1、泓域/CRM服務項目工程組織管理CRM服務項目工程組織管理xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113296542 一、 國際上常用的工程項目管理知識體系 PAGEREF _Toc113296542 h 2 HYPERLINK l _Toc113296543 二、 工程項目管理的基本原理 PAGEREF _Toc113296543 h 7 HYPERLINK l _Toc113296544 三、 工程項目各階段主要工作內容 PAGEREF _Toc113296544 h 17 HYPERLINK l _Toc113296545 四、 工程項目周期及階

2、段劃分 PAGEREF _Toc113296545 h 20 HYPERLINK l _Toc113296546 五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113296546 h 20 HYPERLINK l _Toc113296547 六、 進入行業的主要障礙 PAGEREF _Toc113296547 h 21 HYPERLINK l _Toc113296548 七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113296548 h 26 HYPERLINK l _Toc113296549 八、 項目概況 PAGEREF _Toc113296549 h 26 HYPERLINK l _Toc1

3、13296550 九、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc113296550 h 28 HYPERLINK l _Toc113296551 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113296551 h 28 HYPERLINK l _Toc113296552 十、 經濟效益 PAGEREF _Toc113296552 h 29 HYPERLINK l _Toc113296553 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113296553 h 30 HYPERLINK l _Toc113296554 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc11329655

4、4 h 31 HYPERLINK l _Toc113296555 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113296555 h 33 HYPERLINK l _Toc113296556 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113296556 h 35 HYPERLINK l _Toc113296557 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113296557 h 37國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基

5、礎，規范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業組織開展項目管理專業人員資格認證活動的依據。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業人士制定的行業標準。PMBOK的主要目的在于系統的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業

6、通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規范。PMBOK使用了“知識領域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方

7、面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統項目必須采用統一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業開發的，現在已發展成為通用于各個領域、各種項目的

8、管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of Risk)、在項目環境中的質量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開

9、始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執行（When)。這8個過程是：指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產品交付Managing Pr

10、oduct Delivery(MP)、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質量評審技術（Quality Review technique)以及項目文檔化技術（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協

11、會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業資質認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環境中應用專業知識與經驗進行恰當的、創造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內所

12、有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業能力，ICB3.0將項目管理專業能力基準要素分為技術能力、行為能力和環境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業人員從事項目管理所進行的工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環境能力要素11個，涉及項目管理與項目環境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（pers

13、pective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰略，治理、結構與過程，遵從、標準與規章，權力與利益，文化與價值共5個能力要素。工程項目管理的基本原理工

14、程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發展，但工程項目管理的基本原理主要是系統管理和過程管理。(一）工程項目的系統管理原理系統是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統，具有鮮明的系統特征，它是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統。從系統視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標綜合協調和優化的組織管理活動。系統思想和方法是項目管理理論形成

15、與發展的重要基礎，其科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。1.系統管理的理論基礎系統管理的理論基礎是系統工程（Systems Engineering)。系統工程是系統科學的實際應用，是以大型復雜系統為研究對象，應用近代的數學方法和工具，按一定目的進行設計、開發、管理與控制，以期達到總體效果最優的理論與方法。系統工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工具便屬于系統工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產品過程都同其他過程恰當地配合與聯系，以便彼此協調。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，項目范圍變更通

16、常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結果，需要反復數次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統觀念，系統觀念體現于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統的總體框架工程項目系統主要包括目標系統、行為系統、組織系統和管理系統等，各系統之間存在著錯綜復雜的內在聯系，構成了一個完整的項目系統。(1)工程項目目標系統。目標系統是工程項目所要達到的最終狀

17、態的描述系統。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應建立目標系統，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業為實現其發展戰略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經營需要：如一個石油公司為謀求自身發展，與他國公司合作開發新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業園區服

18、務的配電項目；d)技術進步：如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行技術改造項目；e)法律要求：如由于新環境保護法律的制定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區的洪水災害，批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：a)工程項目擬提供的產品或服務的市場現狀分析和前景預測；b)投資方的發展戰略、現狀和能力分析；c)工程項目環境分析，包括政治、法律、經濟、

19、技術、社會文化、自然環境分析等。通過上述分析，可以發現阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統。工程項目目標系統是一種層次結構，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統至少由系統目標、子目標和可執行目標三個層次構成。a)系統目標，即整個工程項目的總目標。系統目標通常可以分為工程項目功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標和生態目標等。b)子目標。由系統目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統中的子系統目標。c)可執行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工程

20、項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為具體的工作任務。2)工程項目目標系統建立的依據。業主的需求說明。即業主對工程項目使用功能的要求，包括建設工程項目的目的、擬建規模、建設地點、產品方案、技術要求的初步設想、資源情況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規、規章等。國家和行業頒布的強制性標準、規范、規程等。其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數據，與本工程項目相關的最新技術發展資料等。3)工程項目目標系統的建立方法。可以采用工作分解結構（WBS)方法建立工程項目的目標系統。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工程項目劃

21、分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統。工程項目的行為系統是由實現項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一個有序的動態的工作過程。項目的行為系統的基本要求有：應包括實現項目目標系統必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設備），保持現場秩序；保證各分部實施和各專業工程活動之間良好的協調。(3)工程項目組織系統。工程項目組織系統是由主要負責完成項目工作分解結

22、構（WBS)中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包括建設單位（業主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監理單位），有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構，鑒定機構以及規劃部門、投資建設行政主管部門、質量監督部門、安全生產部門等政府監管部門。(4)工程項目管理系統。項目管理系統是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統。項目管理系統從總體上完成如下工作：對項目的目標系統進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現；對項目

23、的目標系統和行為系統進行計劃和控制；對項目組織系統進行溝通、協調和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質量管理體系基礎和術語中，將過程定義為：“利用輸人產生預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。”過程的任務在于將輸入轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物料和環境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩定和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續改進和創新，通過過程中的監督、檢查、評價、糾正，把不協調、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase

24、)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創造項目產品的過程。創造項目產品的過程因產品的不同而各異，創造工程項目產品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價，這些過程關注實現項目產品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執行控制收尾，這些過程所產生的結果相互關聯一個過程的結果往往成為另一個過程的輸入和依據。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創造項目產品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程是對創造項目產品過程的管理。創造項目產品的過程只能保證項目產品

25、的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統與環境之間和在系統內部的通信（信息傳遞），以及系統對環境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統的理論”。控制論的一般原理應用到項目管理之中，可以描述為：控制=計劃+監督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而編

26、制一個可操作的運轉程序和作業計劃。主要工作內容包括：明確工作目標并按工作分解結構（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業的具體目標；明確實現目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現的過程，主要就是協調人力和其他資源以執行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（C

27、heck)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監測和分析，發現和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支，確保工程項目目標的實現。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發現管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作持續進行。PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環呈現階梯式上升的趨勢。PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一

28、次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環規則著重說明管理工作是一個持續改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制，都可以采用PDCA循環的動態管理模式。通過循環管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行條

29、件、控制關鍵點和方法；明確各過程的聯系，界定過程間的接口；協調各過程活動；確定監視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續改進。3.工程項目過程的動態控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態特征，必須在項目實施過程中根據情況的變化進行項目目標的動態控制。計劃過程確定目標和細節，作為管理和控制的基準。控制過程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程項目動態控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施等。工程項目各階段主要工作內容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項

30、目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業領域的應由不同的專業咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和

31、施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態，實現投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規定的工程內容、工期、費用、質量范圍內，按設計要求高效率地實現工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯動試車、試生產、竣工驗收等。

32、工程項目試生產正常并經業主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經營和維護兩大任務。對于非經營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續的活動生產規定產品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工

33、作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經完成的項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經濟、環境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通

34、過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所經歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規模、復雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。

35、通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。產業環境分析（一）增強經濟動力和活力充分發揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協同性和可持續性。（二）培育壯大新興產業把握產業發展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發展為路徑，加快發展以節能環保產業為重點的先進制造業，以信息服務業為重點的新興生產性服務業，以文化休閑旅游業為重點的新興生活性服務業。（三）推動傳統產業轉型升級推動區內具有優勢的裝備制造、材料工業、食品工業以及生產性服務業、生活性服務業圍繞生產技術、商業

36、模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術、新模式，實現優化升級。（四）提升創新驅動能力加快推進創新發展，以企業為創新主體，逐步完善政策、人才和市場環境，形成創新支撐經濟發展的格局。進入行業的主要障礙CRM服務具有一對一精準觸達用戶、品牌可以自主掌控客戶資源、溝通效果可以追蹤、客戶體驗較好、服務效果明顯、投資回報率較高等特性，近年來受到越來越多的品牌企業的重視。CRM服務以客戶為中心，利用前沿的信息技術、移動互聯網技術、大數據以及人工智能武裝企業的業務流程，通過對用戶的數據分析，借助各種數字化平臺和溝通渠道，通過千人千面的個性化溝通提升客戶體驗，從而為客戶創造價值，整體業務具有較為復雜。CR

37、M服務行業對CRM整合能力、成功CRM服務案例、跨多專業人才組合能力、CRM策略咨詢能力、CRM數字化能力、大數據分析能力和創意能力等均具有較高要求。1、CRM整合能力壁壘CRM是創新的企業管理模式和運營機制，它是以客戶為中心，利用前沿的信息技術、移動互聯網技術、大數據以及人工智能升級客戶的業務流程，CRM服務商需要具備較為多種CRM的專業能力，包括策略能力、技術實力、數據處理能力、創意能力以及CRM運營執行落地能力，并對這些能力進行有機的整合，為客戶提供一體化的CRM解決方案，最終達成品牌客戶設定的效果目標。僅僅擁有一項或部分業務能力的CRM服務商往往無法提供“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋

38、線下到線上全渠道CRM”的整合服務，因此也很難成為品牌企業的核心CRM供應商。而具備技術、數據、運營多能力的有機整合需要CRM服務商長時間的磨合和積累。因此，技術、數據、運營多項能力整合對于新進入CRM服務行業的公司形成了一定壁壘。2、成功CRM服務案例壁壘大型品牌客戶對于CRM服務商的要求比較高，一般傾向于選擇在行業中擁有豐富服務經驗和成功行業案例的服務商。品牌客戶會綜合參考CRM服務商現有服務的客戶案例以及過往服務的成功案例選擇適合自己的CRM服務商，那些擁有豐富成功CRM案例的服務商將擁有更多的機會獲取客戶的青睞。對于新進入行業的服務商通常很難獲取優秀的案例所以很難去打動品牌客戶，故成功

39、服務案例對新進入行業者而言形成了壁壘。3、跨多專業的人才壁壘CRM主要依靠專業人才為品牌客戶提供策略咨詢、技術開發、數據分析、創意策劃、項目落地執行、培訓輔導等專業服務，其服務的各環節均需要大量的跨專業的人才，屬于人才密集性行業。例如在CRM策略咨詢環節，需要閱歷豐富的創意人才以及對行業業務精湛的咨詢人才為品牌客戶規劃符合需求的CRM策略；在CRM項目落地執行環節，要達到高質、高效地貫徹CRM策略并執行項目，需要具有對CRM的策略深入理解、對品牌企業的業務流程思路清晰、對技術開發的項目管理了如指掌、對創意的產出有把關能力和對數據有理解能力的專業人才，而且該專業人才還需要具備統籌規劃能力、危機處

40、理能力、團隊管理能力、溝通協調能力、商務談判能力及預算管理能力。在這樣的多能力跨專業人才的管理下，能夠有機整合創意、技術和數據等各個細分專業的團隊，形成合力，才能事半功倍。企業需要培養一批這樣的多能力跨專業的人才，并且建設優秀的策略咨詢、技術開發、數據分析、創意策劃、項目執行到培訓輔導等多個專業的具備規模的團隊，需要大量的時間、大量的磨合和試錯、大量的項目實踐才能逐漸形成，與此同時，優秀專業人才的流動也傾向于品牌知名度高、實力雄厚的企業。因此，新進入CRM服務行業的公司面臨較高的人才壁壘。4、CRM策略咨詢能力壁壘CRM需要為品牌設計基于用戶全生命周期的客戶溝通策略，因此涉及到品牌企業的銷售、

41、市場、售后、大客戶二手車、直售等多個部門的CRM業務需要統籌規劃，業務流程和數據非常復雜，需要供應商對于品牌企業的運營機制、業務流程具有深刻理解，同時具備橫跨售前售中售后、總部到經銷商、運營服務到技術和數據能力的專業CRM策略咨詢能力。因此，新進入CRM服務行業的公司面臨較高的CRM策略咨詢能力壁壘。5、CRM數字化能力壁壘在移動數字化迅速發展、新技術應用層出不窮的背景下，品牌客戶的消費者對于數字平臺的方便快捷的服務需求越來越大，為迎合消費者的需求，品牌企業迫切需要搭建迎合移動互聯網時代的數字化系統和平臺，從而贏得市場先機。CRM數字化包含CRM會員系統、CRM用戶運營平臺（APP、微信服務號

42、、小程序等）、零售CRM數字化等，品牌企業通過CRM數字化全面打通各組織部門之間的業務流程、消除數據孤島、提升運營效率、提高CRM服務效果，故對于IT技術的深度及廣度的要求越來越高。對于新進入的CRM服務企業，沒有強大的IT技術團隊、豐富的項目服務經驗，難以為品牌企業CRM數字化需求提供有效的IT技術服務支持。因此，新進入CRM服務行業的公司面臨一定程度的數字化能力和技術壁壘。6、數據能力壁壘大數據時代，在品牌企業越來越重視其數據資產的利用的大背景下，CRM的核心工作之一是收集用戶數據并進行價值挖掘。故需要CRM服務要從數據的合法性、安全性、數據質量（完整性、準確性和真實性）、數據整合、數據分

43、析、數據建模、數據指導業務等多個專業環節為品牌企業提供全面的價值服務，需要供應商具備很強的數據專業能力，需要將對行業深入理解和數據服務專業能力進行融合，并且有成功的豐富的數據服務經驗和案例，才能為品牌客戶創造更好的價值。而且品牌企業的數據往往是依附在各類CRM業務里，他需要跟實際業務融合，具備強大數據能力但沒有跟品牌企業的CRM業務融合的獨立數據供應商很難切入。因此，數據能力對市場新進入者形成了壁壘。7、創意能力壁壘對于CRM服務公司而言，CRM策劃的創意水平是實現服務效果的關鍵因素之一。隨著互聯網平臺數量及種類的豐富，受眾的注意力愈加分散，只有富有洞察力和創意的CRM傳播內容和方式才能充分獲

44、取受眾的注意力并取得良好的服務效果。對于新進入行業的企業而言，由于缺乏完善的創意體系及優秀成熟的創意團隊，加上行業經驗積累不足，較難提供富有洞察力的創意方案。故創意能力對市場新進入者形成了壁壘。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx園區4、項目聯

45、系人：于xx（二）項目選址項目選址位于xx園區。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資39745.62萬元，其中：建設投資32818.10萬元，占項目總投資的82.57%；建設期利息684.49萬元，占項目總投資的1.72%；流動資金6243.03萬元，占項目總投資的15.71%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資39745.62萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）25776.36萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13969.26萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項

46、目達產年預期營業收入（SP）：77800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：62926.78萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：10879.33萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.94%。5、全部投資回收期（Pt）：5.87年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：29756.19萬元（產值）。進度計劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182

47、022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應遵照執行下列工期保證措施，按合同規定如期完成。1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術素質高、施工經驗豐富、最優秀的工程技術人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術準備工作，預測分析施工過程中可能出現的技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業，交叉施工，使施工機械等資源發揮最大

48、的使用效率，做到現場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據，詳細編制周、月施工作業計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。經濟效益（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入77800.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0058350.0066130.0077800.002增值稅0.002599.392945.973062.162.1銷項稅0.007585.508596.9010114.002.2進項

49、稅0.004986.115650.937051.843稅金及附加0.00311.93353.52367.453.1城建稅0.00181.96206.22214.353.2教育費附加0.0077.9888.3891.863.3地方教育附加0.0051.9958.9261.24（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3062.16萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費

50、用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用62926.78萬元，其中：可變成本53714.97萬元，固定成本9211.81萬元。正常經營年份項目經營成本60443.18萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0038354.7043468.6651139.602工資及福利費0.002575.372575.372575

51、.373修理費0.001180.711180.711180.714其他費用0.005547.505547.505547.504.1其他制造費用0.00356.28356.28356.284.2其他管理費用0.00368.71368.71368.714.3其他營業費用0.004822.514822.514822.515經營成本0.0047658.2852772.2460443.186折舊費0.001762.271762.271762.277攤銷費0.0036.8436.8436.848利息支出0.00684.49684.49684.499總成本費用0.0050141.8855255.846292

52、6.789.1其中：固定成本0.009211.819211.819211.819.2可變成本0.0040930.0746044.0353714.97（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加367.45萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=14505.77（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=14505.7725.

53、00%=3626.44（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額14505.77萬元，繳納企業所得稅3626.44萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=14505.77-3626.44=10879.33（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0058350.0066130.0077800.002稅金及附加0.00311.93353.52367.453總成本費用0.0050141.8855255.8462926.784利潤總額0.007896.1910520.6414505.775應納所得稅額0.

54、007896.1910520.6414505.776所得稅0.001974.052630.163626.447凈利潤0.005922.147890.4810879.338期初未分配利潤0.000.005329.9311898.379可供分配的利潤0.005922.1413220.4122777.7010法定盈余公積金0.00592.211322.042277.7711可供分配的利潤0.005329.9311898.3720499.9312未分配利潤0.005329.9311898.3720499.9313息稅前利潤0.0010554.7313835.2918816.70（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=20.94%。項目投資財務內部收益率20.94%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=18964.17（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值189