1、管理者的角色定位1第1頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二企業為什么 倒閉 ？2第2頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二61290家倒閉企業的壽命分布（%）企業壽命各類企業合計制造業批發業零售業服務業1年10078771201492年1241301251591273年1141131131371124年949995101895年75708476780-5年合計5074904945935556-10年合計24623325522024610年247277251187199總計100010001000100010003第3頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6

2、分，星期二倒閉企業比例%倒閉原因說 明44能力不足企業經營所需要的物質、精神或智力準備不足。17缺乏管理經驗經營前幾乎無任何管理雇員和資源的經驗。16經驗不配套營銷、財務、采購、生產等方面的經驗不配套。15準備不充分開辦企業前幾乎沒有相關產品和服務的經驗。1失職由于不良習慣、健康原因或婚姻問題等導致投入經營活動的精力太少。1弄虛作假敗露或天災人禍弄虛作假：誤導的名稱、不真實的財務報告、有意地過量采購或不正當的處理財產。6其他天災人禍：火水災、被盜、雇員作假、罷工等（有些災禍的損失本可以通過保險來補救）合計：100企 業 倒 閉 的 原 因4第4頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星

3、期二管理者為什么 英年早逝 ？5第5頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二每天的生活像打仗 首創集團總經理劉曉光的一天6第6頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二開不完的會： 該開的沒開做不完的事： 該做的沒做說不完的話： 該說的沒說認不完的人： 該認的沒認每周有21.7小時 用于開會談判每周有17.2小時 用于交際應酬每周有17.1小時 用于商務旅行“眼睛一睜，忙到熄燈” 管理者的真實寫照7第7頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二90.6%的管理者處于 “過勞”、“賭命” 狀態每周工作時間：65小時每天睡眠時間：6.5小時18.3%的管理者一

4、周7天都處于工作狀態1/3的管理者每天工作時間超過12小時8第8頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二“過勞”、“賭命”的后果“君忙臣閑，國必亂”；自己英年早逝后繼無人9第9頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二“過勞”、“賭命”的原因缺乏角色意識角色錯位角色沖突制度習慣10第10頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二角色回歸 管理者的角色定位11第11頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二企業發展金字塔與角色定位管理公司文化開發管理系統開發運營系統獲 取 資 源開發產品或者服務識 別 并 界 定 市 場企業基礎:定義經營領域12

5、第12頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理學大師對管理者的角色定位德魯克：管理者=指揮家+作曲家彼得圣吉：管理者=設計師+仆人+教師明茨伯格：管理者=人際關系角色+信息傳 遞角色+決策制訂角色13第13頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理者 領導者尋求穩定 探討革新 循規蹈矩 獨辟新徑維持原狀 提高發展注重制度與結構 注重人力資源依賴控制 喚起信任目光短淺 目光遠大問怎樣及何時 問什么和為什么著眼于盈虧 著眼于遠大前程把事情做對 作正確的事情約翰科特對企業管理者與領導者的描述14第14頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二角色一:設計

6、師管理者 應該扮演什么角色？角色二:教練角色三:推進者角色四:文化締造者15第15頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二如何進行角色定位設計師教練推進者文化締造者高層管理者中層管理者基層管理者靜態定位:管理層次與角色16第16頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二角色定位動態定位:企業生命周期與角色青春期17第17頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二企業生命周期的階段特征及管理要點18第18頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二忙碌不堪的嬰兒期主要危機創業者不能取得支持,包含股東、銀行、家人或供應商。在忙亂與疲憊中失去信心、興致

7、與承諾。長期缺乏流動資金，導致夭折或長不大。缺乏主要的獲利業務，以致于辛苦而毫無所獲。19第19頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二 管理重點：堅定的意志與取得必要的支持。注意現金流量，建議制定以周為單位的現金流量表。集中業務焦點，找到關鍵客戶，建立穩固的關系，以確保立于不敗之地。找出公司的成功關鍵，并將資源集中于此，形成戰略的焦點，才能在競爭中突圍。任用行動力強，有拼搏精神并能干實事的人，此時期必須全員皆兵，人人能作戰，只想要固定上下班、領薪水的干部在此階段并不適用。20第20頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二信心十足的學步期 主要危機未經審慎評估的擴張

8、，特別是陌生領域以及風險較高的項目，多年本業的積累，毀于一項缺乏掌握的項目。三株集團開始搞多元化的當年，也是它業績開始下滑的時候。未能建立功能團隊企業運作所需的主要功能性人才，例如生產、營銷、人力資源、財務 、研究開發、總辦等，未能及時建立起來，像一枝雨傘的傘骨不平均，撐開后無法擋雨。許多企業無法持續發展，便是受限于干部班底能力不足。過早分權快速膨脹的人力尚未建立默契與相互間的信賴，做事風格也還未磨合，太早分權容易失控。海爾、長虹、聯想能夠順利渡過學步期，領導班子相對穩定，并且有效維持控制是非常重要的。21第21頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理重點審慎評估各項投資。在

9、本業尚未建立更堅強的競爭力前，切勿隨意進入其它弱勢領域。建立強而有力的功能團隊。管理快速成長的人力資源，并有效控制組織發展的方向。考核要配合公司的發展重點。22第22頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二矛盾沖突的青春期 主要危機創業者與管理者的沖突（特別是董事會選派新任的總經理進行改造，將創業者虛升為董事長）。舊人與新人的沖突（創業群體文化水平較低時更為明顯）。規范化過程的斗爭，導致彼此失去互信互賴的關系。規范化過程的斗爭，導致日常事務停頓（維護自身利益，忘了客戶的存在）。創辦人被排擠而離開公司（馬勝利的故事）。落入陷阱，放棄規范化，持續人治，制度建立不起來。23第23頁，共

10、45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二 管理重點創辦人親自參與或主持規范化管理的建立過程。如果要應用顧問協助建立規范，最好由顧問指導，部門主管自己寫規章制度，規范化制定小組負責審查，較為可行。由顧問替公司寫一套規章制度，拿來套用，大多會失敗。調和舊人與新人的關系，并促成團結。建立規范化管理的過程需要花費很多時間，此時必須犧牲一些活動，留下時間進行制度建設的工作。大力培養中層干部的管理能力，否則企業上不了一個新臺階。考核制度要逐漸嚴密。24第24頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二成熟穩鍵的盛年期主要危機缺乏具有綜合管理能力的高級人才。過于自傲自滿，欠缺危機意識。領導

11、班子過早退休，傳承失敗。25第25頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理重點建立企業大學全面培養各階層人才，特別是高級人才的養成（通用公司是培育高級人才的典范，全美評價最杰出的20名總裁中，有6名出自通用公司位于哈德遜河畔的訓練中心）。提倡遠景，運用遠景的張力促成全體的努力，強調危機意識，避免驕傲自滿。制定全盤發展戰略，重整企業的組織結構與流程，使之更有效的運作，特別是以客戶為核心的流程設計以及橫向協調與聯系的能力。26第26頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二持續發展或衰老的穩定期主要危機注重形式，忽略目的與本質，重視做事過程的對錯，忽略做這些事的理由。

12、失去創業精神，趨于保守，害怕犯錯。制度嚴密，但缺乏創新的文化配合，導致活力喪失。27第27頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理重點激發組織活力與競爭力，GE的威爾遜在80年代公司營運還不錯時，便大刀闊斧，將所有不能進入業界前三名的公司都處理掉，并促進整個集團面對競爭，事后證明他是一個極具遠見的企業家。對于過去養成習慣的事務，不斷的問為什么，重新審視組織的活動是否合理化。運用企業文化來降低管理的成本，運用文化調和制度的生硬與不足。28第28頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二角色定位孕育期嬰兒期學步期青春期盛年期穩定期貴族期官僚期死亡期設計師教練推進者文化

13、締造者29第29頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二文化強勢，核心能力建設文化，哲學空泛，喪失彈性戰略指導，觀念革命觀念老化，自以為是觀念改變，管理提升固步自封，抱殘守缺管理創新，內外平衡重外輕內，迷信營銷營銷成功，技術發展技術不穩，難以延伸文 化戰 略觀 念管 理營 銷技 術50億以上10-50億1-10億3000萬-1億100-3000萬0-100萬經營規模主導發展的因素上升與跌落的原因動態定位：企業規模與角色定位30第30頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二員工成熟度 與 管理者的角色定位31第31頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二

14、 高 關 心 人 低 低 關心任務 高 高 下屬成熟度 低參與式指導式放權式指令式32第32頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理者的三重境界親歷親為有所為，有所不為無為而治33第33頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理者的角色轉換34第34頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理者角色的轉換：第一級 能力強的個人 透過才干、知識、技能以及良好的工作習慣，為組織做出有生產力的貢獻。第二級 合作的團隊成員 在團隊的環境中，有效地與其他成員共事，幫助達成團隊目標。35第35頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二第三級 能干

15、的管理者 運用員工與各種資源，有效率且有效益地追求既定目標第四級 有效的領導者 發動企業投入追求一個清楚而動人的遠景，激發組織向一流的績效標準挑戰。第五級 最佳的領導者 藉由謙遜個性與專業意志力的矛盾組合，建立持久的成功企業。36第36頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二角色轉換的關鍵主觀因素客觀因素37第37頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二管理者的素質38第38頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二柳傳志的兩因素論 - 事業心 - 學習能力39第39頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二艾豐的“三然”論做事毅然 成事自然

16、 看事超然 40第40頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二戰略思維技能人際關系技能業務技能卡茨的三大技能論41第41頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二韋爾奇的“四E”論活力（Energy）：個人精力充沛，有沖勁感染力（Energizer）：調動和鼓舞他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發揮到極至鋒力（Edge）：敏銳、競爭意識強、對速度有與生俱來的追求執行力（Execution）：行動能力、實施能力，以及達成目標的能力42第42頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二溫世仁的“五性”論德性：人品、心胸、境界、事業心、責任感、使命感、價值觀；心性：心理健康、人格完整、心態平和、能正確處理客我關系；理性：注重科學、有戰略頭腦、能客觀全面分析問題、大處著眼、小處入手；悟性：敏銳的感受力和洞察力，能見常人未所見；韌性：執著、有毅力、在別人放棄時自己能堅持到底。43第43頁，共45頁，2022年，5月20日，8點6分，星期二2001世界經濟論壇“六C”論好奇心（Curiosity）：對一切都感到新奇，具有反復欣賞的能力，善于不斷提出新的課題；創造力（Creativity）：善于不斷突破現有觀念的束縛；關注他人（Caring）：不僅是關心、關懷，更重要的是從對方吸取營養