1、49/49人力資源規劃企業組織結構設計與變革二、新型組織結構模式.多維立體組織結構。又稱多維組織、立體組織、多維立體組織矩陣制。主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。.模擬分權組織結構。生產經營活動連續性很強的大型聯合企業。如鋼鐵企業、化學工業企業等。新型組織結構模式.分公司與總公司。分公司時總公司的分支機構或附屬機構。資不抵債時，總公司必須以其全部資產對分公司的債務負責。新型組織結構模式.子公司與母公司。子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。.企業集團。以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。 1.依托型職能組織結構。由

2、一家實力雄厚的主體企業的職能機構兼任企業集團本部的職能機構。企業集團的職能結構圖 2.獨立型組織職能機構。如：事業部制、超事業部制。企業集團的職能結構圖 3.智囊機構及業務公司和專業中心。業務公司和專業中心在集團負責人的指導下，為集團和集團成員企業服務。 4.非常設機構。為完成某項重要任務，從集團本部的有關職能部門抽調企業若干人員，組成臨時性工作機構，開展工作。【能力要求】組織結構設計的程序企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為組織結構。一、問：組織結構設計的基本程序？答：1. 分析組織結構的影響，選擇最佳的組織結構模式。 企業環境；企業規模；企業戰略目

3、標；信息溝通。2根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。3. 為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4. 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5. 根據環境的變化不斷調整組織結構。二、部門結構不同模式的選擇 1. 以工作任務為中心來設計部門結構：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）。【企業規模較小和外部環境變化不大】 優點：具有明確性和高度穩定性。 缺點：每一個人只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來；適應性差，適用范圍小。 2. 以成果為中心來設計部門結構：事業部制、模擬分權制等模式。【大型企業中采用】 部門機構不同模式的選

4、擇 優點：每個資質單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業的任務；高度穩定性、較強的適應性。 缺點：事業部制（管理費用較多）；模擬分權制（明確性不強，實際工作中不易做到以成果為中心）。 3.以關系為中心來設計部門結構。【特別巨大的企業或項目中】 描述：只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩定性，實用性較差。第二單元 企業組織結構變革 1. 組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。企業戰略與組織結構的關系 2. 組織結構服從戰略。錢德勒（美國 企業管理史學家） 1. 增大數量戰略。（行業處于發展階段） 2. 擴大地區戰略。（隨著行業進一步發展，要求建立職能部門）企業發

5、展到一定的階段，采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整 3. 縱向整合戰略。（行業增長階段后期，應選擇事業部制結構） 4. 多種經營戰略。（行業成熟期，矩陣結構或經營單位結構）【能力要求】問：企業組織結構變革的程序?答：（一）、（二）、（三）。 1. 工作崗位說明書 1. 業務程序，即某項管理業務的標準化的工作內容及順序。 1組織結構調查 2. 組織體系圖 2. 業務崗位，即根據程序及分工寫作要求而設置的各個職位，及職位間相互關系。 3. 管理業務流程 3. 信息傳遞：即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、 原始憑證等）、手續、傳遞路線等。 4. 崗位責任制：即

6、崗位的責任、權限及考核指標等。 1 內外環境變化引起的企業戰略和目標的改變。需要新增哪些新職能？哪些原有職能需加強？陳舊取消？組織結構診斷 2. 組織結構分析 2 哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應至于組織結構的中心位置。 3分析各種職能的性質及類別。分析各種職能的性質及類別。使成果性職能的位置，在非成果性之上。 1. 決策影響的時間。如僅影響當前一個較短時間，可放給較下層的層次或某個具體部門。 3. 組織決策分析 2. 決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策；影響到多項職能，由較高層次來決策。 3. 決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、和分析

7、問題的能力相適應。 4. 決策的性質。常規性、重復性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策，由高層決定。 4. 組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供哪些協作和服務？ 通過上述的詳盡分析，就會發現問題，為制定和改進組織結構設計方案提供可靠的依據。 1. 企業經營業績下降，例如：市場占有率縮小，產品質量下降、成本增加、顧客意見增多等。 1. 企業組織結構變革的征兆 2. 組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度大等。 3. 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率

8、、離職率增高等。 1. 改良式變革。如局部改變某個科室的職能等。企業中常用的方式。局部變革，阻力較小。（二）實施結構變革 2. 企業組織結構變革的方式 2. 爆破式變革。短期內完成組織結構的重大一直根本性變革。員工喪失安全感，阻力增大。 3. 計劃式變革。對改革方案經過系統研究，制定全面規劃，有計劃分階段收拾。方式較理想。 1. 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。3. 排除組織結構變革的阻力 2. 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應崗位。 3. 大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

9、（三）企業組織結構評價： 對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并未以后的調整和變革做好準備。二、企業組織結構的整合（Y） 組織結構整合是企業最常用的組織結構變革凡是,是一種計劃式變革。結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。問：如何對現有企業進行組織結構的重新設計和整合？答：（一）首先對原有結構分解合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：.各部門間經常出現沖突。.存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如果這種委員會

10、過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。.高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調節者。.組織結構的本身失去了相互協調的既能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。（二）如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅做局部調整，重點放在協調措施的改進上；如果上述現象非常嚴重，則應對結構重新進行分解，在此基礎上再作整合。問：企業結構整合的過程答：擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。規劃階段。由于組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要

11、通過組織規劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。互動階段。這是執行規劃的階段。控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。任何一個整合方案都不是十全十美的，總會存在一些明顯的缺陷和不足。企業組織結構的變革以及機構的調整，一定要從企業實際情況出發，在分析比較各種方案的科學性、可行性和現實性的基礎上，選擇出最優的方案。在實施過程中，應當進行必要的跟蹤調查，定期對組織實施的情況做出評價，及時反饋組織實施中出現的各種問題和意見，并采取有效措施及時做出相應的調整。原有

12、的組織結構在企業生產運作中已形成一定的模式，新的組織結構確定后，需要一個過渡期，使企業各級管理人員乃至下屬的各個單位的有關人員逐步適應，不可能一蹴而就，只有經過一段時期的“磨合微調適應，再磨合再微調再適應”的過程，才能使全員及企業自身接受這種變革，為完成企業改革與發展以及總體戰略目標的實現做出貢獻。【注意事項】組織結構變革是一項既復雜又細致的工作，需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩步推進，不能草率從事，并且做到：.組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”、“朝令夕改”的現象。.盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。除了要在事前做好各種準備工作之外，

13、在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。例如：隨著企業組織結構變動，應及時調整相關部門的職責范圍、工作標準、業務流程、崗位責任制以及績效管理等規章制度，同時，還要將作業流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。第二節企業人力資源規劃的基本程序.人員配備計劃.狹義的人力資源規劃.人員補充計劃（人員補充計劃是和人員晉升計劃相聯系的）.人員晉升計劃（責任與權限都屬于工作的激勵因素赫茲伯格）.人員培訓開發計劃廣義的人力資源規劃.員工薪酬激勵計劃.員工績效管理計劃.其他計劃（勞動組織計劃、員

14、工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等）.滿足企業總體戰略發展的要求。.促進企業人力資源管理的開展。.協調人力資源管理的各項計劃。企業人力資源規劃的作用.提高企業人力資源的利用效率。.使組織和個人的發展目標相一致。.經濟環境.經濟形勢.人口環境.勞動力市場的供求關系.外部環境.科技環境.文化法律等社會因素人力資源規劃的環境.企業的行業特征.企業的發展戰略.內部環境.企業文化.企業人力資源管理系統.確保人力資源需求的原則。（人力資源的供給保障問題是人員規劃中應解決的核心問題。）.與內外環境相適應的原則。制定狹義的企業人力資源規劃的基本原則.與戰略目標相適應的原則。.保持適度流動性

15、的原則。【能力要求】制定企業人力資源規劃的基本程序.人力資源需求預測狹義的人力資源規劃，即企業的各類人員規劃，核心部分包括：.人力資源供給預測.人力資源供需綜合平衡.調查、收集和整理設計企業戰略決策和經營環境的各種信息。.根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備顯示的資料。人力資源規劃的基本程序.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（整個人員規劃中最困難、最重要的工作環節）.制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大

16、于供的措施。.人員規劃的評價與修正。人員規劃是一個動態的開放系統，應對其收拾過程及結果進行監督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。.規劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應職責；在評估人員規劃時，企業要注意.為保證有效地完成計劃，規劃應有適當的彈性，給予執行人員一定的獨立決策權；.應當考慮人員規劃與其他經營計劃的相關性。.人員配置計劃（要根據企業的發展戰略，結合企業的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業人力資源盤點情況來編制）.人員需求計劃（是規劃中最困難、最重要的部分，必須參考人員配置計劃）.人員供給計劃人力資

17、源規劃內容包括.人員培訓計劃.人力資源費用計劃.人力資源政策調整計劃.對風險進行評估并提出對策第三節企業人力資源的需求預測.需求預測（只是對企業組織內部對人力資源的需求）人員預測.供給預測（需要研究組織內部的人力資源給給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素）.需求與供給的平衡人力資源需求預測：估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司發展規劃和年度預算。.企業人力資源需求預測。人力資源需求預測的內容.企業人力資源存量與增量預測。.企業人力資源結構預測。.企業特種人力資源預測。.滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。.對組織方面的貢獻.提高組

18、織的競爭力。.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎人力資源預測的作用.對人力資源管理的貢獻.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。.有助于調動員工的積極性。.環境的不確定性。人力資源預測的局限性.企業內部的抵制。.預測的代價高昂。.知識水平的限制。.顧客需求的變化（市場需求）。.生產需求（或者企業總產值）。.勞動力成本趨勢（工資狀況）。.勞動生產率的變化趨勢。.追加培訓的需求影響人力資源需求預測的一般因素.每個工種員工的移動情況。.曠工趨向（或出勤率）。.政府的方針政策的影響。.工作小時的變化。.退休年齡的變化。.社會安全福利保障。【能力要求】.現實人力資源預測人力資

19、源需求預測包括.未來人力資源預測.未來流失人力資源預測構建人力資源需求預測系統。.預測環境與影響因素分析。.準備階段.崗位分類。.資料采集與初步處理。.根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置。.進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求。人力資源需求預測的程序.預測階段.將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果（現實的人力資源需求量）。.對預測其內退休的人員、未來可能理智的人員進行統計，得出統計結果（為未來的人員流失狀況）。.根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量。現實將現實人力資源需求量、未來人員流失狀況

20、和未來人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測.編制人員需求計劃：計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量。第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法 1.慣性原理人力資源需求預測的原理.相關性原理.相似性原理【能力要求】.定性預測。人力資源需求預測可分為.定量預測。.經驗預測法：利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。最好是將“自下而上”和“自上而下”兩種方法結合起來運用（上下匯總確定）。.描述法：指人力資源可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。這種方法不適用于長期預測，因為時間跨度越長，對環境

21、變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。定性方法.一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。.德爾菲法.第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組（所有對所研究問題有發言權的人），準備資料，征求專家意見。（.向專家說明重要性；.為專家提供充分的信息。）（專家評估法）.第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理（匿名填寫問卷，所提的問題應盡可能簡單）.工作步驟.第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見.第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最

22、后意見及根據.適用范圍.即可用于企業整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，.目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展狀況，適用于對人力資源的長期趨勢預測.概念：根據企業生產任務（或業務量）估計組織所需要的一線生產人員（或業務員）的數量，根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。.目的及適用范圍：目的是將企業的業務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。.轉化比率法.進行估計時需要對計劃期的業務增長量、目前人均業務量和生產率的增長率進行精確的估計。.缺陷.只考慮了員工需求的數量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。概念：首先應計

23、算出企業歷史上關鍵業務指標（例如：技術人員與管理人員）的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。.人員比率法.這種方法假設，過去的人員數量與配置是完全合理的，而且生產率不變，其應用范圍有較大的局限性。.缺陷：.過去基礎管理較差的企業，可以參考標桿企業的一般情況。.概念：又稱時間序列法，實質是根據人力資源歷史和現有的資料，隨時間變化的趨勢具有連貫性的原理，運用數學.趨勢外推法工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發展狀況進行預測的目的。.適用范圍：是預測人力資源未來發展趨向和可能達到某種水平的方法。.僅涉及有關人力資源問題中能夠數量化的方向或那部分內容。.缺

24、陷：.預測的可靠性，與歷史和現在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切相關。定量方法.回歸分析法.概念：依據事物發展變化的因果關系，來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法。（因果法）適用范圍：應用于經濟預測、科技預測和企業人力資源的預測等。.經濟計量模型法：這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。.會使預測模型法：在實際工作中很難收集到很完整的數據，因此，灰色預測模型受到越來越多的人的青睞。（也需運用專門的軟件）.生產模型法：如果知道企業的產出水平和資本總額，就可以知道企業的人力資源需求量。.馬爾可夫分析法：通過歷年企業內部人事變動的規律，推斷出未來

25、的人事變動趨勢和狀態，既可預測人力資源需求，也可預測供給。.工作定額分析法（工作研究是確定人力需求最古老最有效的方法，但周期長、成本高。勞動者在被觀察評估時會對實際生產能力有所隱瞞，為以后的消極怠工打下基礎。）.崗位定員法。.定員定額分析法.設備看管定額定員法。.勞動效率定員法。.比例定員法。.計算機模擬法：是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。第四節企業人力資源供給預測與供求平衡.內部供給。.內部供給預測。企業人員供給企業人力資源供給預測.外部供給。 2. 外部供給預測。 .內部人力資源供給一般來說是企業人力資源供給的主要部分（除新建企業外）。.企業人力資源需求的滿足，應優先考慮

26、內部人力資源供給。內部供給預測.企業內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）。.內部人力資源供給量必須考慮下述因素.內部流動（晉升、降至、平調等）。.跳槽（辭職、解聘）等。.地域性因素。（還包括全國性因素）.人口政策及人口現狀。外部供給預測的影響因素.勞動力市場發育程度。.社會就業意識和擇業心理偏好。.嚴格的戶籍制度也制約著企業外部人員的供給。.大中專院校應屆畢業生。（較好預測）.復員專業軍人。（較好預測）外部供給預測的主要渠道.失業人員、流動人員。（預測比較困難）.其他組織在職人員。【企業人員供給預測的步驟】.對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。.分析企業的職務調整政策和歷

27、年員工調整數據，統計出員工調整的比例。.向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。企業人員供給預測的步驟.將上述的素有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。.分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。.將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。.技能清單：針對一般員工（非管理人員）的特點，集中收集每個員工的崗位適合度、技術等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信心。.人力資源信息庫.管理才能清單：集中反映管理者的管理才能及管理業績，為管理人員的流動決策提供有關信息。.對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是設計管理人員的接替模型。.管理人員接替模型.進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們企業內部供給預測的方法續努力工作和學習，全面提高自身素質。.對提升受阻人員.為他們提供更加寬松的發展空間，為他們提供更多的培訓