1、140/140第一篇 人力資源規劃第一章 戰略、組織變革與企業制度（所有的名詞解釋一定要搞清楚）人力資源規劃是提高人力資源管理水平和能力的基礎人力資源是贏得競爭優勢的一個關鍵，是發展的第一資源人力資源規劃是實施組織戰略的一個重要環節，同時人力資源規劃的制定與實施又必須服務和依托于人力資源戰略、組織結構和公司制度。第一節 人力資源戰略 （9）（重點章節）1企業戰略 企業戰略包含三方面的基本內容：目標、計劃和部署2企業組織結構與戰略 判斷題組織結構服從于戰略 組織結構是保證戰略實施的必要手段。組織結構的基本單位是崗位或職位。表1-1 企業發展階段與組織結構的關系 （背出來！）發展階段企業特征結果類

2、型數量擴張戰略簡單的小型企業，只生產一種產品，或生產一個產品的系列，面對一個獨特的小型市場簡單結構、職能制結構地區擴張戰略 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品與服務職能制結構或事業部制結構縱向整合戰略在多樣化的市場上擴展相關的產品系列事業部制結構或矩陣結構多種經營戰略在大型的多樣化市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務事業部制結構或戰略經營網絡型結構企業經采取的主要戰略有：（1）數量擴張戰略在行業處于發展階段，只需采用簡單的結果或形式。（2）地區擴張戰略要求建立職能制結構或事業部制結構。（3）縱向整合戰略在行業增長階段后期，應運用事業部制結構或矩陣結構。（4）多種經營戰略在行

3、業的成熟期，采用矩陣結構或戰略經營網絡型結構。判斷題企業戰略的變化快于組織結構的變化判斷題企業組織結構的變化常常滯后于戰略的變化。（認清2者的關系）3企業戰略分類和戰略管理模式企業總體戰略分為三種（1）發展型戰略又稱進攻型戰略，在企業變化階段的上升期和高峰期。（2）穩定型戰略又稱防御型戰略，在企業變化階段的平穩期。（3）緊縮型戰略又稱退縮型戰略，在企業變化階段的低潮期。從戰略長度看，企業戰略包括長期戰略、中期戰略、短期戰略。短期戰略比較偏重于財力，中期戰略偏向于技術，而企業長期戰略偏向于人力資源戰略的支持。戰略管理過程分為：戰略制定、戰略實施、戰略評價三個階段是非題二、人力資源戰略管理 （9）

4、 重點章節！1人力資源戰略管理發展過程（1）人事管理階段又稱人事部門（2）人力資源管理階段工資職責得到擴展（3）人力資源戰略管理階段 如圖1-2 人力資源戰略管理發展的三個階段 （看一下）人力資源管理重點規章制度管控預算與掌控員工總數，效率和有效性企業戰略規劃與目標；生產力與業務增長人力資源管理的主要任務人事管理代辦有關人事手續政策制定人力資源管理內部客戶員工關系流程成本降低人力資源戰略管理管理組織績效和能力發展企業的學習氛圍促進轉變知識管理人力資源管理的技能行政型文檔處理制定規章管理型計算與監督預算和掌握員工數量顧問型業務合作與問題處理確定戰略規劃與目標人事部門的職責從過去的“人事出納”，擴

5、展為整體規劃到員工激勵開發，從組織文化評價、建設到員工職業生涯規劃，從人力資源組織到支持組織整體戰略的系統性工作。目前大部分中國企業還處于第一和第二階段的中間2人力資源戰略管理的框架體系人力資源戰略管理的框架體系分組織行為、個人行為和技術支持三個層面 企業戰略是所有人力資源問題的根本。3人力資源戰略體系與組織目標人力資源戰略是企業整體戰略的有機組成部分。平衡和協調企業內外部勞動關系的過程。人力資源戰略不僅涉及企業人力、物力和財力三種資源的有效配置，還需協調人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關系。4人力資源戰略管理的實施過程 在確立了企業的人力資源戰略后，就進入了具體的戰略實施階段，也就是進

6、入了個人行為層面。 在人力資源戰略實施方面（個人行為層面）包括了個人能力素質模型的設置、薪酬福利和激勵機制的建立，以及人員配置和培訓等。 首先，明確人員的能力素質要求 其次，采用崗位評估模型 最后，根據績效考評的結果，建立薪酬福利和激勵機制在人員配置方面，企業主要完成兩大任務：預測與計劃人員需求，以及招聘、選擇和雇傭人員。第二節 組織變革與企業制度 （5）一、組織變革與人力資源管理變革1組織變革的原因及目的 組織變革是指隨著企業內外部環境的變化，對組織結構中不適應發展的部分進行調整、變革乃至重新構架。組織的發展史組織變革的結果。這個過程也就是企業進行內部組織結構變革創新的過程。 組織變革的原因

7、 （掌握） 企業經營的環境變化 組織內部的環境變化 企業發展的戰略變化 組織結構是實現組織戰略目標的手段，組織結構追隨組織戰略，隨組織戰略的變化而變化。 組織變革的目的是達到企業自身的動態平衡 組織變革的目標包括：組織結構的完善；組織功能的優化；組織社會心理氣氛的和諧；組織效能的提高2組織變革的程序和內容 組織變革的程序包括三個階段：診斷、計劃與執行、評價 組織變革的內容技術變革、結構變革、人事變革3組織變革的模式常用3中模式。第1最重要 組織變革的模式是組織變革的要素構成、運行程序、變更方式和方法的總體思維框架。 三階段變革模式即組織變革包括解凍、改革和再凍結三個階段。解凍改革再凍結（打破原

8、有的行為模式） （實施變革） （強化、支持新的行為模式） 計劃性變革模式 分享式變革模式4組織變革的策略和方式 組織變革的策略一般包括：變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略 變革方法策略包括：改良式變革、革命性變革5人力資源組織變革 人力資源管理模式變革的內容包括5方面 組織管理理念更新3階段：事務性、管理性、戰略性 組織結構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化 組織目標 組織領導者 人力資源部門職能從單一向核心職能轉變 總之，人力資源部門職能轉變的目的就是要形成人員能上能下、能進能出、能高能低的運行機制 （看一下，案例題中可以使用）二、企業制度 （5）1企業制度的概念及特點 企業

9、制度是以產權制度為基礎和核心的企業組織制度。 有3種基本的企業制度：獨資企業、合伙制、有限責任公司和股份有限公司 企業是以營利為目的、具有法人資格、依法進行登記注冊的經濟組織。 股東會、董事會、監事會三權分立 日本企業制度的特點是法人持股和法人相互持股 德國企業實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”制度2股份制度和股份公司承擔有限經濟責任的一種組織形式 股份制企業的類型 股份有限公司是現代世界各國普遍采用的一種企業組織形式和產權制度。 有限責任公司一般是2個以上、30個以下的投資者出資。最多不得超過50個股份有限公司和有限責任公司成為普遍采用的企業組織形式，是現代企業的主要組織形態。 股份制企

10、業的組織結構和管理制度分3層第一層次：股東大會，是股份制企業的最高權力機構 第二層次：董事會與監事會，股份制企業的決策機構 第三層次：經理層，是執行機構第二章 人力資源規劃的制定和實施（5）第一節 人力資源規劃的影響因素與制定程序 （9） 重點章節一、人力資源規劃的影響因素 （9）重點 對企業來說，對人力資源規劃影響較大的因素主要是企業的發展戰略與企業的管理狀況企業發展戰略 企業的戰略目標和經營策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足程度取決于企業內部和外部的人力資源市場 人力資源發展戰略決定著人力資源的發展方向和路徑，直接指導者企業人力資源規劃的制定和形成。 成長型企業的戰略是發展和擴張；成

11、熟型企業的戰略是穩定發展；企業進入國際化經營階段，戰略就是跨文化發展；衰退型企業戰略是收縮業務戰線 人力資源發展規劃和人力資源發展戰略的區別：在不同的人力資源發展戰略指導下，需要人力資源發展規劃直接為人力資源發展戰略服務，人力資源發展規劃必須服務和服從于人力資源發展戰略，是人力資源發展戰略實現的途徑。2企業管理狀況 （需理解，不要死背）（1）生產規模生產經營規模越大，就業崗位就越多，人力資源需求量也就越大；反之，人力資源需求量就越小（2）研究開發水平和管理水平水平的高低反映并決定著企業的市場競爭力和企業經營績效。企業技術和管理水平的提高，有利于企業經濟效益的提高和生產經營規模的擴大，從而不斷增

12、加企業對人力資源的需求。 研究開發能力是企業組織競爭能力的重要組成部分，是衡量企業組織研究開發活動的重要因素，直接影響著企業人力資源規劃的制定（3）財務情況 是最能直接明晰地反映企業競爭能力的標準，企業或組織的財務情況是制定企業組織發展戰略和人力資源規劃的基本條件 企業利潤量的擴大或增加，有利于企業擴大生產經營規模，從而增加對人力資源的需求；反之減少。二、人力資源規劃的制定程序 （9）重點 可分為六個步驟（掌握）第一步：掌握提供基本的人力資源信息第二步：進行人力資源的全部需要的預測第三步：清查企業或組織內部現有的人力資源情況評價中心技術第四步：確定需要招聘的人員數預測得出的全部人力資源需要減去

13、企業或組織內部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力資源規劃和企業的其他規劃相協調人力資源規劃既受其他規劃制約，又為其他規劃服務，不協調絕對不行 第六部：對人力資源規劃的實施結果進行評估第二節 人力資源供求預測一、人力資源需求預測方法 （5） 人力資源需求預測的方法分為定性和定量預測兩類1定性方法 競標法選取國內外本行業最先進的企業作為標桿 德爾菲法一種特別的專家意見咨詢方法，從“蘭德公司”發展起來的2定量方法 時間序列分析法收集過去一段時間的歷史數據作圖，缺點：沒有考慮到將來有重大影響的事件 移動平均法測定事物長期趨勢的方法 指數平滑法是對整個時間序列以加權平均進

14、行預測二、人力資源供給預測技術 （5）1影響人力資源供給的因素供給來源：外部人力資源市場和企業內部人力資源市場 外部人力資源市場因素 社會生產規模大小社會生產規模越大，企業的數量也越多，反之，則越少。 國家經濟體制 經濟結構狀況資本有機構成高的人力資源需求較少，資本有機構成低的人力資源需求較多 所有制結構本質上取決于生產的技術水平 技術水平越高，吸收一個勞動力需要更大的投資技術水平越低，同樣投入會吸收更多的人力資源就業 因此，根據生產力發展水平、國家整體技術水平調整所有制結構，尤其是大力發展與現有生產力發展水平相適應的民營經濟，有利于擴大對社會人力資源的需求。 科學技術進步 一方面，科學技術進

15、步引起勞動生產率提高和資本有機結構提高，使同樣提供一個就業崗位所需資金增加，減少了對勞動力所需資金增加 另一方面，科學技術進步又會促進對人力資源需求的增加（2）企業內部人力資源市場（仔細看一下，必有）導致員工損耗的因素可分為員工受到企業外部的吸引力所引起的“拉力”和企業內部所引起的“推力”。“拉力”包括：渴望轉到其他企業，以求較高收入和較好的發展機會；社會就業機會多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結婚而不外出工作等。 “推力”包括：企業欠缺周詳的人力資源規劃，造成人力政策不穩，裁減員工等；員工自身問題，如某些青年員工對工作認識不夠深入，或不能適應新的工作

16、環境，加上年輕，未婚，沒家庭等負擔等，使他們常常喜歡轉換工作；工作壓力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成現職員工壓力更大，迫使他們辭職；人際關系的沖突也容易造成員工的不滿；工作性質或工作標準的改變，也可使某些員工失去興趣或無法適應而辭職。2人力資源供給預測技術（1）企業內部人力資源供給預測馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法（重點中的重點） 用來估計人力資源供給與需求的匹配程度，對于 政策不穩定或有較大變化的公司是不可行的。 對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是制定管理人員的接任計劃。（重點）（2）企業外部人力資源供給預測 必須首先

17、要考慮人口結構、年齡分布、性別、教育水平、就業情況及各行業的獨特性等。第三節 人力資源供求平衡一、影響人力資源供求平衡的因素1業務高速發展 2人員流動 3培育與開發 4績效管理第四節 人力資源規劃的實施一、人力資源規劃評估標準五要素模型1企業的外部環境 2企業的人力資源特征 3企業的文化特征4企業的發展戰略5工作的組織方式第三章 工作分析與工作再設計 （9）工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點。工作設計的目的是明確工作的內容和方法，明確能夠滿足組織所要的工作與員工個人期望工作之間的關系。工作設計需要說明工作應該如何做才能最大限度地提高組織的效率，同時又能較好地滿足

18、員工個人成長與福利方面的要求第一節 工 作 分 析 （重點小結 9）一、工作分析的內容 （9）重要！工作分析就是一種活動或過程這種分析活動包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎。所謂分解，是對一定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個事物的。（掌握）任何復雜的工作系統，都是從產出、投入、過程、關聯因素4個層面進行分析的。二、工作分析的目的 （9）1工作描述工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責以及責任的一份目錄清單。任務、職責和責任是可以被觀察到的活動，工作描述是工作分析的直接結果。 工作描述的內容包括：職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和任職資格。2職務規范職務規范

19、是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。職務規范的內容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經驗等三、工作分析的方法 （9）1工作分析法是指工作分析人員直接到工作現場，針對某些特定現象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集和記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系，以及工作環境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析、歸納和總結的方法。有兩種方式：1.集中方式 2.把觀察法與問卷法、訪談法有機結合在一起2工作日志法又稱工作寫實法3訪談法又稱面談法是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個職務或職位面對面的

20、詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。此法可對任職者的工作態度與工作動機等深層次內容有詳細的了解面談的程序可以是標準化，也可以是非標準化 訪談法的形式有2種 個別訪談法適用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充分 群體訪談法適用于多個員工從事同樣或相近工作的情況觀察、訪談和問卷這3種最基本的資料手機方法都或多或少依賴于調查問題的設計4問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，其基本過程就是首先設計并發問卷給事先選定的員工，要求其在一定時間內填寫，從而獲取有關工作分析的相關信息。 應用的調查問卷可分為：普遍性問卷普遍性，適用于各種職務特點問卷針對特定工作職務而設計 職務定向強調工

21、作本身的條件和結果 人員定向側重于了解員工的工作行為工作分析清單只包含封閉式問題的調查問卷任務清單包含一系列任務陳述的清單能力清單包含一系列員工能力要求的清單5關鍵事件法又稱關鍵事件技術是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特征或事件缺點：無法對中等績效水平的員工的工作進行描述，從而無法完成全面的工作分析 5種工作分析方法的優缺點（重點！背出來！）分析方法優點和缺點觀察分析法優點根據工作者自己陳述的內容，再直接到工作現場深入了解缺點干擾正常的工作行為或工作者心智活動無法感受或觀察到特殊事故如果工作本質上偏重心理活動，則成效有限工作日志法優點可充分地了解工作，有助于主

22、管對員工的面談逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏可以收集到最詳盡的數據缺點主要收集描述性資料，分析性較弱需要較長時間的資料收集訪談法優點可獲得完整的工作數據，免去員工填寫工作說明書的麻煩可以進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲得諒解和信任可以不拘形式，問句內容較有彈性，又可隨時補充和反問，是填表無法辦到的收集方式簡單缺點信息可能受到扭曲因訪談對象懷疑分析者動機、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素造成信息的扭曲分析項目繁雜時，費時又費錢占用員工工作時間，妨礙生產問卷調查法優點最便宜，且迅速容易進行，且可同時分析大量 員工員工有參與感，有助于雙方的了解缺點很難設計出一個能夠收集完整數據的問卷一般員

23、工不愿意花時間填表，因而很少正確地填寫問卷關鍵事件法優點針對員工工作中的行為，能夠深入了解工作的動態性由于行為是可觀察、可衡量的，因為記錄的信息應用性強缺點須花大量時間收集、整合、分類資料不適于描述日常工作第二節 工作再設計工作再設計是指為了有效達到組織目標，提高工作績效，對原有的工作內容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。一、工作再設計的思想以人為導向和以團隊/價值為導向的工作設計思想以人為導向的工作再設計思想以團隊/價值為導向的工作設計思想這種工作再設計思想提高在組織業務流程不可缺少的環節上，建立自我管理型的工作團隊代替傳統的工作崗位。二、工作再設計的方法工作再設計

24、的方法有4種：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作專業化1工作輪換又稱交叉培訓法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平且技術要求相近的另一個崗位上去。優點：減少員工的枯燥感，激發員工的工作積極性，提升員工自身的競爭力，增加員工對自己的最終成果的認識，擴大員工的技能范圍，安排工作填補職位空缺時有很大靈活性。這對每個處在變化的競爭環境中的企業，都是至關重要的。不足：培訓費用上升，影響到組織的現有生產力,員工需要重新調整和適應周圍人的關系2工作擴大化也就是橫向工作擴展，即通過增加員工工作數量，豐富工作內容，使工作本身變得多樣化有兩條途徑：“縱向工作裝載” “橫向工

25、作裝載”考點用“縱向工作裝載”的方式來擴大一個工作職位，是指增加更多責任、更多權利、更多裁量或更多自主權的任務或職責。考點“橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責任的工作內容，以及用增加目前包含在工作職位中的權利的方式來擴大工作的內容。考點優點：提高了員工的工作滿意度，改進了工作質量缺點：激發員工工作積極性和培養員工挑戰意識方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補了這方面不足）3工作豐富化 工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展，是工作內容和責任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰性的工作，它是工作責任的垂直深化。4工作專業化是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰

26、性的工作。是對工作責任的垂直深化，通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容和操作程序，并對員工進行培訓和適當的激勵，以達到提高生產效益的目的。便宜管理部門在員工生產數量和質量方面進行控制，保證生產均衡和工作任務的完成。因此，工作專業化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。實行時應注意的五條原則1. 增加工作要求 2. 賦予工人更多的責任 3. 賦予員工工作自主權 4. 反饋 5. 培訓三、從工作再設計到業務流程再造在工作設計層面對工作產生重要影響的環境變化是工作再設計的預報器，而改進組織工作績效是進行工作再設計的目的。不滿意的工作

27、績效是工作再設計的主要原因3個層面：企業重組、流程再造、緩解工作壓力1組織層次的工作再設計企業重組 企業重組的內容：業務重組、財務重組2個重要措施：舉債措施，杠桿收購 和組織重組2經營單位層次的工作再設計企業流程再造 流程再造的支撐點 高度發達的信息技術 高素質人次 暢通的信息溝通流程總之，業務流程再造的實施就是對傳統的分工理論進行重新審視，把被分割得支離破碎的業務流程重新整合起來。3實施層次的工作再設計緩解工作壓力壓力來源主要有3方面環境、組織和個人當體驗到壓力時，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下，高壓力好還是低壓力好？從組織角度講，員工 壓力感低于中等水平時，管理者們

28、可能并不在意。因為低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效。但如果壓力感水平過高，或者即使壓力感水平 ，但持續時間過長，都會使員工績效降低，這就需要管理人員采取相應的行動加以調整。盡管一定的壓力感有助于員工提高績效，但他們自己并不這樣看。從員工個人角度來講，即使壓力感水平很低，他們也并不愉快。因此，工作壓力多大才好？關于這個問題，管理人員和員工個人的觀點有所不同。管理人員認為，“對腎上腺良好運轉起積極推動作用”的壓力感，在員工看來就過分沉重了。所以，我們在討論員工個人和組織應對工作壓力問題的方法時，應注意到雙方的差別。第四章 人力資源會計（這塊考的不是很多，幾種報表可能被選為多選題，主要是什么成

29、本）人力資源會計是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。前者稱為人力資源成本會計，后者成為人力資源價值會計第一節 人力資源會計概述三、人力資源成本會計的含義 人力資源成本會計是指為取得、開發和重置作為企業資源的人而引起的成本的計量和報告，主要包括2中類型：1管理成本會計 2人力資產會計四人力資源價值會計1群體價值計量模型個人價值的總計不一定等于企業的價值，所以，該模型認為人力資源價值會計所計量的應是群體的價值，而非個人的價值。（重點，掌握）提出了非購入商譽法和經濟價值法兩種測定群體價值的方法（了解） 非購入商譽法 該方法認為對于企業獲得的成果行業平均水平的超額利潤，應將其中的一部分

30、或全部分看作是人力資源的貢獻，人力資源的價值就是這部分超額利潤資本化的結果。 經濟價值法 該方法認為人力資源的價值應是將企業未來盈余折現后，按人力資源投資額占總投資額的比例，將盈余現值總額的相應部部分資本化的結果，即將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價值。2個人價值計量模型只有先求出個人的價值，才有可能求得企業的價值。有三種方法： 未來工資報酬折現法 指數法 拍賣價格法第二節 人力資源成本一、成本的概念和種類（注意名詞解釋）1直接成本和間接成本直接成本：指能夠直接計入成本計算對象的生產費用間接成本：指不能直接計入而必須按一定標準分配于不同成本計算對象的生產費用2原始成本和重置

31、成本原始成本：指為獲得一項資源而實際發生的全部貨幣支出重置成本：指按照目前市場狀況，重新獲得某項資產所需要的全部費用支出3實支成本和應付成本實支成本（又稱付現成本）：指生產經營過程中需要用現金支付的成本應付成本（又稱非付現成本）：指在生產過程中，短期不涉及現金支付的成本二、人力資源原始成本和重置成本1人力資源原始成本是指為了獲得和開發人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。這些成本中，一部分是直接成本，一部分是間接成本。2人力資源重置成本是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。其中既有直接成本，也有間接成本，而且由于人員的

32、重置成本主要用于管理，所以不但要計算重置人員的實支成本，也要計算由此發生的機會成本。三、人力資源直接成本和間接成本1人力資源直接成本指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關支出2人力資源間接成本指不能直接計入人力資源成本的財務賬目，而已時間、數量、質量等形式表現的成本四人力資源實際成本和標準成本1人力資源實際成本是指為了獲得或重置人力資源而發生的全部成本，它既包括實支成本，也包括應付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。2、人力資源標準成本是指人力資源管理過程中，根據企業現有各類人員的狀況，為獲得和開發所需人員而制定的最佳方案所發生的成本。企業以標準成本作為人力資源管理手段因此，運用標準成本有

33、助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預算，為人力資源獲得和開發方面的決策提供科學的成本數據，同時，也為人力資源的流動管理提供所需的成本信息。可將人力資源實際發生的全部成本分為標準成本和成本差異兩部分五、人力資源的機會成本和估算成本1人力資源機會成本是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。2人力資源估算成本是指人力資源機會成本的特種形態。所以，在選擇各項備選方案時，就必須把利息視同成本進行估算，構成估算成本。第三節 人力資源成本核算方法 （9）一、人力資源原始成本核算方法2獲得成本人力資源的獲得成本是指企業為獲得一個新職員而必須付出的代價因此，人力資源獲得成本應包括：招聘成本、選

34、拔成本、錄用成本和安置成本 招聘成本是企業用于確定人力資源來源的費用，包括企業內部和外部兩方面的招聘費用，也包括企業為吸引可能的未來人員所發生的費用。 選拔成本取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新擔任的職務越重要，選拔的過程越長，選拔的成本就越大。 錄用和安置成本是指經過招聘和選拔后，把合適人員錄用到企業中，并安置他們到具體的工作崗位上所發生的費用。3開發成本是指企業為使獲得的人力資源的業務水平符合具體工作崗位要求，提高其工作技能而支付的費用。因此，人力資源開發成本包括：企業定向成本、在職培訓成本和脫產培訓成本。 專業定向成本可分為熟悉成本和非正式培訓成本（看一下）非正式培訓又稱崗

35、前培訓，是指在新員工正式開始工作前，為使他們能掌握一部分新工作所需要的特殊技術和知識而付出的培訓成本。 在職培訓成本即崗位培訓成本，是指在工作崗位上培訓員工時所發生的成本。 脫產培訓成本是指員工脫離生產崗位進行培訓所發生的費用。二、人力資源重置成本的核算方法 （5）2離職補償費用是指離職者的工資和離職補償金。3離職管理費用離職過程中產生的一定的管理費用4離職前的效率損失也稱離職前的業績差別，是指一個員工在離開某一單位前，由于原有的生產效率降低而造成的成本。5空職成本是指企業在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現空缺，不能完成某項工作或認為而引起的一種簡介成本。 這個職位空缺帶來的成本損

36、失將大于該員工離職造成的直接成本損失。這些成本構成了職位空職成本，它是一種應付成本。第四節 人力資源成本核算程序 （5）一、掌握現有人力資源的原始材料一般來說，人力資源成本方面的原始憑證主要有5個方面的內容 （掌握）時間耗損的原始記錄人員數量變動和投資變動的記錄有關人力資源是實支成本的原始資料有關人力資源應付成本的原始資料人力資源規劃方面的資料二、對現有人力資源分類匯總 對企業人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現有的人力資源按一定標準進行分類匯總。三、制定人力資源標準成本人力資源標準成本包括：獲得成本、標準開發成本和標準重置成本確定這種標準的目的是衡量和控制實際成本的支出標準開發成本是指企

37、業各類人員進行培訓所應當發生的成本標準重置成本是指企業重置各類人員所應當發生的成本在確定了人力資源標準成本后，可以通過各類人員實際成本與標準成本的差異，發現人力資源管理中存在的問題，以便及時糾正并提出進一步改進的措施。四、編制反映人力資源成本狀況的報表報表主要有：人力資源投資報表、人力資源成本報表、人力資源流動報表、人力資源資金平衡表和利潤表等人力資源投資報表是反映一定時期內對各類人員投資的總成本的報表人力資源成本報表反映一定時期內為獲得和開發個人人力資源，以及由于人員離職而付出成本的報表人力資源流動報表反映在一定時期、一定范圍內人力資源的結構和數量發生變動而付出的成本的報表人力資源資金平衡表

38、和利潤表在傳統會計報表的資金平衡表中增加了人力資產的占用和應交稅金、人力資源留存利潤的來源等欄目，在原利潤表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額而引起的利潤變動等欄目。第五節 人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時間成本核算員工對時間的耗用分為：生產實踐、人力資源投資時間和維護時間3類時間成本是指進行某項業務活動所需要的時間代價時間成本分析的方法是將反饋經濟業務活動的計劃時間成本與實際時間成本相比較，反映出人力差異和時間差異的變動。人力差異反映的是實際使用人員與計劃需要人員的差異，時間差異反映的是進行某種特定活動的實際時間與計劃時間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供

39、在一定時期內人力資源實際投資的數額和實際投資于計劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時提出改進措施。三、人力資源流動核算分析可從兩方面進行：一是反映人力資源數量的變動；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動情況。其作用在于：強調開發人力資源的重要性，可以評定人力資源管理部門的業績這種報表能準確的反映出利用人力數量和貨幣數量表示的人力資源投資的存量。人力資源投資中任何組成項目的攤銷一般都是根據投資本身的預計有效壽命分攤的。四、人力資源邊際收益核算又稱人力資源邊際貢獻，是指人力資源所創造的收入超出人力資源變動成本后的余額人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。固定成本是指不隨人力資源數

40、量變動而相應變動的支出。變動成本是指隨人力資源數量變動而成正比例變動的支出通過人力資源邊際收益的核算，可以了解每個員工的邊際收益與計劃數額，企業可根據這些信息改變人力分配決策規劃，決定最佳組合五、人力資源成本核算對企業收益的影響及其應用1人力資源成本核算對企業收益的影響從人力資源成本核算的角度講，企業的總資產是物質資產與人力資產之和。2人力資源成本核算的應用 在人力資源規劃中的應用人力資源部門可以用原始成本來估計人力資源管理方面的預算成本 在企業戰略計劃中的應用過去在考慮投資報酬率時 ，只按傳統的資產來評價，不考慮人力資源的投資，現在應該以企業的全部資源的預期投資率這個概念作為評價標準。（這個

41、2個率區分一下）當發生人員流動時，人力資源的攤派成本會作為一種損失而被注銷，這就會減少企業的凈收益，這樣就可以避免為暫時增加獲利能力而去損耗人力資產的現象出現。第二篇 招聘與配置招聘的流程1提出招聘的需求 根據崗位說明書，提出招聘需求 招聘人數的確認 招聘的時間： 突發性的缺人的時候隨時提出的 待審批 計劃性的每年的年底或者1、2月份做的年度計劃 待審批獲得批準后2選擇招聘來源、渠道、發布廣告方式、時間、地點、招聘的人員數 招聘來源 內部招聘、 外部招聘、 內外部招聘 （每個優缺點仔細看） 招聘渠道每個方法、渠道的優缺點仔細看 內部招聘的方法a.晉升 b.職務調動 c.工作輪換 內部招聘的渠道

42、a.職位公告和職位投標 b.職位技能檔案 c.雇員推薦 外部招聘的渠道a.人才交流中心 b.招聘洽談會 c.傳統媒體 d.校園招聘e.網上招聘 f.員工推薦 g.人才獵取 發布廣告方式報紙、網絡、雜志（各行業的專業雜志）、電臺、電視 招聘時間高峰的時候招聘會取得更好的招聘成績：a.每年的2、3月份 b.每年的6、7月份 確定招聘的地點和需要招聘的具體人數3招聘實施 發布廣告 收集簡歷 篩選簡歷 選拔 面試：a.結構化面試 b.非結構化面試 筆試 評價中心技術：a.文件筐測驗 b.小組討論 c.角色扮演 d.即席演講e.管理游戲 f.面談模擬 g.書面案例分析 h.事實判斷 談工資、入職體檢、背

43、景調查 錄用 簽訂勞動合同第五章 招聘準備第一節 崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區別）二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區別 （4個區別，多選題）1研究對象不同2分析能力不同3表現的內容不同4戰略意義不同三、崗位勝任力模型的基本內容 （6個，多選題）1知識 2技能 3社會角色 4自我認知 5特質 6動機四、建立崗位勝任力模型的步驟 （此為考綱中的

44、要點，筆試的要求，20分）案例題：請你對某大型電器營銷公司的銷售經理進行崗位的勝任力模型構建我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有5部，他就是1定義績效的標準2選取分析績效標準樣本3獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數據資料以行為事件訪談法為主4建立崗位勝任力模型通過行為事件訪談報告提煉崗位勝任力5驗證崗位勝任力采用回歸法或其他相關的方法 所以，建立該公司銷售經理的崗位勝任力模型首先應該，選取該公司不同的地區經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，并結合該公司的實際情況確立對經理們的績效考評指標。然后，在該公司現有的績效優秀與績效一般的經理當中隨機挑選45位經理，對他們進行行為事件訪談。訪談

45、的內容主要有三部分：1被訪者的基本資料；2被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3對被訪者的綜合評價。在實施行為事件訪談的同時，還對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任力模型的有效性。之后，根據各位經理的訪談報告，歸納整理出了經理崗位勝任力頻次表，并以此構建了經理人的崗位勝任力模型。最后，根據該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經理應該具備的勝任特征，并以此為依據開發了結合公司目前經理現狀的銷售經理培訓體系，根據“木桶原理”幫助經理們找到了構成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。五、崗位

46、勝任力模型的作用 （5點，多選題） 崗位勝任力模型在人力資源管理活動中起著基礎性、決定性的作用，它為企業的工作分析、人員選拔、績效考評、員工培訓以及員工激勵提供了強有力的依據，是現代人力資源管理的新基點。 5個作用：1在工作分析中的作用 2在人員選拔中的作用 3在績效考評中的作用 4在員工培訓中的作用 5在員工激勵中的作用第二節 招 聘 策 略一、招聘策略的規劃1與企業戰略相結合2對現狀進行分析分析現有招聘程序3對候選人進行分析分為積極、偶爾積極、被動的候選人3種類型4招聘最好的人員5不要忽略現有的員工幾人規劃和留用二、招聘的人員策略 （4個，多選題）1企業主管應積極參與招聘活動2招聘人員的標

47、準之一是熱情3招聘人員應當是一個公正的人4對招聘人員的其他要求具有豐富專業知識、心理學知識和社會經驗；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、招聘地點的策略 （3個，多選題）1招聘范圍范圍越廣，優秀人才越多，成本越高2就近選擇以節省成本3選擇地點應相對固定一般來說，招聘地點的規則是，在全國范圍內招聘高級管理人才或專家、教授；在跨地區的市場上招聘中級管理人員和專業技術人員；在招聘單位所在地區招聘一般工作人員和技術工人。四、招聘時間的策略 確定科學合理的招聘時間1在人才供應高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，農村招聘要農閑時2計劃好招聘時間確定應在職位空缺的多少

48、時間前進行招聘，及時招聘新員工補充空缺，避免因停工造成的損失。第三節 招聘來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇 （筆試題 20分）根據招聘對象的來源：可分為內部招聘和外部招聘內部招聘的優點常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上互補，通常選用內外部結合的方式最佳，這樣既可以發揮內外部招聘各自的優點，又可以在一定程度上避免其不足。1內部招聘從組織內部選拔合適人才來補充空缺或新增職位。 內部招聘優勢 員工資料有案可查，管理者對員工的各方面也有比較準確的認識和把握。 員工以融入企業文化中，認同組織的價值觀念和行為規范，對組織的忠誠度較高。 組織的運行效率較高 對內部員工的激勵性較強 內部招聘

49、的不足 需內部競爭，不利于組織的內部團結 會出現“近親繁殖”“團結思維”“長官意志”現象，抑制個體創新。 易形成不正之風，誘發員工養成“不求有功，但求無過”的心理。 可能會出現“裙帶關系”的不良現象，滋生組織中的“小幫派”“小團體”2外部招聘從組織外部招聘德才兼備的能人加盟進來 外部招聘的優勢 帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 增強原有員工危機意識，激動他們斗志和潛能，產生“鯰魚效應” 挑選的余地大，能招聘到優秀人才，節省大量內部培養和培訓費用 可以樹立良好的企業形象 促進人才合理流動 外部招聘的不足 篩選難度大，所費成本高 需花較長時間來進行培訓和定位，使其了解自己的崗位職責、工作

50、流程 容易挫傷有上進心和事業心的內部員工的積極性和自信心。 可能出現“水土不服”的現象可能出現“中轉站”的風險 外聘人才”和“內部人才”之間往往存在復雜的矛盾。3內部招聘與外部招聘的結合 （下面這些話要背下來！）倘若在內部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內部員工可以勝任空缺職位，也應至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內部員工提供更多的發展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級崗位；獲取現有員工不具備的技術的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。二、招聘渠道的分

51、析與選擇 （20分的案例題）1內部招聘的方法 晉升 優點： 內部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性 員工會感到更穩定 比起外部招聘，內部晉升更為經濟 缺點： 可能挑選不到最勝任空缺職位的人 帶來內部沖突以及目光短淺的弊病基于以上優缺點，大多數組織使用內部晉升與外部招聘相結合的方式。 職務調動能為雇員提供更廣泛了解組織的機會，對其今后的晉升至關重要。一般是永久性的在組織內部晉升或調動候選人的一個主要問題是：以資歷還是業績作為標準尺度。 工作輪換往往是臨時性的。可以使接受培訓的人員適應組織內各種不同的環境，還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力2內部招聘的渠道 內部招聘的渠道

52、很多，其中最主要的是職位公告和職位投標、職位技術檔案、雇員推薦三種職位公告和職位投標內聘的一般方法優點： 是企業發現被忽視的潛在內部員工 提高雇員開發水平 節約招聘開支 缺點：文件處理量大 必須對沒有選上的雇員解釋未選上的原因 可能造成企業內聘頻率過高 在內部進行職位公告時應注意6個問題 資格問題 職位公告的內容和范圍 應保留一定時間 減少對原有雇員的負面影響 保證公開性 時間安排（2）職位技能檔案計算機化的技能檔案。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面信息，經常更新。技能檔案能很全面和及時的反應所有雇員的最新的技能狀況優點：可以在整個組織內發掘合適的候選人，還可以作為人力資

53、源信息的一部分。如果經過適當的準備，且技能檔案信息比較全面，采用這種方法比較便宜和省時。（3）雇員推薦優點：推薦人因對組織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具有相匹配性 被推薦著會先對企業有個基本了解 推薦者只有在認為被推薦者不會對自己帶來不好影響時，才會主動推薦他人缺點：被推薦人被拒絕后，可能會引起推薦人的不滿 推薦人數過多，易形成小團體和非正式組織除以上三種重要的方式外，職位轉換也是填補職位空缺的一個最常見的方法。3外部招聘的渠道 人才交流中心特點：針對性強，費用低廉，但對招聘熱門專業的人才和高級人才效果不理想 招聘洽談會直接進行接洽和交流，節省企業和應聘者的時間，選擇余地大，但招

54、聘高級人才較為困難 傳統媒體刊登招聘廣告會減少招聘工作量。報紙、電視費用高，但易體現公司形象。 校園招聘針對應屆生和暑期臨時工。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學生就業中心推薦3種 網上招聘優點：費用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯系快捷方便 員工推薦對招聘專業人才比較有效。優點：成本小、應聘人員素質和可靠性高 人才獵取適用高級和尖端人才。成本高。需要被獵取人才年薪的30%第六章 招 聘 實 施第一節 人員選拔的主要方法及其應用（整個第一個可能會出一個人員選拔的20分的大題）一、結構化面試1概念：結構化面試又稱結構化面談或標準化面談，它是指面試前就面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數

55、使用等一系列的結構化設計的面談方式。2結構化面試題目的類型 （6種，多選題） 背景型：詢問背景，如讓面試者談現在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個人情況及工作表現 智能型：出一些復雜問題或社會現象 情境型：展示一個假設的情景 行為型：要求面試者描述其過去的某個工作或生活經歷的具體情況， 這類面試題要體現“STAR”路線，情境（S）、目標(T)、行動(A)、結果(R)。 意愿型：直接詢問面試者對某一問題的意向 如讓面試者談談為何選擇處于低谷期國有企業 作業型：讓面試對象現場完成一項任務3結構化面試的方法與技巧結構化面試的過程是由開始、結束，以及中間的能力評估三個部分組成，形成一套完整的招聘方式

56、 面試的開始環節：應選擇適當的地點，好的開場白緩和面試氣氛。 面試的中間環節：需要遵循STAR原則（4個，多選題）背景（Situation）、目標(Task)、行動(Action)、結果(Result)。面試的結束環節：詢問面試者是否還有問題，如有，需針對性的解釋，最后再次表示感謝。4結構化面試的追問策略 追問使招聘人員對應聘者有更深入的了解 運用追問的一些具體策略 營造寬松的面試氛圍 學會傾聽是追問的重要前提，一是對面試者的尊重，二可以捕捉重要信息 靈活運動追問方式 （4種，多選題） 態度型追問 學習型追問 假設型追問 激發型追問 追問要適時、適度二、評價中心技術1評價中心簡介 概念：評價中

57、心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心綜合使用了各種測評技術，其中既包括個性測驗、能力測驗等心理測驗的方法，也包括面試的方法。（概念請熟記，口試中也可能問到） 評價中心最突出的特點是：使用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價。評價中心的優點： 發掘管理人才、防止或減少錯誤晉升 可全面考核和評價應聘者的能力和態度 在選拔的同時完成了特殊的管理訓練4評價中心的測試方法 （有8種，這8個方法要很熟，可能會是20分的案例題）常用的測試方法有：文件筐處理、小組討論、角色扮演、模擬面談、案例分析、等測試方法還有：即席演講、管理游戲、事實判斷 文件筐測驗又稱文公處理測驗，指將工作就情景中可能遇

58、到的各種典型問題設計設計成信函、請示、備忘率等書面形式，讓受測者在規定時間內寫出書面處理意見或決定。 較適合管理人員的測評 公文處理的內容有三種形式 （3種，多選題） 背景模擬 公文處理模擬 處理過程模擬 小組討論包括有領導小組討論和無領導小組討論，后者更為常用。具體分類：根據有無領導分為 有領導小組討論和無領導小組討論 根據討論背景的情景性分為 有情景性討論和無情景性討論 根據分配角色的角度分為 有角色討論和無角色討論 根據所完成的任務的相關關系分為 競爭型討論和、合作和競爭向結合型討論 角色扮演要求被評價者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事物。強調在測評中要了解被評價者的心理素質 即

59、席演講主測者給被評價者出一個題目，讓評價者稍作準備后按題目要求進行演講。 管理游戲是一種以完成某項“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動 面談模擬是一種特殊的情景模擬。要求被評價者與另一個下屬、同事或顧客進行對等性的談話。 書面案例分析讓被評價者先看一些有關某個組織管理中的問題材料，然后要求其向高層領導提出一個分析報告 事實判斷三、如何制定人力資源測評方案 （也就是選擇測評選拔的方法）常用的測評方法有三種：心理測試、結構化面試和評價中心技術選擇人才測評方法的原則：科學原則、人本原則和權變原則第二節 招聘風險的控制一、招聘風險的類別 （4個 多選題） 招聘成本的回報風險 招聘渠道的選取風險 人才

60、辨別的測評風險 招聘回復的速度風險二、控制招聘風險的方法1履歷分析2背景調查背景調查的時機：安排在面試結束后與上崗前的間隙背景調查的內容：以簡明、實用為原則雇前背景調查包括（4個 多選題）：學歷調查 個人資質調查 個人資信調查 雇員忠誠度調查第七章 員工調配與晉升第一節 員 工 調 配一、員工調配的含義和作用1員工調配的含義員工調配是指經主管部門決定而改變員工的職位或職務、工作單位或隸屬關系的人事變動，包括在企業之間的變動和在企業內部的變動。 特點： 經過勞動人事部門認定并辦理相關手續 較長時間的職位或職務改變2員工調配的作用 （5個，多選題） 是實現組織目標的保證 是人盡其才的手段 是實施人