1、61/62何經華：劉總，各位女士、先生們，大家下午好，有機會跟大家做一個交流，兩個小時的時間，我想從幾個方面和大家交流一下。劉總說了我們用友的戰略，一開始我們從四個方面來看今天講演的內容。首先我想花一點時間介紹一下，目前在國際上信息化引進的現況。可能各位有所接觸，接觸的角度可能不太一樣，因為我在美國待了十幾年，所以整個都做過交流。另外，我們探討一下ERP的中國道路應該怎么走，ERP有沒有中國道路。如果有，是怎樣的一條路。然后是用友的經營管理，還有我們的國際化的策略。最后一些時間留給大家提問。我再一次的表示我非常榮幸能夠被邀請來總裁演講堂，希望以下兩個小時的交流，能對各位有一些幫助。目錄 TOC

2、 o 1-3 h z 一、競爭是企業的本職11、500強的消亡、WTO的實例12、差異競爭23、價值鏈競爭24、價值鏈低端的生存之道45、個人的競爭4二、一個理想的企業到底什么樣5三、什么叫出色的銷售7四、ERP的中國道路7用友經營管理（五大工程與矩陣式管理）13用友國際化進程15記者提問：1、家事和個人發展16記者提問：2、中國軟件公司的劣勢17記者提問：3、中國的企業是不是需要一個偉大的產品？18記者提問：4、客戶現在是不是需要偉大產品的時候？20一、競爭是企業的本職 1、500強的消亡、WTO的實例我們國內大企業最喜歡拿世界500強作目標。看看500強。這是我很喜歡用的一張PPT，這是歷

3、史的數據。遠的不看，就從1990年-1998年，將近10年的時間，有54的世界500強消逝，最近消逝的一家是康柏，跟惠普合并，正式走入歷史。即使你的公司大到世界500強這么大，但是還是有一半以上會消逝，（還有GE的例子，今年他在最受尊敬的企業中已經排到第5名了，第一名是沃爾瑪。多少年都是第一，一下子下來，再想上去就不容易了。）這個十年，數字可能會更大，因為信息化開始更深地介入企業的運營，競爭的更白熱化與直接化。等到2010年或者是2011年，會有另外一行出來，我估計數字會更大。我要講的就是競爭是企業的本職。中國在去年加入了WTO，我常常喜歡給WTO做一個我自己的注解，什么叫WTO？WTO是把競

4、爭帶進你的臥室和客廳。奔馳在中國如果能夠售價四萬五千塊美金，桑塔納2000還有沒有戲？桑塔納要賣到多少錢才會有人買？如果國外的銀行都能夠走進中國，跟你做一模一樣的業務，請問中國銀行怎么競爭？你的現金、產品有沒有人家豐富，你的管理有沒有人家那么到位？WTO把所有保護的障礙全部敲破，四萬五千塊錢一部奔馳就是美國的售價，也是在德國的售價。在中國一樣的價錢，進口貨，消費者會很高興，因為你用更少的錢買到最高質量的產品。2、差異競爭、流通速度競爭比如SUN開個推廣巡回展，要送每位與會者一個杯子，上面要有SUN的標志，可能還要不只一種款式，要有點特色，但是總共只要200個杯子，你能不能生產出來？你能不能在3

5、天之內生產出來？能不能價格還比較便宜？能，這就是你不能被別人替代的位置，雖然在價值鏈低端，一樣很有競爭力。）現在叫差異競爭，我今天拿這兩瓶水，如果是不同的品牌，我往中間一擺，你很難告訴我，這兩瓶水到底有什么不一樣，這叫產品上已經沒有差異了，就跟筆記本一樣，康柏的也好，戴爾的也好，IBM的也好，往這兒一擺，你講不出所以然來，因為已經成為了商品，這個筆記本和這瓶水有一個共同的名字，叫商品，要做決定買商品的最后一個問題是什么？不是買一套衣服，很喜歡，最后的問題是什么？就是要看多少錢，是四塊還是五塊，差別已經很細了。微凸現戴爾和IBM的區別在哪里？把量產做了一個變化，個性化量產。接到單子再開始生產，全

6、球供應鏈建立起來，戴爾全球的存貨不到七天（從采購到完成銷售），康柏在被并購之前存貨有70天，多出來的60幾天的存貨誰出，誰買電腦誰出。這個戰爭從一開始，戴爾的電腦做得非常好。去年有一次我坐飛機，一下機場，左手邊一個很大的戴爾電腦的工廠，可以放在世界任何一個工廠生產一部分的零件，用供應鏈的方式進行組裝。連鎖超市業怎么競爭？他完全靠得是薄利多銷，投100元進去進貨，一個月能循環10次！而傳統的百貨店一個月可能就只有一次！靠周轉速度來提高利潤率。同樣戴爾的例子，它結合差異化競爭，接到單子再開始生產，全球供應鏈建立起來，戴爾全球的存貨不到七天，康柏在被并購之前存貨有70天，多出來的60幾天的存貨誰出，

7、誰買電腦誰出。靠提高周轉速度來節約成本。3、價值鏈競爭（怎么去競爭？現在的競爭和以前的競爭不一樣了，是差異競爭，速度競爭，更是價值鏈的競爭，研發、采購、生產、物流配送、市場營銷、銷售、服務，這是一條能夠創造價值的產業鏈。像美特斯邦威、旭日升、可口可樂、江蘇威特、NIKE，基本都是沒有自己的廠房，出一小部分錢與人合資，投幾個管理人員。利用自己的研發和品牌整合市場上的資源。這是競爭的趨勢，社會分工和資源優化組合的新趨勢。企業不再是求大求全，除了自己的核心業務，很多職能都交給別人做。除了研發，越靠近客戶的價值鏈越高端。）（我很喜歡一個海龜舉的例子廣達電腦，臺灣最大的筆記本廠商，資產100多億。199

8、9年出貨量擁有全球11.28%的市場占有率。老總林百里身價20億，香港人，年輕時到臺灣念書，后來在臺灣發展。也是一個傳奇式的人物。）我前年在臺灣的廣達電腦做一次演講。他們說我們一年幫IBM做電腦，轉手把電腦賣出去，說IBM這幾個字是我貼上去的，我幫它裝箱，貼上郵票，IBM付給我一千，你告訴我這個圖象有什么不對，IBM從頭到尾沒做什么事，都是我做的，IBM三個字都是我貼的，我還貼郵票，裝箱，運出去，表示在生產的食物鏈里你是在最下面，最下面的這個產業，你賺的個位數字的利潤。越往上走，你的利潤空間越高。不管是今天還是以后，中國要變成世界工廠也好，有些人不太喜歡世界工廠四個字，制造業永遠是存在的，但是

9、你怎樣成為一個高質量的制造業。今天我去廣達，他的老總叫林白連，如果我問林總，廣達的優勢到底在哪里，他一定可以給我講三個小時告訴我他的優勢在哪里，但是如果他講三個小時的優勢，有一個人沒聽懂，就是IBM。為什么呢？有一段時間，他自己開了一個網站，偷偷賣電腦，賣得小有規模了，被IBM發現，給他寫了一封信，林總，請把網站撤了，你不撤網站，我就撤你的單，你不做，有人做。所以林白連的三個小時的演講有一個人沒聽懂，IBM沒聽懂，他如果聽懂了就不會撤你的單，（沒有一個不可被取代的位置，那就不叫優勢，因為有人和你競爭。）如果我當時是康柏上游制造商，有沒有哪一個人因為去做康柏的OEM也好，OBM也好，能把70天的

10、存貨變成30天，比如說你的利潤馬上就從個位數變成兩位數，而且康柏不敢說如果你不怎么樣怎么樣，我就撤你的貨，如果你撤我的單，你的存貨就變成70天，你能撤嗎？這就是競爭優勢。（現在連軟件也是這種方式了。IT業流行CMM認證，就是看你是不是按照國際通行的標準，按照通行標準就可以加入到供應鏈里來，一個軟件的開發，切出一小段來給你坐。做好了上一個層次的再給你拼起來，最后一起交給客戶。印度軟件也發達，就是做美國的外包業務，做到多大的規模？全球第二！）（現在大連很多公司都是做日本外包業務，比如最大的華信，幾百人的隊伍，自己蓋了2棟大樓，東軟蓋的信息學院，也和日本搞戰略合作，基本上都是這種供應鏈的路子）就是怎

11、么能做一個高質量的制造業，跟國外的企業在信息跟產業鏈里面，跟所有的食物鏈掛得很緊，這樣就不會被取代，不容易被取代。中國經濟有所發展，未來十年可能是印度，非洲還沒有去過，到那個時候你的競爭對手可能就是印度，非洲這些國家。希望在那個時候你在整個食物鏈的位置已經站好了。（張瑞敏說，世界工廠，沒有品牌是不行的，給人代工，人家發現更便宜成本更低的地方，就不會再要你生產了。現在已經有人說越南比中國的制造成本更便宜了。所以一定要有自己的品牌）（品牌可以整合一切其他的資源。）（張瑞敏說，都說我走國際化道路有風險，有沒有人能告訴我，如果我不走出國門風險有多大！ 潛臺詞：海爾如果走不到價值鏈的高端，那才是真正的風

12、險！）4、價值鏈低端的生存之道（價值鏈低端的企業怎么生存？做好份內的事，做深做透。比如SUN開個會議，要送每位與會者一個杯子，上面要有SUN的標志，可能還要不只一種款式，要有點特色，但是總共只要200個杯子，你能不能生產出來？你能不能在3天之內生產出來？能不能價格還比較便宜？能，這就是你不能被別人替代的位置，雖然在價值鏈低端，一樣很有競爭力。）（再看明基的例子，本來是一個給宏基做OEM外包加工的小工廠，但是他把顯示器這個業務做得特別好，漸漸的推出了自己的品牌，漸漸的涉及別的業務，最后他和宏基并肩了，以前叫父子關系，現在叫兄弟關系了。當然，這里面宏基老總施振榮鼓勵這種成長，不加阻攔，也是很重要的

13、因素。）邁克爾波特今年夏天會到中國來，他是全世界最有名研究經營策略的教授，他是哈佛大學的教授，還不到30歲，是最年輕的終身教授。要把他研究一輩子的經營策略用一句話說出來，所謂的競爭策略就是創造一個無可被取代的位置。（第一是最大的優勢）我很喜歡問每一家公司的老板，可不可以告訴我這個問題的答案是什么？很清晰的告訴自己，我有一個完全無可被取代的位置。我要把這個話再延伸一點，我問每一個人，你在你的工作崗位上，你的無可被取代的位置是什么？（競爭策略就是要取得競爭優勢，什么叫優勢？）（廣達電腦例子）（沃爾瑪和連鎖業的例子）（江蘇威特的例子）（宏基電腦）（明基電腦）（旭日升）（美特斯、邦威）（海爾）5、個人

14、的競爭我曾經在外面做一些演講，是跟軟件無關的，就是對一些比較年輕的朋友講話，看看你前后左右的人，問自己一個問題，你跟你旁邊的人到底有什么不一樣，再從你老板的眼睛里來看你跟你旁邊的人到底有什么不一樣，你的無可被取代的價值是什么？我們說信息拉動產業，我最喜歡用一個比喻，就是馬車，你會想到什么？馬車這個東西一定有兩個原件，一個叫馬，一個叫車，是什么概念？馬在拉車。如果這個圖象變成車在拉馬，就錯位了。信息化是什么？信息就是那匹馬，企業就是那輛車。怎樣讓企業是一個由信息來拉動的企業。到底什么是信息？三個檔次，最底層叫Facts，事實，在計算機里面叫零跟一，拿到零的報表是看不懂的，怎樣把這個Facts變成

15、Knowledgn，最高檔次叫智慧，你拿了這個東西可以采取行動，可以做決定，如果信息分類，第一個叫信息要快，第二信息要準確，快速準確的信息，然后是例外的信息，信息有例內和例外。例內就是正常運作，例外就是突發狀況。再一個就是比較信息，還要做到隨時隨地無處不在的可以接觸到信息，把信息化放到很高的檔次，不要講ERP，不要講電算化，我們實際上在做信息化，就是做下面紅字的兩部分。第一，提高信息的能見度，這個信息可能是在某一個機密的第三個抽屜的第三個檔案夾的第三個格子，怎么樣把信息的能見度提高到很高，高到所有需要這個信息的人隨時隨地能夠找到它，而且是有效的信息，準確的信息，是可以比較的信息。第二、信息的最

16、高檔次就是信息可以拿來做決定，拍板，我也很喜歡問一些企業的老板，尤其是總監，你每天給你的老總這些數字，敢不敢把你的腦袋押在上面，保證它的準確度，如果你不敢把你的腦袋押在給領導看的報表，那這個報表是有風險的，他得到一個錯誤的信息，根據這個錯誤的信息做了一個錯誤的決定，這個信息是沒法做決定的。二、一個理想的企業到底什么樣人類進入新的世紀，在這個新的世紀里，現在很少有人講新經濟，因為新經濟被打破了，經濟很簡單，開店就是要賺錢，哪怕是在樓下開一個小小的副食品店，你的收入小于支出的時候，就是你關門的時候，這就叫經濟，公司不賺錢，就關門，這就是經濟的本質。公司的存在都為了獲利，有了獲利能力才有發展的能力，

17、才能成為長壽型的企業。你有沒有聽過一家公司虧損虧了十年，還能再發展，天方夜譚。人類進入了新的世紀，在新的世紀里，一個理想的企業到底應該長成什么樣子，什么叫做一個理想的企業？從信息化的角度來看，從左邊看起，后端，日本人在70年代、80年代創造了一個經濟的奇跡，我常常說不管你喜不喜歡日本人，但是很少人不喜歡日本貨，攝像機、汽車、家電用品，幾乎是樣樣精品。我的第一臺電視機就是SONY，一看看了15年，它還真不會壞，每天看到這個電視機都要吐了，它又不壞，又賣不了錢，天線被我的小孩子拔掉了，照看不誤，我老是希望它壞掉，它老不壞。我太太的第一輛車是豐田，它叫虐待這輛車，一年機油忘了換，車子里面都像垃圾車一

18、樣，我的小孩子在上面吃東西，怎么搞它都不會壞，不是什么高檔的車，普通車，普通的電視機，這叫精。日本人的奇跡來自于制造這個領域，創造了很多獨特的東西，最有名的一個理論叫JIT，要解決兩個東西，一個叫時間，生產的東西要快。一個叫成本，我要做高質量的東西，壓縮成本，壓縮時間，發表了一個理論叫JIT。松下電器的JIT做到30分鐘，什么意思？就像古時候練武功練到最高境界，或者說卡車進來，下車到末端產品出來30分鐘，已經無可挑剔它的生產知道過程，內銷、采購，創造了日本20年經濟的奇跡。日本景氣不好已經超過10年，原因很多，有很多非經濟性的原因。（首先要搞清楚那些地方具體要做到那種程度，其次要前后緊密配合，

19、不知道前后工序的需求數據、原料數據、在產品數據，怎么可能just in time？怎么可能不多不少剛剛好？）JIT也同樣帶來一個副產品，副作用，什么叫副產品？當你大量生產了很多產品的時候，賣不完便存貨了，等于是假設，這個產品生產的很多，估計客戶會喜歡，結果你判斷錯誤，賣不出來，有存貨。到80年代中期，我是看著戴爾電腦長大的，他喜歡日本人的量產的概念，東西要多，降低成本，我不喜歡量產帶來的副產品，創造出來另外一個概念叫BTO（BuileToOrder定制生產），我記得戴爾在剛剛誕生的時候，全世界可以叫得出響亮名字的PC至少有七、八家，憑什么一個老八老九還能活，更不要說活成今天的龍頭，康柏電腦就是

20、硬生生生被戴爾打敗了。戴爾的產品沒有一臺筆記本是在美國做的，不是在這里做的，是在臺灣做的，但是美國的品牌，你已經講不出產品和產品之間的差異性了。（dell是訂單促動的快速、柔性、規模生產）（信息量大增，每種不同規格的產品要生產不同的數量、不同的批次，準備原材料的工作也大大復雜，沒有數據的匯總、分析、處理根本無法進行）現在叫差異競爭，我今天拿這兩瓶水，如果是不同的品牌，我往中間一擺，你很難告訴我，這兩瓶水到底有什么不一樣，這叫產品上已經沒有差異了，就跟筆記本一樣，康柏的也好，戴爾的也好，IBM的也好，往這兒一擺，你講不出所以然來，因為已經成為了商品，這個筆記本和這瓶水有一個共同的名字，叫商品，品

21、要做決定買商品的最后一個問題是什么？不是買一套衣服，很喜歡，最后的問題是什么？就是要看多少錢，是四塊還是五塊，差別已經很細了。微凸現戴爾和IBM的區別在哪里？把量產做了一個變化，個性化量產。接到單子再開始生產，全球供應鏈建立起來，戴爾全球的存貨不到七天，康柏在被并購之前存貨有70天，多出來的60幾天的存貨誰出，誰買電腦誰出。這個戰爭從一開始，戴爾的電腦做得非常好。去年有一次我坐飛機，一下機場，左手邊一個很大的戴爾電腦的工廠，可以放在世界任何一個工廠生產一部分的零件，用供應鏈的方式進行組裝。（現在連軟件也是這種方式了。IT業流行CMM認證，就是看你是不是按照國際通行的標準，按照通行標準就可以加入

22、到供應鏈里來，一個軟件的開發，切出一小段來給你坐。做好了上一個層次的再給你拼起來，最后一起交給客戶。印度軟件也發達，就是做美國的外包業務，做到多大的規模？）（現在大連很多公司都是做日本外包業務，比如最大的華信，幾百人的隊伍，自己蓋了2棟大樓，東軟蓋的信息學院，也和日本搞戰略合作，基本上都是這種供應鏈的路子）我前年在臺灣的廣達電腦做一次演講，廣達電腦是臺灣最大的一家筆記本生產商。他們說我們一年幫IBM做電腦，轉手把電腦賣出去，說IBM這幾個字是我貼上去的，我幫它裝箱，貼上郵票，IBM付給我一千，你告訴我這個圖象有什么不對，IBM從頭到尾沒做什么事，都是我做的，IBM三個字都是我貼的，我還貼郵票，

23、裝箱，運出去，表示在生產的食物鏈里你是在最下面，最下面的這個產業，你賺的個位數字的利潤。越往上走，你的利潤空間越高。不管是今天還是以后，中國要變成世界工廠也好，有些人不太喜歡世界工廠四個字，制造業永遠是存在的，但是你怎樣成為一個高質量的制造業。今天我去廣達，他的老總叫林白連，如果我問林總，廣達的優勢到底在哪里，他一定可以給我講三個小時告訴我他的優勢在哪里，但是如果他講三個小時的優勢，有一個人沒聽懂，就是IBM。為什么呢？有一段時間，他自己開了一個網站，偷偷賣電腦，賣得小有規模了，被IBM發現，給他寫了一封信，林總，請把網站撤了，你不撤網站，我就撤你的單，你不做，有人做。所以林白連的三個小時的演

24、講有一個人沒聽懂，IBM沒聽懂，他如果聽懂了就不會撤你的單，（沒有一個不可被取代的位置，那就不叫優勢，因為有人和你競爭。）如果我當時是康柏上游制造商，有沒有哪一個人因為去做康柏的OEM也好，OBM也好，能把70天的存貨變成30天，比如說你的利潤馬上就從個位數變成兩位數，而且康柏不敢說如果你不怎么樣怎么樣，我就撤你的貨，如果你撤我的單，你的存貨就變成70天，你能撤嗎？這就是競爭優勢。中國將來如果走制造路，這肯定是諸多重要的路之一。就是怎么能做一個高質量的制造業，跟國外的企業在信息跟產業鏈里面，跟所有的食物鏈掛得很緊，這樣就不會被取代，不容易被取代。中國經濟有所發展，未來十年可能是印度，非洲還沒有

25、去過，到那個時候你的競爭對手可能就是印度，非洲這些國家。希望在那個時候你在整個食物鏈的位置已經站好了。（張瑞敏說，世界工廠，沒有品牌是不行的，給人代工，人家發現更便宜成本更低的地方，就不會再要你生產了。現在已經有人說越南比中國的制造成本更便宜了。所以一定要有自己的品牌）（品牌可以整合一切其他的資源。）三、什么叫出色的銷售 最后一個就是客戶端。我們常常聽到領導說客戶是公司最重要的資產，甚至有些公司把一個大的標題寫在公司大門上，請你接待客戶的時候態度好一點，因為他是你的老板。掌握客戶的信息，可是這個方面很難做。我曾經問過一個老板，他是一個美國人，我說你可不可以告訴我什么叫做一個出色的銷售，他想了一

26、下，用了一句非常非常白話的話告訴我，所謂出色的銷售，就是同一個客戶一直跟你買東西，你可以把不同的產品，不斷地賣給同一個客戶，這叫出色的銷售。（不僅僅是信任，是利益）同樣從公司的角度來講，今天可能你有500個客戶，如何確保這500個客戶明天還是你的客戶，下個月還是你的客戶，明年還是你的客戶，當你的客戶達到50年，怎么樣和客戶維持一個長期的關系，這是每個企業天天在探討的問題，所以才會有CRM這個系統出現，客戶管理系統。（CRM留住老客戶，吸引新客戶）在全世界百行百業里面，有一個行業是做得最到位的，就是航空業，每一家航空公司，現在包括中國也有了，每一家航空公司都有一個很神奇的，假如你一年坐五次飛機，

27、五次坐五家飛機可能什么都沒有，五次都坐同一架飛機，可能能升等，我飛20年，飛到他最頂層的待遇，我一飛到舊金山，一定帶我直達目的地。我的太太、孩子這么多年來在美國、亞洲這么飛，全部免費，我飛的旅程已經達到我們全家人的機票都是免費的。他的服務質量是這樣差的，手巾都是丟給你，掉到地上，你活該。服務很差，但我不得不坐，旅程很好，我小孩子馬上要上大學了，來回飛，全部免費。他們用這種東西一抓就抓了我20年，這叫魔術模式。你們公司的魔術的模式是什么？他如此的神奇，可以讓客戶忍受糟糕的服務，可以讓客戶忍受你的延誤，罵罵罵，罵完了還是坐你的航班。有一年飛行員罷工，到機場發現飛機要延誤航班，簡直要起亂子了，過兩個

28、星期客戶又都自動回來了，很神奇。我坐這家航空公司的飛機飛了20年，除非這家公司沒有這班飛機，才會選擇其它的飛機。不管你在哪個行業，也許不是制造業，但是你所面臨的問題，在某些程度上還是一樣的。（CRM到底怎么留住老客戶和新客戶？歸根結底是傳統的促銷手段，但是他可以針對很小的群體、甚至個人，采取有針對性的促銷辦法，比如有個老太太提了大筆的錢，銀行分析調查出來她是要給女兒買房子，后來銀行提供了一筆貸款給她女兒購房。這樣保住了存款，還進行了一筆有保障的貸款業務。）（CRM就是要根據客戶行為，分析客戶的特點，好采取針對性的促銷措施價格、服務、虛榮、客戶內部利益集團的利益要求等，目前比較適合的只有電信、保

29、險、金融銀行幾個行業，現在還包括虛擬經營型企業供應鏈管理。因為這些行業與客戶有大量的接觸，每一次接觸都產生大量的數據信息，通過對這些數據信息的分析，可以找到針對性的辦法。沒有這些數據和信息、CRM就是無源之水，只能簡單的控制一下銷售過程。）四、ERP的中國道路 這是在.COM熱的時候有些公司喜歡用的一張表。企業信息化，我們說上ERP，上電子商務，電子政務，到底是什么東西？假定中間大寫的B，就是商業，每個企業不外乎有四個非常的關系，從右下角，有一個客戶進你的店買了一雙鞋，成了你的客戶，B2B，B2C，從你到客戶是B2C。中間小寫的b，就是公司跟個人買，每個企業都有員工，頂頭的e就是員工，每個企業

30、都有一個上游的伙伴，買一支鉛筆寫字，買一個輪胎，就是你的上游供應商，b2B2b，你把這個企業的生態環境，用信息鏈圈起來。今天講ERP，講的就是中間這塊，外邊沒有，到了供應鏈才會有這塊，如果用互聯網連在一塊，就成了b2B2b。ERP在中國的道路怎么走？各位都是媒體的先進，也很關注整個產業的進程，第一點毫無疑問，可以認同，ERP是當前中國企業應用軟件的核心，或者是最熱點，或者是最亮點，企業叫ERP，政府叫GRP，反正就是RP，這是中國目前，從去年到現在，也許可以看到明年，這是很熱的一點。（明年以后就不好說了，金蝶公開提出“ERP明日黃花，新一代EAS”）國際公司，西方公司，軟件的發展也好，軟件的應

31、用也好，信息化的過程也好，走幾個步驟。第一叫MIS系統，信息系統。信息部經理帶幾個人，把這個部門簡單的運用做起來，常常是會計部門要求信息部門寫一個報表系統，生產部門簡單的檢查一下存貨的問題，你就可以在內部寫一些應用，把這些應用慢慢寫出來，如果這個MIS部門很厲害，他會在這個企業內部創造數十個，或者是數百個信息主導，他是為每一個部門量身定制的，有當時的環境和當時的背景。他不考慮其它的，你就告訴我，要一二三四五六，寫一個獨立的，明天別的部門找我，我又給你寫一個，又是獨立的，這兩個系統是毫不相干的，在設計系統的時候完全不考慮那個問題。為什么ERP會出現？因為企業內部太多系統，系統之間沒有聯系，問題還

32、不大。問題會大到什么程度？頭一個客戶，五個不同的應用系統，印出五個客戶號碼，出五張不同的發票，拒收五次錢，問題嚴重了，明明就是一張發票，一個客戶，每個系統逐漸長大了，中間沒有連線，其實不連線，問題不大。問題大的是沖突了。我曾經認識一個企業，它的銷售部門應對系統印一個資料出來，結果頭一個客戶五個銷售部門跑去了，財務部送一張發票，行政部送一張發票，同一批出貨，單獨雇了一百名員工兌發票，因為系統已經沒法兌了，把發票都弄來，從先進回到原始，一張張用眼睛來兌，沒解。每個部門的系統都改不了，ERP出來了，統籌整個企業的系統，印出來的發票是一張，印出來的定單流程是一種保法，采購流程一種保法。為什么很多ERP

33、會失敗？原因很多，就這個問題可以談三個小時。很多用戶在上ERP的時候，第一個感覺是不管是SIP，世界級的ERP，我賣ERP賣了七年。第一個反應是這個ERP系統怎么這么辦？何總，我告訴你，我以前的報表，統統裝在一個畫面里，這是什么先進的ERP？我為什么要過五個畫面，跨八個欄位，做以前只要在同一個畫面就能解決的事情，我們在走回頭路。為什么是這樣的？因為以前的系統叫量身定制，你告訴我你每天要做哪五件事，放在同一個畫面上，要幾張報表放在同一個格子里，按一下五張報表就出來了，不用管別人的。今天這一件事可能牽扯到三個部門，把另外三個部門的復雜度加在畫面里，一個畫面就沒法操作，而經過三個畫面，每一個人看到的

34、信息都統一了。為什么很多公司在上ERP的時候，用戶第一個反感，就覺得ERP很笨，沒有過去的好使。為什么？因為這是整個企業在看。有時不是看整個企業，是看上游廠商、下游廠商，復雜度就更高了，就更笨了，不這樣做怎么做呢？這是工作習慣的打破，流程的再造，權利的重新分配，所以ERP很難。走上企業級的，慢慢拓展成工業鏈。現在我們理解的不是西方國家講的，我們國內的工業鏈是分銷、零售。真正的工業鏈是非常復雜的全球連線的排程，除了美國之外，沒有國家能做到高度數學模型分析的東西，市場看起來不是很大，所以投入不是很多。企業間、社區間的溝通，目前中國的市場，主要是在ERP，而且在ERP的很早期，甚至有一些企業還沒有走

35、過MIS階段，上ERP就更大了。員工有沒有人手一機，整個公司的管理水平怎么樣？突然上ERP，難度就更大了，不在軟件，ERP只要實施成功，這就是成功軟件，可以證明在一個企業做出來了，哪怕在其它99個企業做慣了。在現在軟件市場的現狀下，從兩個角度考慮一個發展的問題，一個是從用戶企業的角度。今天我們國內的企業，百行百業的企業，怎樣通過信息化上一個ERP的系統，走出一條更有效的道路，這是從用戶的角度。另外一個角度，從軟件公司的角度，怎樣通過市場的機會，能夠變成真正的所謂的管理軟件公司，一個更好的，更有效率的，更有競爭力的管理軟件公司。同一個問題，兩個角度來問。中國加入WTO，中國有什么競爭優勢？中國市

36、場的競爭優勢，我來到中國快一年了，看到了幾個優勢。第一，人力成本的優勢，無窮無盡的人力成本，這是很可怕的優勢。第二，土地優勢。第三，政府政策上的優勢，稅的優惠、減免等等。中國這個國家或者這個市場的三個優勢能維持多久？不知道。印度有沒有類似的優勢？他們的人也很多，地也很大，政府的政策隨時可以改。怎樣在這三個優勢上再加一些優勢？信息化肯定是優勢之一，我常常說ERP不是萬靈丹，不是企業吞下去之后就百病全消，如果這樣認為就錯了，它是諸多手段之一。ERP沒有辦法告訴你怎樣把這個產品做的更好，ERP教不會你的，沒有答案。方便面怎么做，ERP不會教你方便面怎么做的好吃，食譜是你自己定，但是要把流程管好，ER

37、P不會告訴你汽車怎么做，客戶更喜歡什么，它不是萬靈丹。在全球軟件市場上，Linux跟SAP是兩個特例。全球的軟件產值，拿掉SAP，幾乎百分之百是美國，都在硅谷。為什么軟件這個行業出了美國就這么難長大，軟件到底是什么東西？我簡單歸類一下什么叫軟件。軟件有很多類。就大類來講有三個，水平的、垂直的、純技術的，外加服務。所謂水平的，ERP是水平的，數據庫是水平的，銀行版的數據庫還是制造業的數據庫。什么是垂直的？銀行的結帳系統，電話公司的收費系統，這是很垂直的，專門做某一個領域，這個東西一脫開行業，就是沒有用的，還有純技術的，比如操作系統，微軟的Windows，HP的Unix，外加做服務。國內很多大的所

38、謂的軟件公司，其實它們都不是軟件公司，叫系統集成商。主要的收入來自于接項目，項目里會發展出三分一產品，半產品，不是很產品化的東西。再接一個項目，大部分的工作重做一遍，這不叫軟件公司。軟件到底還有什么前景？現在搞純技術的東西沒戲。寫一個數據庫，找一百個人開公司，打敗Oraclee，打敗微軟，這是死胡同，沒戲。寫個操作系統，也沒戲，還是不成熟的東西。你再和人家比技術比不上人家，再比行業，比銀行計費系統、結帳系統，能不能結合中國銀行特有的特色，寫出一個中國特有的結帳系統，美國CBBANKS也會用，這就是ERP這出戲。為什么ERP還有戲？Oracle走了30年了，為什么中國的金碟還會有戲。第一名是SA

39、P，第二名是Oracle。兩個是全家，一個是半家，ERP說不出所以然來，不是全球性的東西，SAP加Oracle，用友還有國內的軟件公司，有什么優勢跟這些人來競爭？亞洲的日本，像SAP也好，Oracle在日本都不是賣得非常好，但是也賣。日本有多少家大企業？NEC，豐田，日本的100強可以擺在世界的100強，好多大企業沒有上SAP，沒有上Oracle，上的是自己家產的，因為他的行業非常強大，可以自己量身定制，財務和制造自己打通，財務和供應鏈自己打通，完了之后自己弄一套ERP，自給自足，也不拿出去賣。去年他們想跟用友合作，弄一個流程式的制造，是全世界最到位的，用友有興趣和他合作，NEC自用品牌。在日

40、本雖然產業的產值不太容易統計，因為NEC含在NEC里面，豐田含在豐田里面，但是他們的軟件能力很強。中國現在很想走印度的道路，如果講軟件外包，也可以講一天。很多人說印度為什么軟件外包做得起來，中國挑戰，好象咱們的英文不夠好，如果這樣認為就大錯特錯，認為你的英文好就能夠像印度到硅谷接幾百萬美金的項目，門兒都沒有。不僅是英文，這個是很深的問題。我們的大學生，北大、清華、復旦、交大培養出一大堆出色的學生，就能搞出這個，如果這樣認為，你又錯了。要更仔細的去分析一下，印度的所謂軟件藍領怎么起來的？美國人為什么愿意花幾百萬，甚至上千萬美元把R&D當中的一段流程切給你做，就是因為你的項目經理會講英文嗎？恐怕不

41、是這么簡單，或者我有500個程序員，不夠，我可以隨時再加500，這樣就可以把幾百萬美金的單子給你，好象不是這樣吧？到底是什么呢？我告訴你是什么？也許我的理解跟你的理解不太一樣，在美國所謂的軟件外包，是一個非常流程的的從軟件的設計開始，到Spell，到流程，今天我是一個印度最大的TATA上市，我是TATA最大的項目經理，我坐下來跟客戶聊，你把這個項目給我，我要介紹什么，我要很輕易地說服我的美國客戶，告訴你我的流程是什么，我這套軟件外包的流程怎么樣Sail IN你的流程里面，怎樣安全、保障、理解你的語言，理解你的文化。真正的賣點不是你的程序員，這個程序員跟開發軟件的是不一樣的，這種程序員要是零想法

42、，你就是一個機器，我給你，你就照著這個模式去做，我告訴你怎么做。軟件要寫程序的，你要很有想法，沒想法就完了，沒想法寫什么產品。兩種人，雖然都是編程，雖然大學里都是念的計算機，兩種，不一樣。印度的成功不是偶然，當然中國很有機會，這種發展是有機會的，不是沒有機會，但是我們不要小看這個東西。今天在國內太多人小看軟件，100人的公司也叫ERP，如果記得不錯，在中國注冊的軟件公司有6000家，起碼有3000家說他有ERP，簡直是莫名其妙，什么叫ERP，懂不懂什么叫ERP，一個軟件的產品怎么形成？太小看它了，所以有很多的失敗。在臺灣有養出了一家很大的ERP公司，叫蘋果。臺灣的市場不大，一點都不大，但是如果

43、做得到位，大陸就好像是后院里大的菜園，土地肥沃，臺灣就是窗臺上放的小花盆，花盆也可以培養出很漂亮的花，可是長不出大樹，大樹不是在花盆里長出來的，唯一的一個例外，全球唯一一個大樹長在花盆里，這家公司叫什么？長在一個芬蘭的花盆里，就是諾基亞。蘋果這個產業很大，他的產品比我目前看到的國內所有的ERP產品都要來得好，早走了10年。我們要走出一條中國的ERP道路，用友的ERP道路，什么叫中國的ERP，和國外的ERP有什么不一樣，我們探討一下，把本土化和國際化接軌。軟件再走純技術領域壁壘太高，尤其是美國的軟件產業還沒有做完，除非你創有的，你創造一個ABC、XYZ，做一個以前沒有做的東西，為什么ERP還有的

44、做，就是技術含量，高的技術含量，另外再加高的應用含量，今天為什么SAP這么出色，有沒有人告訴我SAP出色在什么地方，為什么全球這么多大企業都用它。SAP去年主打一個行業是海爾，中國有80、90的產業用SAP，人棒，還有產品棒，他的產品是很棒的，他的產品在全球ERP里跟行業流程結合最緊密的一個軟件，智商最強的。我今天雖然在用友，我也在Oracle做過，平心靜氣地評價人家的產品，SAP的產品真是到位，他在做演示的時候都會冒煙，都會叫出聲音來，客戶看的口水都流出來了，眼睛也大了，最后說2000萬預算不知道夠不夠，不好意思。SAP完全以流程導向開發出來的軟件，會有什么樣的困擾？沒有彈性，因為他們把流程

45、定死了，根據什么理念定的流程，根據他對管理的理解，為什么ERP叫做含有管理理念，當初我在設一個定單流程，從接單到最后的收貨，應收帳款一系列叫定單流程。我在設這個定單流程的時候腦袋里有一個基本的假設，我對定單流程的理解，從哪里理解？理解自己的市場，美國市場出來一個Oracle，我了解寶馬汽車怎么做的，我了解奔馳汽車怎么做的，因為設計軟件的人，把一些他對管理的理解放在了他的軟件里，所以SAP在歐洲一開始就賣得很好，特別符合那個市場，不是說歐洲人不愛買國貨，不愛買Oracle，Oracle在美國賣得特別好，因為他的定制完全是按照美國的市場做的，這就給用友在中國ERP市場一個機會。今天有人說有一些企業

46、管理不到位，我覺得管理沒什么好壞，但是管理有很多的不同，你這個軟件怎樣反映這個不同？你把SAP、Oracle，根據西方管理理念的東西套在周圍中國的企業上，也許能硬套，也許不能硬套，舉個例子，很簡單，我們開支票有票據，美國人也有支票，可是他支票上填的日期叫沒人看，你給我寫一個支票，寫一個3月5號，2004年，表示到明年你才能去兌這個支票，美國人不管，支票一拿就把錢取了，因為他們沒有支票的概念。財務系統如果跑到這邊來沒法處理支票，很簡單，因為當初設計財務系統他不懂支票、期票、保稅是什么意思，這是簡單的東西。企業的領導都有司機，但比爾蓋茨沒有司機，他自己開，到機場要車叫一輛車他沒有專用司機這那是文化

47、上的差異。這個差異可放大成很多的領域，這就是為什么國內的軟件公司在ERP市場還有一點機會，我們利用差異和特性取得了競爭的優勢。本土化，有管理的理念在里邊。中國客戶的需求也不太一樣。用友現在差不多3300人，有30個分公司，我們服務的網絡到了鄉鎮，再給這些外企20年，他們都做不到，他們不可能把服務的網絡鋪到鄉鎮，SAP可能嗎？Oracle可能嗎？用友有500家伙伴，網絡的嚴密。不管你的工廠開到全世界任何一個角落，用友就在隔壁，隨叫隨到，現場服務，這是任何一家外商公司沒有這個優勢。我們的運營成本比這些外商便宜，我們的價格也有競爭優勢，服務也會比較到位。由于我們的軟件開發時間起步晚，所以我們可以用比

48、較先進技術，比如組件式、原件式開發，BF架構，.net，什么叫EE，這個東西越寫越大，寫到這個時候動不了了，用一句比較俗的話來講，一塊新技術來了，拼命的往上貼膏藥，這塊也是，那塊也是。什么叫Component-based的開發？一部汽車可能輪胎是零件，方向盤是零件，他可能跟輪胎公司買輪胎，向做方向盤的公司買方向盤，ERP跟這個是一樣的，不是簽死的，是一塊一塊的，一條線下來，一塊一塊有彈性，你這個輪胎可以裝在這輛車上，也可以裝在別的車上，可以重復使用，這就叫COmponent-based，老的公司可以重寫，但是我不重寫，老的優勢他統統沒有。我最喜歡講一個故事，各位聽過BPR沒有，企業流程再造，這

49、些東西是怎么開始的，從哪兒來的，全球的500強絕大部分用SAP的軟件，因為SAP是非常有流程導向的軟件，他含蓋的流程跟現在家里走的流程肯定不一樣，定單系統的設計，跟你現在家里現有的定單系統肯定不一樣。客戶有兩個選擇，一個是改掉這個，換掉，直接用SAP的，一個是優化，對不起，要優化，他的產品是很難被優化的，五大合作，五大合作，你先到客戶那邊做一個BPR，搞三個月，搞完之后給你這么厚一本報告，病得一塌糊涂，因為SAP要改你救產品，我得給你一個帽子，這個帽子就是BPR，病例上會寫我是最佳的范例，你不是，改你，這樣來救我的產品，套個帽子叫BPR，再順便花個幾百美金，告訴你全身都是病。BPR到底有沒有用

50、？三個字送給你，叫天曉得，不知道，如人飲水，冷暖自知，你病沒病，你自己知道。中國企業包袱之大，家里掛個EAI，意思就是說我的系統這個市場的需求不大，因為它的歷史演進的進程不太一樣。中國的軟件產業快速發展，使中國有一些稍具規模的ERP廠商有機會成為客戶的信息化長期合作伙伴。我今天的廠商在外邊見客戶的時候，通常不把ERP的客戶叫客戶，因為他們不是客戶，是戰略伙伴，企業的分工也越來越細，像日本人，我們現在看到一些大的企業，尤其是明顯的，像.COM正在紅的時候，一些大的企業都受不了誘惑，為什么？因為你回頭一看，我家里面不是有200個MIS部門嗎，這兩百個MIS部門都擺在家里很可惜，擺出去，18個月之后

51、上市，我賣方便面賣20年都上不了市，這是什么東西，18個月可以上市，CEO都在談退休，完全沒有經濟模型，就是有一點因特網的技術，.COM的破滅我不意外，我也曾經在里面，好精彩，過于刺激，曾經擁有過的南柯一夢。長期合作伙伴，軟件是一個高度資本運作的行業，我們沒有存貨，我也沒有車間，我有一屋子非常聰明加上難搞的人，這叫軟件，一屋子人，通過你的智慧創造出一個軟件，摸不著，看不到的東西。微軟手上的現金幾百億，Oracle手上有百億現金，今天國內一兩百人，講白一點，很難存活，一個項目可以把這個企業拖垮，像我們用NC的產品，用友的資金花了超過一個億搞，今天這個產品還不賺錢，它是一個高度資本運作的產業，微軟

52、的產品很成功嗎？它是高度資產運作，加上產品不錯，市場銷售統統加起來，我們要很理解軟件這個行業，難度是很高的，特征性也是很大的。我預言，中國未來五到七年，軟件這個行業會逐漸出現聚焦，通過并購、自然淘汰，剩下能有兩家廠商。前一陣子，有一個做品牌的大師來到中國，他曾經幫CAPCE做形象，各行各業到最后只剩下一兩家，可樂剩兩家，比薩也剩兩家，逐漸發生聚焦，中國也會出現這個情況，中國這么大的市場，養了兩三家ERP公司，你的市場比美國大嗎？NO，你憑什么在中國會有幾十家ERP公司，他們吃什么，怎么活。我今天在想，我希望軟件的不景氣稍微快一點，什么意思？國內的軟件成長不要太快。太快，用友反而吃不下全部，給了

53、對手一些空間，如果說市場增長緩一點，我們可以搶下大部分的市場，讓對手沒有空間，加速把產業抓住，以用友今天的實力體質健康，我們可以承受的壓力比小公司強百倍、10倍。第一點，把小的公司壓縮掉，聚焦。中國政府對信息化推動的力度，全世界沒有一個政府有這么大力度。我記得美國的前任總統剛剛上任的時候，他的副總統曾經說過一句話，叫信息高速公路。這句話創造了美國10年高科技產業的繁榮，一直到.COM泡沫的破滅，這個政府就講了這么一句話，今天我們的政府的力度，不只是講話，拿出錢來做項目，還有業績壓力，各個部委，各個項目都在推，這個推起來還得了，推起來一個市場，進步的速度不得了。在所有的國家里面，政府都起一個牽頭

54、的作用，大部分是牽頭，很少有人自己跳下去，中國政府不但牽頭，還進去帶頭做，這在全世界的國家里面都沒有，對中國ERP信息化的進程產生了一個巨大的影響。中國過去一直是做終端市場，高端市場基本上是國外軟件的禁欲，囊中物，慢慢我們看到國內稍具規模的大一點軟件公司可以在競爭上跟國外軟件公司抗衡，因為我很喜歡銷售，我非常關注銷售，我最近常常聽到，從去年下半年開始，比如說剩下三家廠商，經常是SAP、Oracle、用友，剛開始講白一點，你走上擂臺，一腳被踢下來，慢慢開始我可以多承受幾腳再下來，用友沒準兒也可以用一腳把Oracle踢下去，有人說何總，用友有價格優勢，便宜，還有人說你們可以平起平坐，平不了，企業平

55、不了坐，但是我們可以他斗爭，SAP正規的部隊出來打的時候，你穿的衣服要跟它不一樣，我就可以去跟他拼一下。他們的伙伴出來的話，咱們就可以打了，SAP到不了所有的地方，下了飛機再坐10個小時的車，他肯定去不了，中國很多地方下了飛機，再坐10幾個小時的Bus，和他的正規軍打還是有一點距離，但是告訴你，所謂高端ERP的領域，咱們慢慢找到感覺了。優勢有一些，我現在強調的是，有一家公司叫SIBL，是給全世界做CRAND的第一名，誰知道CRAND的第二名是誰？表示沒有第二名，意思是第二名離第一名太遠了，SIBL這家公司1993年成立的，現在10歲了，它現在是全世界第七強，年營業額超過20億美金，10年長出這

56、么一個東西，不是30年，他比用友還年輕，用友跨入15歲了，SIBL才10歲，我們看到的是軟件這個行業可以非常快速。誰給了SIBL這個速度？CRAND這三個字，他可以長大，也許現在CRAND這個市場沒那么熱了，我告訴你，已經不重要了，重要的是SIBL已經長大了，CRAND稍微冷落一點，不過得了一個小感冒，要不了命，因為你已經長大了，公司長大了以后，一點傷風感冒，動個小手術，打個噴嚏沒不見了。我現在跟王總講，王總最喜歡講ERP的盛餐，大家都看到那塊盛餐了，那看你有多少本事吞下多少，你能多快的吞下多少。現在用友的策略很簡單，我們希望在最短的時間之內，吞下最大一塊盛，超過SIBL的模型，也許三年我一下

57、子就長大了，而且長得很大，變成中國最大。我認為在中國的百行百業里面，只要你是中國的最大，你在世界地圖上大概都可以找得到，只要你做到中國的最大。先不管你的產品有沒有賣到日本，是不是國際化，我就家里賣賣，家里吃吃，只要做到每一個行業的中國最大，世界地圖上有你一個位置。這是有可能的。歷史的機遇給了用友，以及中國軟件公司一個千載難逢的機遇，因為這個機遇美國走過，現在輪到中國怎樣最快地把市場最大化，這就是我們的挑戰。因為ERP跟過去的財務軟件是非常不一樣的，我常說中國過去10年會計電算化帶動了中國的軟件行業。會計電算化就是把手寫的報表變成一個電腦報表，造就了很多公司，現在大家都要往ERP的財務軟件的路上

58、走。誰能告訴我ERP和財務軟件的區別。財務軟件叫幼稚園，ERP叫托兒所。以前我們理解財務會計叫核算會計，出幾個報表，照政府的規定，照法律，出報表出報表，數字對了就行。今天ERP是管理會計，產品、預算、應收、應付、固定資產，這是一個很復雜的財務，這是全財務，集中管理。以前的財務軟件馬上變成幼稚園了，他在軟件產品的研發上的難度乘以10，在銷售上要求的專業能力乘以10，賣完以后怎么交付，乘以100，那是很難搞的，今天從軟件產業來講，跨度非常大，今天用友面臨非常多轉型的挑戰，我相信用友以外的其它國內的軟件產業的難度比用友還要大。我個人來看，這撥會很精彩，也很有趣。為什么精彩？看你跨不跨得過去，跨不過去

59、可能對中國的軟件行業是一個重大的打擊，跨得過去的，可能就像SIBL那樣，第二天叫得出來，中國最大的ERP公司是誰？用友，第二是誰？沒有，這是比如說，會有這種現象，因為這種跨度，每家公司都不是一樣的。金碟都不是一樣的，還有浪潮，他們有哪些事情是可以不做的，他不做，表示他根本不理解什么是ERP，我想我不至于理解錯誤。用友經營管理（五大工程與矩陣式管理）這是王總的一個理論，叫木桶理論，均衡發展，均衡發展不是平頭平等，在適當的公司的財務運作、研發，在不同的時間有不同的著重，大家共同維持一個均衡的狀態，有人力資源，這個板子有長有短，有的有缺口，有的沒有缺口，但是在當時是平衡的，現在用友的整個管理理念是從

60、王總的木桶理論起家的。我們現在整個公司的布局也逐漸清晰了，所謂的用友軟件集團，主要分三個領域，最左邊是管理理論，就是所謂的用友股份有限公司，這塊是我負責的。我們推行ERP馬上會訂購金融垂直軟件，然后還要做外包，做軟件藍領，這可能也是通過并購的手段，軟件是一個高度資本運作的行業。整個用友經營管理的版圖是三個大方向，ERP、GRP，加上外包，這是從集團的角度。用友的組織架構，在去年年初，在我加入用友之前就已經形成了，也是請一個國外的咨詢公司給我們做了半年，也是分成三大塊，業務部門、職能部門，產品事業部，SEUB，有四個產品，有高端的，有中端的。右手邊是銷售服務平臺。今年在我加入用友九個月之后，我們