擎起績效考核利劍從重利潤轉向重價值_第1頁
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文檔簡介

1、 值2010 3年(20072009)的中央企業戰略(全面預算)管理模式，就要過渡到以經濟增加值(EVA)考核為標志的價值管理新階段。按傳統，對央企高管實行先考核業績，后兌現的原則，做法就是根據年度經營業績，考核結果，由企業提取獎勵分期兌現。但“業績增，薪酬增”邏輯下的高管薪酬，為什么總被指責缺乏公平與合理性？成表面繁榮情況，因此助推了高管高薪。央企的經營過程遠比民營企業、外資企業復雜。例如，規模的擴性投入比例遠低于國際同行的平均水平；低投資門檻導致低資產質量；并購后的業務整合效果較差；經營業績考核體系未能與戰略、經營、投資相協同等。因此，按照央企的生產經營特點，科學設計，體現經營盈利與風險控

2、制結合的考核指標，才是最終確定央企高管績效薪酬的出路。4向，從重利潤到重價值的重大變化。長期以來，一些國有企業忽視資本成本，片面追求規模擴張的發展模式有望由此改變。而所謂經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤與該企業加權平均了在傳統會計利潤下企業認為“股東資本免費”的弊端。換而言之，正，對股東而言實際也是處于虧損狀態。忽視質量。 那么，以經濟增加值為核心的業績考核，其考核路徑要發生什么樣的改變？其目的在于引導企業關注主營業務，加強在主營業務領域的專業化。術創新等方面的投入，以增強其持續盈利能力與核心競爭力。再次， 4和 6%三檔全部資本成本(率)。也就是說，企業不再像從前那樣只對資回報率為代表的資產

3、質量。(屬會計調整)。的委托代理關系的優化，推進國有企業產權制度改革的進一步深化。過程中，如何進行風險控制？控制風險系，意味著增加了一個新的管理維度，也就是說，央企將面臨著在制定戰略、執行戰略以及業績考核和薪酬激勵時的兩種方法與雙重標準。作為企業的管理者，迫切需要關注以下問題：要站在價值理論、價值管理的高度，透徹把握經濟增加值的理論、方法和操作，全面理4解經濟增加值的理念、考核、激勵和文化4 大要素；要深入思考企業戰略目標多維度分解系統(模型)，其維度至少包括收入、利潤、經濟增加值等目標層面，以及與平衡計分卡戰略地圖相銜接的企業內部KPI 指標體系；要結合既定戰略，確立規模、效益與價值之間的平衡 3個基本要素間的契合度衡量系統(模型)，在此基礎上，對于任何有關戰略、經營、的差距，并為及時調節打下基礎。隨著粗放式的考核方法轉變為以

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