產品的的混合劃劃分。與“多國國本土化化戰略”相配套套的“全球區區域分部部結構”。多國本土化化戰略是是根據不不同國家家的不同同的市場場，提供供更能滿滿足當地地市場需需要的產產品和服服務。采采用這種種類型的的企業往往往采用用“全球區區域分部部結構”。“全球區域域分部結結構”使地區區和國家家經理有有高度的的自主權權，

48、可以以改變本本國的產產品戰略略，使它它能適應應于所在在國家或或地區的的特殊環環境。通通常，當當地情況況對消費費者需求求影響越越大，國國家經理理所獲的的自主權權也應越越大。這這樣做的的主要成成效是公公司獲得得了本地地迅速適適應的能能力。因因此，區區域分部部結構對對追求多多國本土土化戰略略的公司司最適用用。從優勢的角角度看，全全球區域域分部結結構的好好處在于于使公司司能夠獲獲得更高高的當地地反應能能力和靈靈活性。全全球區域域分部結結構最大大的弱點點在于，母母公司對對其自治治的子公公司施行行支配性性的戰略略時產生生阻力和和困難，從從而會失失去專業業化分工工帶來的的好處，最最終將以以效率的的損失為為代

49、價。在在不同的的地區進進行研究究與開發發、采購購、營銷銷和分配配活動會會加大生生產和管管理成本本，而成成本的增增加給公公司帶來來的負擔擔有時是是難以承承受的。與“全球球化戰略略”相配套套的“全球產產品分部部結構”。全球化戰略略是向全全世界的的市場推推銷標準準化的產產品和服服務，并并在較有有利的國國家集中中地進行行生產經經營活動動，由此此形成經經驗曲線線和規模模經濟效效益，以以獲得高高額利潤潤。采用用這種類類型的企企業往往往采用“全球產產品分部部結構”。這里里的產品品分部可可以是事事業部，也也可以是是戰略業業務單位位。當公司在全全球范圍圍內進行行資源尋尋求時，產產品經理理可以根根據各國國成本和和

50、技術的的差異來來設置活活動。在在全球產產品分部部結構下下,一些些活動會會被分散散進行，如如零件加加工和裝裝配，而而其他活活動則集集中進行行，如研研制開發發活動。為為了降低低成本，歐歐美公司司通常是是把一些些勞動密密集型的的活動轉轉移到那那些工資資水平低低、擁有有熟練技技術工人人的國家家和免稅稅地區。在全球產品品分部結結構下，下下屬公司司的運營營并沒有有太大的的自主權權，他們們只是全全球組織織中的一一個組成成部分，談談不上發發揮獨立立的戰略略作用。在在這種情情況下，母母公司和和下屬公公司之間間的協調調就變得得十分關關鍵。由由于專業業化是全全球化公公司戰略略的核心心，下屬屬公司在在很大程程度上被被

51、看做是是供貨的的來源或或銷售部部門。一一旦產品品進行了了最終裝裝配，就就由母公公司管理理整個國國際市場場的營銷銷。從優勢的角角度看，全全球產品品分部結結構的好好處是獲獲得了更更高的全全球效率率。全球球產品分分部結構構最大的的弱點是是，隨著著時間的的推移，下下屬公司司越來越越對母公公司依賴賴，母公公司與下下屬公司司的互動動缺乏創創造力，從從而導致致子公司司對當地地市場的的反應能能力受到到限制。與“跨國國戰略”相配套套的“跨國結結構”。跨國戰略是是將全球球化戰略略的高效效率與多多國本土土化的適適應能力力結合起起來的戰戰略類型型。采用用這種戰戰略的企企業試圖圖通過發發展混合合型的結結構來同同時獲得得

52、兩種結結構的優優勢，跨跨國結構構因此而而產生。跨跨國結構構是從全全球性產產品地區混混合結構構思路出出發，從從下屬公公司的功功能與權權力角度度，對組組織結構構作進一一步優化化。跨國結構試試圖獲得得全球區區域分部部結構和和全球產產品分部部結構的的優勢，其其本質上上是一個個運作網網絡，多多個總部部分布在在不同國國家。下下屬公司司對本地地產品有有絕對的的控制權權，對某某些全球球化產品品提供支支持，并并控制其其他部分分全球化化產品。為為了有效效地運作作，跨國國公司強強調廣泛泛的水平平聯系、有有效的溝溝通和最最大限度度的靈活活性，使使公司總總部及其其下屬公公司均能能增強對對競爭的的反應能能力。全全球性產產

53、品區域混混合結構構適用于于那些產產品多樣樣化程度度很高、地地區分散散化程度度也很大大的跨國國公司。跨國結構的的目的是是力求同同時最大大限度地地提高效效率、地地區適應應能力和和組織學學習能力力。下屬屬公司仍仍可生產產一到兩兩種提供供給世界界市場的的產品，但但它們不不但要起起到工廠廠的作用用，還要要對其他他產品承承擔世界界范圍的的責任。換換句話說說，下屬屬公司可可在某些些地區起起類似國國內產品品分部的的作用，而而在另一一些地區區承擔全全球產品品的責任任。【例題100單選題題】甲公公司是一一家跨國國公司，主主要經營營化學工工業產品品。除此此之外，還還兼營制制藥、食食品、化化妝品、首首飾工藝藝品、紡紡

54、織、冶冶金、電電子、化化肥、農農藥、運運輸和旅旅館業等等各種行行業。公公司經營營的區域域范圍也也涉及多多個國家家和地區區。為協協調遍布布全世界界各地的的分支機機構，甲甲公司將將銷售、計計劃、財財務、人人事、研研究與開開發等核核心職能能集中于于公司總總部。根根據以上上信息可可以判斷斷，適合合該公司司采用的的結構類類型是（ ）。A.國際部部結構 B.全球區區域分部部結構C.全球產產品分部部結構D.跨國結結構【答案】DD【解析】全全球性產產品地區混混合結構構適用于于那些產產品多樣樣化程度度很高、地地區分散散化程度度也很大大的跨國國公司。尤尤其是那那些銷售售、計劃劃、財務務、人事事、研究究與開發發等職

55、能能難以全全部下放放到產品品分部或或地區分分部，而而這些職職能又是是對各分分部以下下的子公公司之間間的協調調具有重重要意義義的企業業。【例題111多選題題】下列列屬于全全球產品品分部結結構特點點的有（ ）。A.獲得了了更高的的全球效效率 B.下屬公公司對母母公司的的依賴性性程度較較高C.形成經經驗曲線線和規模模經濟效效益 D.對當地地市場的的反應能能力較差差【答案】AABCDD【解析】全全球化戰戰略是向向全世界界的市場場推銷標標準化的的產品和和服務，并并在較有有利的國國家集中中地進行行生產經經營活動動，由此此形成經經驗曲線線和規模模經濟效效益，以以獲得高高額利潤潤。從優優勢的角角度看，全全球產

56、品品分部結結構的好好處是獲獲得了更更高的全全球效率率。全球球產品分分部結構構最大的的弱點是是，隨著著時間的的推移，下下屬公司司越來越越形成對對母公司司的依賴賴，母公公司與下下屬公司司的互動動缺乏創創造力，從從而導致致公司對對市場的的反應能能力的限限制。（三）橫向向分工結結構的基基本協調調機制協調機制就就是建立立在企業業的分工工與協調調上的制制度。企企業組織織的協調調機制基基本上有有六種類類型：1.相互適適應，自自行調整整（創業業型組織織結構、矩矩陣制結結構）2.直接指指揮，直直接控制制（創業業型組織織結構）3.工作過過程標準準化（職職能制結結構）4.工作成成果標準準化（事事業部制制結構）5.技

57、藝（知知識）標標準化（專專業型企企業）6.共同價價值觀（理理想型企企業）1.相互適適應，自自行調整整（創業業型組織織結構、矩矩陣制結結構）這是一種自自我控制制方式。組組織成員員直接通通過非正正式的、平平等的溝溝通達到到協調，相相互之間間不存在在指揮與與被指揮揮的關系系，也沒沒有來自自外部的的干預。這這種機制制適合于于最簡單單的組織織結構。在在十分復復雜的組組織里，由由于人員員構成復復雜，工工作事務務事先不不能全部部規范化化，因而而也采用用這種協協調機制制，使組組織成員員邊工作作、邊調調整，互互相適應應、互相相協調。相互調節意意味著通通過簡單單的溝通通就可以以協調工工作。以以“阿波羅羅計劃”為例

58、：人類首首次登月月，毫無無成例可可以借鑒鑒，工作作被精細細分工到到難以置置信的地地步，數數以千計計的專家家從事不不同的工工作，最最初沒有有人知道道該干什什么。隨隨著工作作的開展展，知識識也在增增長，之之所以最最后獲得得成功，很很多時候候靠的仍仍是專家家們在未未知道路路上的相相互適應應能力。2.直接指指揮，直直接控制制（創業業型組織織結構）這是指組織織的所有有活動都都按照一一個人的的決策和和指令行行事。負負責人發發布指示示，監督督工作。形形象地講講，這種種協調機機制如人人的大腦腦一樣，同同時協調調兩只手手的活動動。直接接監督受受規模的的限制，領領導者的的精力畢畢竟有限限，一個個十來個個人的組組織

59、，也也許他還還能玩得得轉，人人再多一一些，恐恐怕就力力不從心心了。這這個時候候，組織織會出現現分層，即即出現中中間管理理層，同同時組織織成員的的工作會會出現標標準化傾傾向。3.工作過過程標準準化（職職能制結結構）這是指組織織通過預預先制定定的工作作標準，來來協調生生產經營營活動。在在生產之之前，企企業向職職工明確確工作的的內容，或或對工作作制定出出操作規規程及其其規章制制度，然然后要求求工作過過程中所所有活動動都要按按這些標標準進行行，以實實現協調調。如果工作本本身是單單調的，比比如流水水線上的的一個工工人每天天上千次次地重復復一個動動作，另另一個工工人每天天上千次次重復另另一個動動作，那那么

60、就可可以說這這個流程程就是可可控的。通通過規章章制度，很很多問題題就解決決了，頂頂多再出出現一個個泰羅式式的人物物，整天天琢磨著著如何讓讓動作更更有效率率，然后后制度化化。這種種工作協協調方式式便是工工作流程程標準化化。4.工作成成果標準準化（事事業部制制結構）這是指組織織通過預預先制定定的工作作成果標標準，實實現組織織中各種種活動的的協調。這這種協調調只規定定最終目目標，不不限定達達到目標標的途徑徑、方法法、手段段和過程程。如果果工作流流程復雜雜到不可可控，那那么制度度的作用用便不明明顯了，就就只能通通過對工工作輸出出（即工工作結果果）的控控制來達達到協調調工作的的目的。對對于一個個背著資資