1、企業(yè)績效工資核算方法淺析績效核算工資方式的實施目的是有效地提高了員工的積極性 , 通過績效評估方式對員工的業(yè)績進(jìn)行排名 , 找出優(yōu)秀的人員 , 作為其他員工的榜樣 , 并鼓勵每一個員工都更加努力 , 發(fā)揮個人價值最大的潛能。該核算方式由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤 , 因此能鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益 , 又不增加企業(yè)的固定成本。再者 , 長期的、嚴(yán)格的績效評估體系能有效的為員工選拔出一批優(yōu)秀的人才 , 不斷促進(jìn)員工的工作能力。一、企業(yè)成本管理中績效人工成本的管理當(dāng)前 , 很多中國企業(yè)普遍缺乏人工成本監(jiān)督和評價體系。成本管理考核制度不夠完善 , 不同崗位和機(jī)構(gòu)之間錯亂、制約 ,

2、缺乏相應(yīng)的成本監(jiān)督評價體制 , 導(dǎo)致各項制度形同虛設(shè) , 使員工在成本管理的作用中得不到相應(yīng)的肯定與認(rèn)可 , 有的員工表現(xiàn)突出卻得不到相應(yīng)的獎勵機(jī)制 , 這極大地降低的員工在工作中的積極性和熱情。要降低企業(yè)管理中人工成本 , 除了提高加強(qiáng)人工成本管理認(rèn)識、完善監(jiān)督評價體系外 , 還要發(fā)揮工資的激勵作用 , 采用績效工資核算方式。這意味著要對員工進(jìn)行定期的績效核算 , 根據(jù)績效考評結(jié)果精減人員、合理分配崗位編制 , 做好富余人員的分流安置 , 規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)。按勞分配 , 效率優(yōu)先 , 能者上弱者退的原則充分體現(xiàn)出來 , 給處于底層的員工樹立良好的榜樣力量 , 充分調(diào)動員工的積極性和活躍性。這

3、樣既為企業(yè)創(chuàng)設(shè)了更大的效益價值 , 員工自己的勞動與報酬也形成正比的關(guān)系 , 勞有所得 , 獲得了實際物質(zhì)的同時也得到了人生價值的成就滿足感 , 實現(xiàn)了雙贏。二、績效工資核算方式在企業(yè)成本管理中存在的問題和應(yīng)對措施績效工資與員工利益、企業(yè)利益間的關(guān)系。績效工資最大的特征就是員工的收入酬勞和個人的業(yè)務(wù)業(yè)績能力成正比的關(guān)系。除了基本工資 , 員工的獎金、福利與業(yè)務(wù)能力是有機(jī)地結(jié)合在一起的。企業(yè)制定績效工資就是為了要把成本降低 , 把利潤提升到最大。企業(yè)在管理中運用績效核算的方式 , 形成獨具特色的企業(yè)文化 , 激發(fā)了員工工作的熱情 , 也間接的為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價值和利益。目前工資績效核算方式在企

4、業(yè)成本管理中存在的一些問題。績效工資在各個企業(yè)中被廣泛應(yīng)用 , 但很多應(yīng)用方式在某些方面仍存在很多的局限性。籠統(tǒng)的概括起來主要有以下這些方面:績效管理制度設(shè)定不健全。績效管理片面、混亂, 缺乏系統(tǒng)性。很多企業(yè)的績效制度只在員工業(yè)務(wù)銷售方面實施, 而對中高階級的管理層工資組成考評較少。員工從零起步 , 獲得與勞動成正比的報酬 , 而領(lǐng)導(dǎo)層卻穩(wěn)坐堅固的基礎(chǔ)上 , 績效價值涉及度幾乎為零。績效考核指標(biāo)也不規(guī)范 , 過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的測評 , 有時在指標(biāo)的選取上 , 與企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展觀念相悖。過分關(guān)注員工素質(zhì) , 忽視實際創(chuàng)造價值 , 對公司真正的前進(jìn)起了阻礙作用 , 缺乏時效性和權(quán)威性。績效工資被個

5、人的主觀意見所左右 , 造成分配的不均衡。一個企業(yè)各個組織之間和員工之間都存在較大的差異。隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同 , 需求也因人而異 , 使企業(yè)的績效考評上存在很大的層次性和一定的混亂。甚至有的單位 , 為了強(qiáng)調(diào)同舟共濟(jì)的文化氛圍 , 績效工資實行平均分配制 , 這很容易使員工干勁變得消極、滯后。或者受中國傳統(tǒng)文化的影響 , 很多領(lǐng)導(dǎo)在逢年過節(jié)時抱著“安心”的理念 , 將績效工資當(dāng)成“年終獎”、“節(jié)假日福利”發(fā)送。干與不干都一樣 , 獎勤罰懶 , 獎能罰庸 , 這些核心作用被完全消除。對績效核算的反饋信息擱置忽略。很多企業(yè)缺乏一個健全的績效反饋體制系統(tǒng)。很多正進(jìn)行成本管理改革的企業(yè) , 工資績

6、效核算方式剛剛被引進(jìn) , 還處于嘗試階段。這在運營的過程中很容易出現(xiàn)一些與公司文化或發(fā)展戰(zhàn)略相悖的摩擦 , 但有的領(lǐng)導(dǎo)層卻對此毫無重視 , 仍然實行零溝通 , 使績效考核處于一種傀儡的地位。既沒有通過績效核算這種新方式使員工得到更多的利益 , 也沒有給公司創(chuàng)造更多的價值。針對以上這些問題所提出的的策略措施。首先, 需要建立完善的績效管理系統(tǒng)。不僅僅有績效的核算 , 還要包括績效計劃 , 實施過程中的觀察調(diào)控 , 信息的反饋 , 并要及時對所反饋的信息進(jìn)行決策。再者 , 避免傳統(tǒng)文化 , 世俗觀念的影響 , 對績效的考核要客觀 , 全面公正。比如 , 考核人員的選定要有代表性 , 有較高的綜合素質(zhì)和品德修養(yǎng) , 豐富的社會閱歷和業(yè)務(wù)知識 , 考評程序透明、公開化。再者 , 建立有效的溝通機(jī)制 , 對績效核算給