1、價值鏈專題主講：姬軍榮1邁克爾波特的價值鏈理論簡歷 1973年，獲哈佛大學經濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲； 1983年，被里根政府招攬進“美國產業競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版競爭戰略1985年出版競爭優勢奠定了世界級戰略大師的地位23價值鏈的內涵1.企業要在市場競爭中取得競爭優勢，必須在創造價值方面比對方做的更好；價值創造體現在每個環節中，每個環節所創造的價值和發生的成本不同。2.價值鏈主要由兩類價值活動構成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創造價值，而非成本，問題的著眼點在企業內部。3.價值鏈不是孤

2、立存在：任何企業內部，各業務單元之間的聯系構成了公司價值鏈,各業務單元之間也存在著運作價值鏈；在同一產業中，上下游企業之間存在著行業價值鏈。價值鏈分析的意義1.行業分析 每一項價值活動，都會對企業最終實現價值造成影響；價值鏈分析,就是要在分析行業價值鏈的基礎上,對其影響的程度和范圍進行深入考察,權衡利弊,尋求最佳價值鏈結構。2.競爭優勢 企業可通過與其他企業不同的價值活動，或是構造與其它企業不同的價值鏈來取得差異優勢；經營差異化時必須控制實現差異經營的成本，以便將其轉化為明顯的競爭優勢。3.關鍵控制點/關鍵環節 在企業價值活動中增進獨特性,同時要能控制各種獨特性的驅動因素,控制價值鏈上有關鍵意

3、義的環節(如在電腦業,關鍵環節是芯片生產及研發)。4（1） 企業價值鏈結構基層結構人力資源管理技術開發采購管理內部物流 生產流程 外部物流 市場營銷 服務利潤利潤優化供應鏈，降低庫存，提高流速規模經濟降低生產成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統、企業形象、企業文化 、創新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展改進產品和工序的技術活動、專利產品技術、高質量產品、先進工藝企業的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統設計、法律咨詢 支持活動積極分析企業的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化

4、因素,構筑本企業競爭優勢.5（3） 五種行業價值鏈結構制造業研發采購 制造 物流 營銷 銷售服務證券業項目概念的企劃業態開發 原材料尋找 原料 采購 人事 培訓 指揮 監督促銷快餐業商品開發營銷 定價 承銷 聯合 募集交易商品開發采購 物流 宣傳 廣告 店面 管理 營業服務零售業媒體采購開發客護 宣傳 企劃 銷售 廣告 制作 廣告 發布廣告代理業監視店面營運客 戶7內部物流 生產流程 外部物流 市場營銷 服務利潤設備購置,部件檢查,驗收海上作業物資補給儀器設備安裝,調試海上作業試航,海上地球物理資料收集, 模擬數據現場分析,海底地質采樣,導航定位,工程地質鉆探及取樣室內地球物理資料處理、地質樣

5、品化驗分析、地球物理資料解釋、導航定位資料整理、相關圖件繪制,報告編寫廣告,營銷推廣,項目建議書,業務投標,洽談隊伍,工程項目書出版服務咨詢報告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術咨詢,建議,檢測,指導應用主要活動組織結構采用事業部制組織結構、控制系統采用技術規范式的間接控制系統企業文化以弘揚求實進取、保質誠信為宗旨。人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展新儀器設備設計、革新采集線路設計、采集方法改進、檢測系統性能改進.廣告策劃、管理信息系統設計、法律咨詢 支持活動案例：廣州海洋地質勘探開發總公司價值鏈分析供應鏈管理 基層結構人力資源管理技術開發現場采集參數設計采集系

6、統開發.資料系統開發、資料解釋系統改進.服務手冊和程序說明書、技術改進和改良反饋.采購管理利潤市場預測、經營戰略策劃 中介機構服務物資供應和出差 83.1.2 核心競爭力核心競爭力：企業的資源和能力通過特定的、持續性的整合，為企業帶來獲得超過行業平均水準回報的能力。 如何使資源、能力形成核心競爭力？環境變化是否會使核心競爭力消失？核心競爭力是否很容易被模仿?核心競爭力能否持久?成功因素： 靈活性、創新、 速度、整合困擾因素：不確定性、復雜性、組織內部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在哈佛商業評論發表企業核心能力一文，提出所謂核心能力，是指“組織中的積累性學識

7、，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。 10何種資源和能力帶來競爭優勢？有價值的能夠使企業利用外部機會或減少外部威脅稀缺性的只有少數企業在現在和將來擁有同類資源模仿成本高其他企業不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無替代性企業必須通過全面的適當組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實現競爭優勢 美國波音公司、聯想集團獲得的政府支持礦藏企業擁有的天然礦產資源、Intel的核心技術專利技術、巨額投資項目Dell的直銷、國美的大規模采購、華為的企業文化11成功企業的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產品INTELCPU技術電腦中央處理器、相關芯片組波音航空技術各式民用航空器、軍用飛機

8、、導彈本田發動機和電動火車技術摩托車、汽車、發電機、割草機SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人3M粘結技術砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強有力的戰略實施能力飛機發動機、醫療設備、財務公司等海爾服務提升品牌、創新能力白色和黑色家電萬科住宅開發及物業管理高中檔住宅聯想銷售網絡、品牌推廣計算機及其附屬設備12價值鏈控制微笑曲線來自于價值鏈上游的控制案例：intel來自于價值鏈下游的控制案例：手機行業鎖定價值鏈中間部分的崛起（產業升級）的思考14Coca Cola15百事可樂公司簡介百事可樂公司”1919年誕生于美國紐約，在第二次世界大戰之后迅速崛起。到了20世紀40年代末，

9、百事發展成為成功的專業軟飲料企業。到1996年通過百事的首席執行官韋尼科列威執行的關聯性多元化戰略，百事可樂公司形成了8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統世界公司?，F在，其經營范圍已延伸到海外134個國家之中。據統計，全球有30億人口品嘗過百事可樂。17行業內部競爭美國軟飲料行業內部基本上只有兩個競爭者(因為兩個公司占70%的市場占有率)，但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。兩大公司之間的競爭為什么沒有失去控制呢?原因是它們進行競爭的目的不是要消滅對方，而是為了獲得優

10、勢和利潤。18行業進入壁壘兩大可樂公司在軟飲料行業都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。特許經營制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規模。每一個潛在進入者在決定進入之前都會仔細想想自己在單位產品經營成本上是否有可能超過這兩公司。19行業壟斷的根本原因限制性的行業內部競爭 鎖定的購買者 “秘密的配方 ”20（一）關于可口可樂1、飲料行業的龍頭老大，已有100年歷史2、專業化的濃縮液制造商 3、處于一個發展緩慢的行業：80年代初， 人均軟飲料消費在美國和國際上增長十分緩慢。80年代初期，行業平均增長速度國內是3%。4、可口可樂公司國

11、內增長5%，國外增長7%。5、可口可樂的市場價值從1984年的40億美元，1999年增加到的165億美元，并占有全球軟飲料市 場的46%。21（二）80、90年代的掌門人Business Strategy,September/October 1999對在過去100年時間里為工商企業發展做出突出貢獻的企業家、理論家做了一個簡單的描述。高茲耶達榜上有名。羅波特.高茲耶達（Roberto Goizueta，1931-1997)，古巴籍美國人，自80年代初期開始擔任可口可樂公司CEO。在他16年執政期間，可口可樂公司市值從43億美元增至147億美元。22Roberto Goizueta的商業思路在這種

12、背景下，Goizueta采取了從獨立裝瓶廠手里回購可樂的分銷體系，同時采取了大膽的全球擴張計劃。加快向快餐及自動飲水機事業的拓展。這種做法使可樂公司取得了高于零售商店銷售2倍的利潤回報。24（三）可口可樂的早期經營模式軟飲料行業的價值鏈 濃縮液制造裝瓶庫存分銷廣告促銷零售客戶關系管理等環節1、可口可樂早期的價值活動定位濃縮液的制造商，商標使用授權與廣告（每年6億美元的廣告費用）25（三）可口可樂的早期經營模式在沒有任何股份的情況下，可樂公司如何控制裝瓶企業呢？1。加強對員工的培訓：有的去國外參加培訓，有的在國內。如在天津就建立得了可樂的培訓中心；在上海與復旦大學開辦了可樂公司的尚武學院。2。每

13、一個崗位都有嚴格的規定，比如經驗、技能等。3。為裝瓶企業制定了嚴格的標準，要求企業必須達到，如果達不到，就要檢討原因，并限制日期改進。4。積極推進本地化策略。27Coca Cola三、行業變化和對可樂公司的挑戰28（一）70年代末以來競爭環境的變化1、飲料市場競爭加?。喊偈驴蓸贰⒎翘妓犸嬃?。2、大型超市連鎖成為零售的主流。它們要求裝瓶商提供：（A） 較低廉的價格 ；（B） 統一、便捷的全球服務；（C） 大批量的及時供貨能力。3、人們的生活方式快速變化，旅游和方便對飲料的銷售方式提出了新的要求。29續前：生活方式變化的直接沖擊由于商業發展和旅游事業的推動，飯店、機場、娛樂場所等日益成為擴大銷售和

14、賺取高利潤的特定場所，在這些場所尤其受到推崇的是自助消費，而且與擺在貨架上的產品相比，人們往往忽視了價格，而更重視方便、實用和及時。傳統的食品店領域（非自助消費）逐漸變成低利潤區。30（二）行業變化對早期業務模式的沖擊可口可樂的特許裝瓶商：（A） 獨立經營，具有不同的利潤水平和資本結構，難以形成統一價格；（B）長期獨占銷售權，不積極推動銷售規模的擴張；（C）缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術、交貨技能和方法。這種生產和銷售體系逐漸成為大型占領大型超級市場和高利潤銷售區域的障礙。31Coca Cola四、新的經營模式32(一) 可口可樂新的經營模式1、擴大消費者的范圍-顧客選擇2、成為價值鏈的管理

15、者-價值獲得3 、對銷售渠道進行重組-戰略控制4、關鍵業務的確定與拓展-范圍界定5。進軍國際市場。6、從追求市場份額轉變為努力增加股東的價值。331、擴大消費者的范圍擴大消費者的范圍，重新界定產品市場定位。把“飲料”消費者的概念，變為“飲品”消費者的概念，決定什么液體流入人們口中。包括juices, milk, coffee, tea, and beer。343、對銷售渠道進行重組以消費者為中心，從滿足消費者的需求出發，改造與裝瓶商的關系，加強對裝瓶商的控制. 35重組與裝瓶商的商業關系的具體做法（1）收購裝瓶商的部分股權、回購特許經營權，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。（2）對裝瓶商進行

16、投資和現代化改造，協助對主要客戶進行市場營銷（3）引導裝瓶商進入高利潤領域，使其經營更有效（4）對新的裝瓶商和經銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長戰略 364、關鍵業務活動與拓展（1）強調低成本的銷售渠道建設策略, 加大在高利潤銷售場所的銷售規模, 大力發展自助消費。在飯店、商店、機場、賓館等場所Using Vending machines to capture value.（2）建立全球化的戰略同盟：麥當勞、迪斯尼。（3）進軍國外市場，努力實施當地化戰略。（4）加快產品的系列化開發。375、進軍海外市場進軍國際市場所面對的一個基本問題就是市場的不連續性問題。所以跨國企業所遇到的關鍵問題

17、就是屬地化問題。可樂公司致力于與若干東道國的大型的、先進的“骨干”裝瓶商進行合作，為所在地區或國家提供可口可樂。目前，已經在東歐、西歐、拉丁美洲、澳大利亞、東南亞等地建立了強大的骨干裝瓶商的網絡。38采用資本運作等有效手段，增加股東的價值在可樂公司收購了部分裝瓶商以后，出現了一些非常棘手的問題，主要是：擴大了可樂公司的資產規模，影響股東收益。（資產密集度=資產/銷售額）解決方案；成立可口可樂裝瓶商控股公司，對收購的裝瓶商實行控股，可口可樂持有49%，其余51%上市公開發行。結果：（1）可口可樂公司的財務報表不顯示裝瓶商的財務狀況，降低了資產密集度；（2）實現了對裝瓶商的控制；（3）上市募集的資

18、金可用于再收購裝瓶商或用于對現有裝瓶商的資金投入和技術投入。392L+3OLocalization：可樂公司在中國的系統共有1。5萬員工，外籍員工只有20人。Long-term：連續10年沒有贏利。Optimistic：相信明天會更好。Opportunity：要讓更多的人喝可樂，而且要讓他們喝得更多。Obligation：在每一個地方，都要拿出贏利的一部分做社會公益事業。40對中國企業的啟示啟示企業的經營模式必須體現：（1）對經營環境和行業變化進行充分的認識和論證，并以動態的而不是靜止的觀點看待企業今后的變化趨勢。（2）以消費者為中心，把企業的價值增長建立在滿足消費者需求的基礎上。組織模式必須

19、與經營模式相適應。41（一）Why Coke Succeeded in the past 可口可樂的成功在于它把主要精力放在了起關鍵作用的價值創造部分上。一是質量管理和對糖漿生產工藝進行持續有效的管理；二是強有力的品牌意識，保持其在國際市場上長盛不衰。很多可口可樂的裝瓶商都具有相當程度的局域性和獨立性，但是大多數可口可樂的消費者根本就不知道或不關心他們消費的飲品是如何通過可口可樂龐大的銷售網絡送到他們的手中的。這是一個應用80/20規則最完美的例子. 80/20規則見下頁。4280/20 rule 主要的少數是關鍵的。但是也并不是唯一的（The Critical, The Few, The V

20、ital, But Not Necessarily the Only），可樂公司自80年代開始的戰略經營調整和創新能夠說明這個問題。43分銷鏈：可樂 & 百事濃縮品生產商瓶裝廠商最終消費者礦泉水(飯店)分銷渠道：超級市場加油站折扣商店，倉儲式商店俱樂部.配方?包裝：罐裝，玻璃瓶裝，塑料瓶裝甜味佐料(甜味劑)(糖 & 玉米糖漿)廣告的規模經濟可樂市場份額 (圖6)最近的可口和百事的對比市場份額 (90年代末)可口可樂: 43 % 的美國市場份額百事: 31 %的美國市場份額總計: 74 %的美國市場份額(美國: 軟飲料滲透到 98% 的家庭)產業結構為什么演變到這種方式?高的BTE極少有威脅力的

21、替代產品被套住的購買者商品供應商有管理的 競爭關鍵教訓： 產業結構是不確定的目前的產業結構是可樂和百事早期選擇的競爭工具的結果： 擴大市場，但不是用價格戰不在價格，邊際成本方面競爭。而在增加沉沒成本（它增加需求或減少單位成本）方面競爭，沉沒成本的增加（廣告）集中化退出& 兼并進入壁壘在位者的價格能力（現金流）其他例子： 礦泉水 (畢雷), 牛奶(某些國家), 藥品 (營銷和研發的增加). 其他的什么商品將要被重新構造? 利潤品牌忠誠重要經驗：有控制的競爭有益于獲得較佳的長期利潤競爭工具的選擇 (價格 vs 廣告)默認的合作來避免價格競爭 默認的合作以在廣告、產品多樣化和對瓶裝廠商的滲透方面進行

22、競爭 (構建進入壁壘).可樂戰： 可樂和百事都在贏利，小品牌在虧損。戰略就是構造壁壘來加強競爭就其競爭行為而言，每個產業都是獨一無二的對產業動態變化的錯誤估計可能對企業業績極具破壞力 (如： Philips Morris買進 七喜)Philips Morris 試圖復制買進Miller 啤酒的成功軟飲料產業已經被兩大主要競爭者主導具有進入壁壘機制采取報復行動的資源重要經驗：戰略要明確且前后銜接新趨勢的預測效果新的趨勢全球化新的人口因素CP瓶裝廠商的兼并 新一代飲料來在分銷的新壓力 (折扣商店, 自貼商標)未來的產業利潤?SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVAL

23、RYPOTENTIALENTRANTS 潛在 進入者替代品 & 互補品BUYERS購買者SUPPLIERS 供應商INDUSTRYRIVALRY產業內的競爭 公司環境 (行業結構) 與公司戰略的關系是什么?競爭的強度是公司行為和管理決策的結果公司的行動是否使行業利潤率下降?戰略互動的性質與競爭舞臺針鋒相對的戰略? 合作還是不合作?戰略對環境的影響激烈競爭的根源在于該行業的經濟結構常常會壓倒組織處理各種戰略性倡議的能力。進入的障礙/退出的障礙競爭激烈?大宗產品(commodity)? 價格敏感度?固定成本?增加一個單位產生的邊際利益與邊際成本？激勵擴大生產能力? 能力擴大游戲增加回報；網絡問題

24、有限的游戲者數量? 游戲者之間關系的性質 ?行業結構是否支持價格和生產能力戰 ?環境對戰略的影響競爭在本質上是行動和反應的動態社會過程。在這個過程中，參與者的目的、認知能力和背景起著重要的作用。行業結構并非取決于外因。行業結構公司戰略行為?動態的、互動的過程行業分析的目的 了解行業結構是怎樣推動競爭的，競爭決定了行業利潤水平。 評價行業的吸引力。 利用行業結構變化的趨勢預測未來的利潤率。 抓住機遇，改變行業結構，提高行業效益。 把握關鍵的成功因素。行業分析是所有戰略的起點：最重要的因素是必須予以戰略重視的方面。經理有權了解自己行業情況并影響其發展。公司應利用戰略不僅改善自己的狀況而且使整個行業

25、變得更具吸引力。公司應檢查其戰略行動，確保不會在無意間損害行業的吸引力。對管理的影響行業分析的優勢和局限 優勢理解行業經濟學的好工具。(戰略形成的起點)。 使經理們能夠識別和了解決定獲取價值的力量。有利于預測影響行業利潤的行業趨勢。 局限知道具有吸引力的行業并不意味著能夠進入這些行業。特別的信息優勢?杰出的能力?集團級工具; 難以分析具體公司的特殊因素。 難以確定相關的行業邊界。 能夠說明過去，但很難預測間斷的變化。行業分析:主要問題 你在哪個行業? 該行業的結構特征是什么? 推動因素是什么? 主要細分市場有哪些? 該行業是如何發展的? 發現、利用并與這些因素合作 超越 “一般行業智慧”的設想

26、 設想該“行業的未來” 塑造你自己的行業，改變游戲規則。產業微笑曲線圖附加價值高替代性低創新研發中心 全球運籌管理中心附加價值發展知識密集服務業製造組裝物 流 品 牌商 流 行 銷創新 市調研發 設計產業附加價值鏈協助傳統產業轉型高附加價值產品製造中心政府核定政策年份95年90年87年服務產業趨勢與職涯發展工業 30.4服務業 47.3農業 1.8服務業 67.8工業 47.1農業 5.6製造業比率下滑金融服務業比率上升批發零售業及餐飲業什么是競爭優勢 ?競爭優勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業務系統，在特定的市場開發的能夠實現低成本和/或高收益的能力 。 只有在以下情況下，公司才能

27、獲得競爭優勢 : 擁有對關鍵 資源 的 特許使用權 建立了專有資產 開發出無法模仿的能力競爭優勢的來源基于資源基于資產基于能力 使用獨特的原材料或地理位置 擁有管理機構的許可 特許獲取信息 特許 (或優先選擇) 使用高素質勞動力 特許使用低成本勞動力 特許獲得供應商 特許獲得廉價資本 由于累積數量形成的獨特的低成本態勢 由于專有加工技術形成的低成本/高質量態勢 由于已建立的基礎形成的低成本態勢 銷售網絡的管理 良好的品牌/聲譽 專利 專有的科技知識 集中專門知識的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時間管理方面的優越性 更快的產品開發 更好的信息管理競爭優勢的來源植根于公司價值鏈并形成優良的客戶

28、價值或/和比競爭對手更低的成本研發生產營銷綜合管理資源 人員 財務 供應商 信息 外部支持資產 操作設施 信息技術 品牌能力 技術與管理知識 能力 職能 相關的質量 時間 成本 定制 覆蓋面 認知形象 創新 .顧客價值競爭優勢可以產生極有價值的利益，使公司能夠為客戶創造超出其生產 成本的價值利益。 競爭優勢有兩種基本類型。 成本領先的公司能以比競爭對手更低的成本創造同等的價值。 擁有特色的公司以獨特的產品價值足以抵消高成本的不利因素。CB成本領先CB特色CB競爭優勢與一般戰略一般戰略: 成本對比特色 低成本價值/特色Ritz Carlton（里茲卡爾頓，豪華飯店）Sheraton（希爾頓，普通

29、飯店）Travelodge（小旅店）高低高A）成本戰略與經驗曲線效果 累計生產$10$7$4.9100200400競爭者 C競爭者 B競爭者 A說明: 產品累計生產量 (“經驗”) 每增加一倍，產品的單位總成本按一個特定百分比下降(通常為 20% 至30%)單位總成本10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000Mercure洛克希德三星DC 10空中客車 300-310空中客車 320-310波音 747波音727波音 7375h4 h3 h2 h1 h10 小時30分鐘15分鐘12分鐘工時 /生產的飛機重量磅數(對數比例)生產的飛機架數民用航空建

30、設中的經驗曲線經驗曲線: 沒有萬能藥基于知識的戰略容易受到技術變革和創新的沖擊 知識往往并非為某個公司專有而是屬于整個行業。許多用于評估知識曲線的數據是行業級的價格數據。如果太多公司試圖取得基于經驗曲線的戰略，將在競爭中使優勢消失 (生產能力過剩/價格戰)。 例如: 美國和歐洲的鋼鐵、石油化工和合成纖維行業 激進的創新低成本戰略在什么情況下具有吸引力?什么情況下具有吸引力?重要的未開發的規?；蛑R經濟產品很少有機會能夠增加可感知的利益/ 價格敏感性公司有足夠的資源 (資金和人員)執行這種戰略持續的市場增長一般實施原則標準化、大規模生產的產品適合制造的設計 強調工藝創新 突破價格約束，實行大規模

31、批銷 正式的分級管理金融資源（直接競爭，價格戰）B) 特色 這種公司的競爭優勢在于賦予產品或服務一種特色的能力。因此，特色使它能夠避免直接的價格競爭。哪些情況下可實行特色戰略?Harley-Davidson 經營狀況好轉1985-1998本田生產量： 5,000,000HD： 150,000 重新定位于生產高擋車（雅皮土），并注意每一個可見零部件，如同 “我們就在時裝業”一樣 廣泛地注冊HD商標名稱 銷售網絡的升級和強化Pushasing 達到最高水平，各種車型均采用標準化零部件，JIT制造技術特色戰略可行性條件產品的特色必須得到市場的認可 (區別并不意味著 特色)公司產品的特點必須得到下列因

32、素的保護，換句話說，必須不易模仿:產權無形資產商標品牌例如: Coke（可口可樂）、Volvo（沃爾沃）、 BMW（寶馬）、Harley-Davidson(哈里-戴為森）特色戰略在什么情況下具有吸引力?什么情況下具有吸引力? 已經由其他公司開發的重大規模和知識經濟 市場部門價格敏感度較低 (即高利潤) 產品的性質:經驗產品 (在購買和使用之前，難以了解該產品的質量；聲譽、 信譽)。難以觀察的產品 (不易形成對某產品的精確判斷; 買方需要學習)。一般實施原則 零件和材料的質量 通過靈活的跨部門小組快速開發新產品 強調產品形象 產品定制化 加強售后服務 但不忽視成本競爭優勢的推動因素產品/市場范圍

33、 行動系統核心能力適應利用通過范圍、行動系統和核心能力的緊密連接產生競爭優勢。利潤 P - C買方盈余B - P成本C利益成本什么是業務系統?將公司的價值創造行動與為客戶提供的價值相連接的整套關系業務系統由兩個因素組成： 價值表述系列: 客戶能夠從公司得到什么 價值創造系列: 公司為創造和向客戶提供價值而實施的各種內部和外部行動 (又稱價值鏈) 設計操作營銷綜合管理功能 相關質量 時間 成本 定制 覆蓋面 感知形象 創新 .客戶價值 價值創造系列價值表述產品設計操作營銷服務美國西南航空公司的業務系統 頻繁 方便 票價低可靠性高價格低價值表述頻繁的短途旅客短程拉動,點對點中等城市和二類機場之間的

34、航線 有限的乘客服務頻繁、可靠的起飛安排標準化的737飛機機群無餐飲無座位分配無行李轉運飛機利用率高有限利用旅行社自動售票機靈活的聯運合同員工持股率高員工報酬高能力周轉快速 低成本 好形象 創造性的業務設計 可靠而簡潔的服務西南航空公司的平衡不同活動的要求西南航空公司 = 29.1%大陸航空公司 = 0%航空公司 = 13.8% 市場回報 = 標準普爾 500 (10 年平均) = 14.6%(股票市場) 無風險回報 = 美國國庫券 (1987-1997) 年平均利率 = 5.25%(總投資回報率： 1987-97)西南航空公司創造了高于其他航空公司和美國工業的價值率競爭優勢始終面臨挑戰 由于

35、競爭者試圖模仿或創新 由于客戶需求的變化 由于規則的改變 由于技術的變革成功的競爭者不能依賴他們現有的地位 他們不安于現狀 他們必須永遠尋找新的價值概念 他們必須挑戰現有的戰略設想IA/CA 36如何持續發展您的競爭優勢 ?如何維持競爭優勢競爭優勢的推動因素產品/市場范圍 行動系統核心能力適應利用通過范圍、行動系統和核心能力的緊密連接產生競爭優勢。利潤 P - C買方盈余B - P成本C利益成本基于資源的競爭力理論企業是資源的集合（bundles of resources and capabilities ）資源包括有形資源和無形資源不等于競爭能力：資源是生產過程的投入；競爭力是有效利用資源的

36、能力競爭力依賴于資源的獨特性企業資源清單有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質資源（地理位置，原材料，設備等）無形資源：自主技術產權（如專利，牌權，商業秘密）信譽11：客戶關系，與供貨商的關系質量企業文化政府關系人力資源：技能，激勵，忠誠度從資源到競爭優勢資源的獨特性偷不去（不可模仿性: 產品與工藝不同）買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競爭優勢）拆不開（資源的互補性）(firm-specific assets)帶不走（資源屬于企業而不是個人）張維迎教授戰略行業的關鍵成功因素競爭優勢組織能力 資源有形的 無形的 人 資金方面 實物方面 技術 聲譽 文化 技能技術訣竅 溝通和協作能力 動

37、機資源、能力和競爭優勢之間的聯系“能力或核心能力指的是一家公司相對于其它公司，了解一種特定的生產活動的能力”1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995組建本田汽車公司50cc 2-沖程發動機4 沖程發動機405cc汽車發動機相關產品：耕作機械、船用發動機、發電機、泵、鏈鋸等第一個產品：自行車用即夾即用式發動機50ccsuper-cub發動機N360 微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura 汽車部本田汽車的發展過程精密機械精密光學儀器微電子35mm SLR照相機緊湊式Fashion照相機EOS 自動對焦照相機數

38、字式照相機電視攝像機普通紙復印機彩色復印機彩色激光復印機 激光復印機基本傳真激光傳真掩模對準器激態原子激光對準器 分擋對準器噴墨打印機激光打印機 彩色視頻打印機計算器筆記本電腦佳能： 產品和核心技術能力核心能力的兩面性高度可持續性(競爭對手難以模仿)低轉移性(公司本身很難在新的環境下復制自己)最有價值的能力 最難轉移。核心能力:- 復雜- 內在性- 公司特征 - 嵌入行動系統 - 通過組織傳遞核心能力轉移中的難點 舉例：歐洲的林肯電氣 “危機的根本原因是包括我在內的林肯領導者對公司 能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優勢

39、的主要來源。我們假設激勵機制和文化能轉移到海外，能快速培訓出相同素質的員工?！?Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）避免核心能力的僵化 居住了120年，你愿意從房 我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？我們在這個公 做的事情，以便將來成功。 這 司也有112年的 “儲藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運轉 來，重新開始整個的游戲。 的業務。 Jack Welch-通用電氣的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO“經理人員的重要職責就是：定期重新思考業務體系，在頭腦

40、中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構這些業務的心理過程。” K. Ohmae, 來自知識的源泉，Leonard Barton資源與能力分析框架戰略持續競爭優勢的潛力能力資源1. 確定公司的資源，找出與競爭對手相比的優缺點。 2. 確定公司的能力。 (公司能做什么?)3. 從創造、保持和開發競爭優勢的潛力 等方面評估資源/能力的投入/產出潛能 4. 針對外部機會選擇最能開發公司能力 的戰略5. 確定需要填補的資源空缺。 投資于公司資源庫的補充和擴大。杰出業績的兩個主要來源競爭優勢相對于競爭對手創造的價值行業結構/獲取價值ScopeActivity SystemsCore C

41、apabilitiesFitLeveragestocksflows范圍行動系統核心能力適應利用股票流動資金POTENTIALENTRANTSSUBSTITUTES& COMPLEMENTSBUYERSSUPPLIERSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在的新來著替代與 補充BUYERSSUPPLIERSBUYERS買方SUPPLIERS供應商INDUSTRYRIVALRY 行業競爭Margin P -CBuyer surplusB -PC 利潤 P -C買方盈余B -P成本C特色優勢 成本優勢如何持續發展競爭優勢? 客戶忠誠度 獨特的價值: 強大的品牌/聲譽 高

42、轉換成本成功帶來成功防止模仿 網絡效應累積的經驗 規模經濟 法律 時間不可壓縮性 預先占有資源 因果關系含糊 系統復雜2公司 能力 歷史沿革Exxon 財務管理 Exxon公司的前身為標準油料公司 (NJ) ， 是洛克菲勒的標準油料信托公司的控股公司。 RD/ 協調分散的 Shell是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的Shell 全球帝國 Shell T&T公司和為開發印度尼西亞礦藏而成立 的荷蘭皇家公司組建的一家合資公司。BP “獵象” 在發現了具大的波斯礦藏后，又進一步發現了 “四十油田” 和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。ENI 在高政治化的 Enrico Mattei 留下的遺產; 是對意

43、大利戰后環境下 進行交易 高政治化的政府管理的挑戰。Mobil 潤滑劑 真空油料公司，組建于 1866 年，主要銷售獲得 專利的石油潤滑劑。 路徑依賴：在早期發展經驗上形成的能力美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ?英國貴族： “噢，土地質量好，我敢說是最重要的。 美國訪問者： “沒有問題。英國貴族： “而且，還需要質量最好的種子和化肥。” 美國訪問者： “沒啥了不起。英國貴族：“那當然，每天的日常照看和每周割草也很重要?！?美國訪問者： “很容易, 我就愛干這活兒 英國貴族： “就這些了。美國訪問者： “你不會開玩笑吧 ?! 英國貴族： “噢，當然不會。 這不算什么, 只要連著干5

44、00年就可以了。Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產股份的積累和保持競爭優勢”，管理科學，1989年12月, p. 1507建立在時間壓縮不經濟性基礎上的能力很難被模仿競爭優勢持續性的其它威脅 替代性 對不同行動系統下的消費者有相同的利益。 摧毀能力的技術創新。 截取 價值鏈中的其它參與者會瓜分附加值 松散 資源的次優利用（施樂的PARC)。 戰略與組織結構的不匹配。 自滿。業務范圍行為系統核心能力擬合度杠桿作用流量存量競爭優勢的趨動力規模 活動體系 核心能力(公司所做的哪些地方與眾不同)(公司哪些項目能夠干好)(產品、市場、 客戶)工具： 差異分析 市場系分

45、析 品種需求入口工具 ： 價值鏈 活動體系圖工具 ： 企業對比 組織診斷 存流量分析 毛利 購買者剩余價值 成本 利潤銷售量存量流量PC行業的演變及企業戰略個人電腦行業平均利潤率 1994-1998 CompUSAIntelMicrosoftDellGatewayCompaqAcerCircuitCityOffice Depot利潤(%)ROCE(%)市場/預訂(%)36.5%市場資本十億美元(2000年4月)48%1044346%51%1646010%97%291396.2%50%7185%26%4.6274.5%13%51.74%13%313.5%17%3.711.74.5%21%1.63

46、.7銷售(十億美元)2620187.5315.66.311.73.7PC行業的發展進程時間價值體系的起點建立了行業標準和主導設計價值劃定公司市場邊界強有力的價值獲取能力弱的價值獲取能力做大蛋糕分配蛋糕微軟英特爾PC 組裝IBM 創建開放平臺蘋果1981年年底以前的游戲特點和規則改變力量80年代中期新的游戲特點和規則 IBM 出現 開始出現 OS標準 公司經營應用 微處理器 品牌 服務和技術支持 兼容性 應用軟件IR/IA 2PC行業的改變力量改變力量90年代中期新的游戲特點和規則改變力量 創新 業績 應用 發燒友、游戲 和字處理 主導標準 克隆 用戶受到教育 應用軟件 微軟和英特爾 成本和質量

47、 龐大的銷售體系 快速銷售 因特網 聚焦： 娛樂、電訊和計算 網絡開發客戶價值正在轉移. 利潤率也是如此功能性創新小批量低價格供貨商的實力平均利潤應用支持品牌兼容性實用性高利潤規模經濟高利潤處理器供貨商的實力其它廠商降低價格的能力低利潤實用性標準質量價格Windows英特爾出現于70年代和80年代初期 在 1982-1992年發展1993重新配置.舊的垂直整合的計算機行業 IBMDECSperryUnivacWang芯片計算機操作系統應用軟件銷售和分銷PC行業的業績差異051015202530354045500200040006000800010000120001400016000平均資產凈值

48、 (91-98) 平均 ROE (91-98)美國惠普公司美國康柏公司IBMGateway公司美國戴爾公司* 美國惠普和IBM公司 的收入按PC機年收入的百分比 %調整資料來源： Exhibits from case英特爾體系結構摩托羅拉公司RISCs美國康柏公司美國戴爾公司 美國惠普公司Packard-BellIBM其它公司Dos和 WindowsOS/2MacUNIXWordWord Perfect其它零售商店大型超級市場 經銷商郵購芯片計算機操作系統應用軟件銷售和分銷水平組織的PC機行業競爭優勢的來源美國康柏公司美國蘋果公司美國戴爾公司宏碁電腦公司 成本低，生產規模大 公司影響力強 創新

49、 在細分市場中擁有較強的力量 成本低，擁有龐大的客戶群 強有力的用戶支持 成本低，質量好越來越趨于一致 壓價 1000美元的 PC超競爭環境微軟英特爾組裝銷售微笑曲線 1996年相對成本分析假設：設備 為公司客戶裝備PC機客戶 公司競爭者美國康柏公司/二次銷售商組合美國戴爾公司的價格$2,313 (Exhibit 10b上披露的1996年季度平均指標)1996 (FY97)美國戴爾公司銷售毛利21.5% (Exhibit 6)零部件價格下跌比率 每周0.6% (相當于每年 25-30%, 參閱 p. 5)資金年度成本20%美國戴爾公司庫存天數15.0 (251/(7759-1666)*365,

50、 摘自 Exhibit 6)競爭者庫存天數65 (30 + 35, 來自 p. 11)分銷渠道提高價格 7% (p. 5頁上給出的范圍上限)計算： 美國戴爾公司為一臺PC機銷售的產品成本$1,816 (= $2,313 * (1 21.5%)競爭者的 COGS, 較高，原因是$1,896 (= $1,816 / 0.994(65-15)/7)庫存周圍較慢美國戴爾公司擁有的優勢，因為外購零部件購買較晚$80 (= $1,896 $1,816)庫存成本較低$50 (= $1,816 * (65-15) / 365 * 20%)無涉及銷售渠道的成本$58 (= $2,313 * 2.5%)無銷售渠道漲價問題$127 (= $1,816 * 7%)美國戴爾公司的總體優勢$315美國戴爾公司的優勢占年收入的百分比13.6%商用市場的價格美國戴爾公司四大公司的平均值個人消費市場的價格四大公司的平均值美國戴爾公司美國戴爾公司和競爭者之間的價格差異1998年相對成本分析假設：設備 為公司客戶裝備PC機客戶 公司競爭者美國康柏公司/二次銷售商組合美國戴爾公司的價格 $1,977 (Exhibit