1、電子商務101、102、103班管理學作業(yè)1參照答案案例談論：20世紀90年代中期，國家進行了金融系統(tǒng)改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉變，在這種局勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也擬定了一個長遠規(guī)劃：經(jīng)過不斷增設營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的存儲額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的存儲額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了存儲額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自己墜入困境，連掉頭的機遇也不足掛齒。請用衡量管理利害的標準來談論上述事件。答：（1）衡量管理利害

2、的標準有兩項：效率：指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產(chǎn)出。效率平時是指正確地做事，即不浪費資源。收效：平時指做正確的事，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。（2）上述事件是：有收效，無效率。2論述：為什么說管理是一種科學又是一種藝術試結合實質談談你的看法。答：（1）管理作為一門特其他學科，意味著它有自己的基本問題、客觀規(guī)律和特別方法，有自己的一套知識系統(tǒng)，因此管理是一種科學。2）管理的藝術性是指管理活動的實踐性和創(chuàng)立性。管理活動的實踐性和創(chuàng)立性是說管理者在管理中運用的各種知識、理論和方法其實不行以為他供應解決各種問題的標準答案。3）管理過程是科學與藝術的一致，是理性與非理性因素的圓滿一致

3、。3論述：大學校長是一名管理者，請分別用管理職能、管理角色、管理技術的相關看法闡述大學校長的管理者角色。答：（1）管理者的四項管理職能是：計劃，定義組織目標，擬定戰(zhàn)略以獲取目標，以及擬定計劃和協(xié)調活動的過程；組織，安排工作以實現(xiàn)組織目標的職能；領導，同別人一起也許通過別人去完成組織目標，指導和激勵所有參加者以及解決矛盾；控制，對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。大學校長的主要管理職能是：計劃工作包括清楚大學發(fā)展目標，擬定詳細戰(zhàn)略以實現(xiàn)大學發(fā)展目標，擬定各種發(fā)展計劃和協(xié)調各部門活動；組織工作包括安排各項工作以實現(xiàn)大學發(fā)展目標；領導工作包括同管理人員和全體師生一起去完成大學發(fā)展目標，指導和激勵全體師

4、生發(fā)揮潛能，并解決各種利益矛盾；控制工作包括對管理活動或授課活動進行監(jiān)控以保證其按計劃完成。（2）大學校長的管理角色依照亨利.明茨伯格的看法，管理者擔當10種管理角色，能夠被組合為三個主要的方面：人際關系角色，包括掛名領袖、領導者、聯(lián)系者；信息傳達角色，包括監(jiān)聽者、流傳者、發(fā)言人；決議擬定角色，包括企業(yè)家、凌亂駕馭者、資源分配者、談判者。大學校長作為大學的高層領導，主要擔當信息流傳者、談判者、掛名領袖、聯(lián)系者、發(fā)言人等角色。（3）大學校長的管理技術羅伯特.卡茨以為管理者需要三種基本的技術也許素質：技術技術，指熟悉和精曉某種特定專業(yè)領域的知識；人際技術，指與人共事、激勵和指導組織中的各種職工或集

5、體的能力；看法技術，管理者對復雜情況進行抽象和看法化的技術。大學校長作為大學的高層領導，應具備優(yōu)秀的人際技術與看法技術，特別是看法技術至關重要。當前大學尊敬專家治校，因此理想的情況是校長還同時具備優(yōu)秀的專業(yè)技術。4案例談論：A是某建筑企業(yè)安裝部經(jīng)理，B是安裝部手下的管道安裝隊隊長。上個月，A叮囑B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程查收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理以為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會以為B必定對此負責，哪怕B已不拿扳手干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負責他們終歸該負什么責任答：(1)管理者的領導責任做好計劃、組織、領導、控制等本

6、職工作;對其分管部門或分管工作的最后績效負責;敵手下人員的工作行為負責;對分管部門所供應的信息的及時性和正確性負責。管理者的基本職責設計和保護一種環(huán)境,使身處此間的人們能夠在組織內(nèi)協(xié)調地展動工作,從而有效地實現(xiàn)組織的目標.（3）因此A和B要對這一失誤負責，他們要擔當管理者的領導責任。5案例談論：怎樣進行管理在一個管理經(jīng)驗溝通會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對怎樣進行有效管理的看法。A廠長以為，企業(yè)首要的財富是職工，只有職工們都把企業(yè)看作自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運親密聯(lián)系在一起，才能充發(fā)散揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與職工們商討解決；平時要十分側重

7、對職工需求的解析，有針對性地給職工供應學習、娛樂的機遇和條件；每個月的黑板報上應宣告當月過壽辰的職工的姓名，并祝他們壽辰快樂；若是哪位職工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在廠，職工們都寬泛把企業(yè)看作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興隆發(fā)達。B廠長則以為，只有推行嚴格的管理，才能保證明現(xiàn)企業(yè)目標所必定的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要擬定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴實的控制系統(tǒng)；側重上崗培訓；推行計件薪水制等。在B廠，職工們都特別注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。請問：這兩個廠長誰的看法正確，為什么答：（1）沒有絕對的正誤，管理風格只有合適與不合適

8、的問題。（2）A廠長是一種人性化的管理風格，推行人力資源管理，但要注意把職工的福利控制在企業(yè)財力能夠承受的范圍之內(nèi)，福利擁有必然的剛性。B廠重申嚴格制度管人，在職工自治能力比較弱的情況下，這是比較適用的管理風格。（3）兩種管理風格各有優(yōu)勢與劣勢，相互補充是良策。6案例談論：王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠特地生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞加。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比昨年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，少勤率比昨年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中以為這種情況的發(fā)生，很可能與管理相關，但他不能夠確定發(fā)生這些問題的原因，也不

9、知道應該怎樣去改變這種情況。他決定去請教管理學家。請問：擁有科學管理思想、行為管理思想的管理專家，會以為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法答：（1）泰勒的科學管理理論的主要內(nèi)容：工作定額，科學地確定工人的“合理的日工作量”；標準化，操作方法、工具、機器、資料、作業(yè)環(huán)境；能力與工作相適應；差別計件薪水制；管理工作專業(yè)化（計劃職能與執(zhí)行職能相分別）；“例外管理”制度。2）行為管理思想的主要貢獻：“社會人”；非正式組織；改變了人們對于管理的思慮方法，視人為難得資源，重申從多方面（人的需求、動機、環(huán)境等）研究人對于管理的影響；研究怎樣辦理好人與人之間的關系，怎樣激勵人。7案例談論：在以下這兩種組

10、織中，一線管理者的任務有什么不同樣組織A組織A是一家制造企業(yè)，要求管理者對所有的決議完整文件化，而“優(yōu)秀”的管理者是那些能夠供應精巧的數(shù)據(jù)來支持其提案的人。以致重要改革細風險的、擁有首創(chuàng)性的決議是不被激勵的，由于計劃失敗的管理者會被公開地責怪或處分，管理人員盡量推行不偏離現(xiàn)狀的構想。一位基層管理人員引用企業(yè)常用的一句話說，就是“若是沒壞，就不要維修它。”企業(yè)要求雇員遵守大量的規(guī)章制度，管理者嚴格督查雇員以保證不發(fā)生偏離。管應該局關心的是高生產(chǎn)率，而無論它對雇員士氣或流動率的影響。工作活動是圍繞個人設計的。組織中有明確的部門和權益線，并希望雇員盡量減少與專業(yè)領域外或指揮線外的雇員的正式溝通。誠然

11、上級經(jīng)常是決定加薪和晉升的主要因素，但是績效評估和獎勵重申的是個人的努力。組織B組織B也是一家制造企業(yè)，但在這家企業(yè)中，管應該局激勵并獎勵冒險和變化。基于直覺的決議與那些經(jīng)過充分合理化的決議碰到同樣程度的重視，管應該局以不斷試驗新技術并成功地如期引入創(chuàng)新產(chǎn)品為榮。企業(yè)會激勵那些擁有好點子的管理者或雇員“英勇地做吧”。而失敗被視為“學習經(jīng)驗”。企業(yè)以自己成為市場推動型的企業(yè)而驕傲，并對顧客變化的需求作出迅速的反應。雇員只要遵守少量的規(guī)章制度，督查寬松，由于管應該局相信他們會努力工作，而且是值得依賴的。管應該局關心高生產(chǎn)率，但他們相信高生產(chǎn)率來自正確地對待職工。該企業(yè)因優(yōu)秀的工作氛圍而享有盛譽，企

12、業(yè)也為此感覺驕傲。工作活動是圍繞工作團隊設計的，企業(yè)激勵團隊成員超越職能領域和權益等級進行交流。雇員對團隊間的競爭表現(xiàn)出積極的態(tài)度。個人和團隊都有目標，發(fā)放盈余的基礎是獲取的成就。其他，雇員在選擇實現(xiàn)目標的手段時擁有相當大的自主權。答：（1）每一個組織都存在著限制管理者決議的內(nèi)部拘束力量。這些內(nèi)部力量源于組織的文化，外面拘束力量來自組織的環(huán)境。由于組織文化拘束人們應該做什么，不應該做什么，所以與管理者特別相關。一個組織的文化，特別是強文化，會限制一個管理者涉及所有管理職能的決議選擇。（2）A組織的一線管理者的主要任務在于執(zhí)行上級擬定的計劃，不需要對管理工作進行創(chuàng)新；B組織的一線管理者的主要任務

13、在于采用靈便創(chuàng)新的手段對基層職工進行協(xié)調、引導，創(chuàng)立了有利于提高職工績效的工作環(huán)境和條件，領導工作有更多的自主權。8若是計劃工作是這樣要點，為什么有些管理者不做計劃你應該給這些管理者什么建議答：（1）一些管理者不做計劃，主若是由于他們對計劃有一些責怪性建議：計劃可能會造成剛性，不能夠適應外面環(huán)境的辯解；動向的環(huán)境是難以計劃的；正式計劃不能夠代替直覺和創(chuàng)造性；計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生計上；正式的計劃會增強成功，但也會所以致使失敗。2）建議：計劃擁有自己的價值：計劃能夠供應指導，計劃能夠減少變化的影響；計劃能夠減少浪費；計劃為便于控制而供應了標準；計劃工作協(xié)調各

14、方面的努力，并對管理者與非管理者供應指導。我們在制作計劃時：堅持創(chuàng)新性與可行性相結合、長遠計劃與短期計劃相結合、牢固性與靈便性相結合的原則，就能優(yōu)秀地做好計劃工作。9依照自己實質擬定大學四年的學習計劃。（略）10某機械廠管理信息系統(tǒng)開發(fā)活動清單以下表：活動代號活動描述緊后活動所需時間A系統(tǒng)解析和整體設計B、C3B輸入/輸出設計D4C模塊詳細設計E、F6D輸入/輸出程序設計G、I8E模塊程序設計G、I8F模塊詳細設計H5G輸入/輸出和模塊測試J3H模塊程序設計I、K6I模塊測試J3J系統(tǒng)總調試L5K文檔編寫無8L系統(tǒng)測試無3依照上表畫出網(wǎng)絡圖，并找出該網(wǎng)絡的要點路線。答：（1）畫出網(wǎng)絡圖：B(4

15、)D(8)J(5)L(3)A(3)G(3)C(6)E(8)I(3)F(5)K(8)H(6)（2）計算事件最早開始時間：Es(1)=0Es(2)=3Es(3)=7Es(4)=9Es(5)=14Es(6)=17Es(7)=20Es(8)=23Es(9)=28Es(10)=31(3)計算事件最遲完成時間LF(10)=31LF(9)=28LF(8)=23LF(7)=20LF(6)=LF(5)=14LF(4)=9LF(3)=12LF(2)=3LF(1)=0計算時間差作業(yè)名稱作業(yè)時間作業(yè)最早最早結束作業(yè)最遲最遲結束總時差開始時間時間開始時間時間A303030B4378125C639390D87151220

16、8E89179203F59149140G3172020233H6142014200I3202320230J5232823280K8202823313L3283128310要點路線：A-C-F-H-I-J-L11.學生自覺分組（最好按現(xiàn)在其他課程的分組形式，免得重復分組，每五至六人組建一個模擬企業(yè)；設定本企業(yè)的名稱和辦公地點；選舉產(chǎn)生總經(jīng)理和整個管理層；確定本企業(yè)的組織結構模式和領導系統(tǒng)，畫出組織結構圖；由總經(jīng)理任命本企業(yè)各成員的職位，并確定分工。（此題已作為小組作業(yè)在課堂授課中完成）12.案例談論：朱彬是一家房地產(chǎn)企業(yè)負責銷售的副總經(jīng)理，他把企業(yè)里最好的銷售員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。李蘭在這

17、個職位上干得其實不怎么樣，她的手下說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當銷售員時，她做成一筆買賣即可馬上拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于手下們的工作，她的獎金也要到年關才能定下來。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會專心工作以懇求成功。請問：管理專家為什么會得出這一結論答：（1）典型的提拔過分，即彼得原理。彼得原理（ThePeterPrinciple）的詳細內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能夠勝任的地位”。（2）李蘭不合適做管理者，她

18、不具備管理者與領導者的特質。13.案例談論：作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny負責管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。她表達了這樣一段親自經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。Jenny大體清早6:05抵達醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和馬上上早班的）正寥寥可數(shù)聚在一起激烈地談論著。當她們看到Jenny走來時，馬上停止了發(fā)言。這種突然的默然和冰冷的凝望，使Jenny理解自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是賞識之辭。Jenny抵達自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪.馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊

19、太大了，它使每一個人都心煩意亂。”“發(fā)生了什么事”Jenny問道：“在主管會議上大家都一致贊成愿每一個人通知我們單位財務估量的困難，以及減員的可能性。我所做的只但是是執(zhí)行這項決議。”“可你說了些什么”迪顯然很無望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找護士們發(fā)言，告訴她們當前的困難，謹慎地表露這個壞信息，并贊成她們提出疑問。那樣的話，能夠在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，而且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度憂愁之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎混亂的局勢中，我從沒見過職工的士氣如此低落。”請對Jenn

20、y的溝通行為作出談論。答：Jenny犯了二個錯誤。第一，她所寄出的信件顯然未能成功地向職工們傳達她的妄圖；其次，選擇信件作為媒體來傳達她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭溝通的收效更好。當Jenny回過頭來反思這一行為時，她得出結論：和好多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，由于她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰巧阻攔了她選擇正確的媒體來傳達信息。她知道這一信息會使職工產(chǎn)生慌張和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清楚度，并能使她和主管們迅速辦理潛藏危機的方法來傳達信息。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾想到的壞信息以信件的形式寄至職工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。14、談論題