1、培養長遠“牢固”的老員工老員工，提起來就讓主管們心中如倒了五味瓶，此中滋味只有自己知道。在一個崗位上時間久了，無論是成文還是不行文規則，都是特別熟悉。給他們部署任務，經理們需要話語少得多，能達到質量也許效率卻象用尺子量過相同牢固。這就是老員工好處，因此企業就省下了培訓新員工和團隊磨合需要成本。但是這可是其一，很多老員工經常自稱“老油條”，企業規章制度，哪些是實打實要遵守，哪些是墻上畫，掛著看，也都清清楚楚。於是，疲，缺少進步心，沒有冒險精神，甚至不把領導當回事，也是老員工簡單犯弊端。如何與手下中老員工相處？回答這個問題第一要清楚，我們為什么這么重視企業中老員工。培養新員工是為了讓他們早日成長，

2、總有一天他們也會被稱為“老員工”；放走離職員工也是無奈選擇，謹慎地與技術專家相處，為是什么？正如一次溝通中王玉榮所言：“企業不需要好多優秀員工，而是需要長遠牢固優秀員工。”因此，挖掘老員工潛能，培養其才能，提高其忠誠度，使之成為企業“長遠牢固優秀員工”，是擺在主管眼前最重要人員管理任務。接下來，我們解析一下老員工們關心是什么？“你最希望從工作中獲取什么？”對這個問題廣泛檢查結果，其實不象有些人想象那樣，薪水列為第一位。“自我實現和被社會認可”，才是多數人首選。除了這兩者，我們工作必定有助於，而不是阻擋我們追求更高質量生活水平，因此環境適合程度也必定考慮。因此，我個人列為察看工作適用度衡量標準依

3、次為：自我發展和實現機遇；薪水水平；工作環境適合程度；依照這個標準，我們解析一下，為什么身處流動率很高IT行業，還是有好多老員工選擇留下？留下自然是目前認為自己機遇和發展還過得去，而嶄新環境若是機遇也不確定，不如留下；而老員工薪水水平相對牢固，比起新員工，由於對工作熟悉，付出辛苦勞動也較少，因此其“性價比”也還可以夠接受；工作環境由於熟悉了周圍人、事、物，因此會比在陌生環境輕松好多。但是這些都是相對，山外有山，是不是還有更好機遇？老員工也會不停放眼四顧。如何留住這些老員工？企業必定在自己不停發展過程中，同時滿足員工需求，兩者才能保持在奮斗目標上一致性，才能談到行動上一致性。隨著企業發展，員工薪

4、水也需要水漲船高；而工作環境，包括員工福利也需要不停改進。關於這兩個方面，員工要求憂如是無極限，而企業也有自己規章制度和發展需要，最后結果必然是雙方妥協結果，在此不做贅述。這我們重視談一下，如何滿足員工自我發展和實現需要。不相同員工個性不相同，對於自己發展各有見解，主管要經常而主動溝通，來認識自己手下。我記得聯想原總裁柳傳志將員工分為三各種類：能夠主動在新領域開拓，并且勇於實踐其理想，是進步心強烈員工，適合獨立做事，事業心強烈，具備企業家潛力；近似于企業中開拓者，這樣員工數量比較少，一旦發現，主管們需要特別注意引導，若是他們目標與組織一致，少量激發，為其發展創立環境，打掃阻擋，也許就是企業棟梁

5、之材。有些員工，不善於搜尋方向，但是很愿意在一個既定目標下，在一個比較牢固環境中，與別人一同前進，并且能夠自覺地不停進步和創新；這近似於企業中隨從型，是相當多員工屬性。主管們需要經過一段時期溝通後，主動協助他們擬定與組織一致發展目標，并協助其走上正規。一般情況下，對於這各種類員工，擬定階段性可達和可測量目標，并且努力創立其成長環境，是主管們需要做最重要事情。還有員工，自己就定位是“打工”，經濟利益和個人發展是主要關心目標，若是企業能夠在必然范圍內與其目標一致，則工作積極性和進步心都是不足慮，否則，要么對工作不積極，要么另擇他業。這是忠誠度最低員工，與主管目標不一致，以致其分化幾率比較大。區分出

6、這樣員工，其實不十分困難，但是與之溝通會比較困難。感覺象在打太極拳，不能夠深入談論問題；也許對方乾脆先攤牌，就說自己沒有什么遠大目標，就想掙點錢而已，一下子將主管拒之千里。我建議是主管要平心靜氣，若是不愿意擬定長遠個人發展目標，還有個底線，就是依照專案要求，完成專案工作，因此能夠擬定短期目標。若是專案和團隊積極氛圍能夠形成凝聚力，能夠使其漸漸溶入這個團隊，是最好但是；若是不能夠夠，也不用勉強，道不相同不相與謀嘛。一臺機器總是由不相同部件組成，需要互相配合才能生産出合格産品。若是不停地更換新部件，機器總是處於磨合期，就不能夠達到最高生産性能；若是不相同部件性能不相同，工作效率不相同，互相步伐無法協調一致，那么整臺機器效率生怕就等同於效率最低部件。機