1、7/8平衡記分卡設計實務作為新型人力資源經理人員，你現在可能差不多在使用平衡計分卡了。但你設計與運營的所謂的“平衡計分卡”與真正的平衡計分卡的初衷是否有一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀表盤，里面有各種指標，治理層借此觀看企業運行是否良好。但你的公司是否也像大多數企業一樣，只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰略實施劃執行工具，首先以支撐企業戰略目標的達成為目的。因此可能你也明白平衡記分卡是一個戰略執行工具，然而關于如何來設計你公司的平衡記分卡，特不是個人的平衡記分卡，可能并不十分清晰。 本文向你提供筆者在近年來做平衡記分卡項目

2、所積存的一點經驗。 一、引入平衡記分卡的戰略考慮 1、傳統財務模式的缺陷 A、偏重有形資產的評估和治理，對無形資產和智力資產的的評估與治理顯得無力。例如： 進展與客戶的關系，從而維系現有的客戶對企業的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務； 提出新型產品和服務，以滿足特定客戶群體的愿望 低成本和高質量提供定做的優質產品，并因人而異的服務； 調動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時刻；運用信息技術、數據庫和信息系統等。 B、傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業化時代輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提

3、高投資便可達到；但在信息時代，輸出的個性化導致轉化過程多樣化，因此需要雇員有適應非固定程序的能力、供貨商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采納、對不斷革新的熱情等。然而，傳統財務不能完成這一過程的指導和評價。 C、傳統財務作為對以往業績的衡量方法，而平衡記分卡則采納了衡量企業以后業績的驅動因素的方法，具有戰略治理的功能。如圖2。A、平衡記分卡是一個戰略治理系統 利用平衡記分卡作為核心戰略治理的衡量系統，完成對關鍵過程的有效操縱和資源的優化配置。如圖2。 B、平衡記分卡表明了源于戰略的一系列因果關系，進展和強化了戰略治理系統。 闡明戰略并達成共識 在整個組織中傳播戰略 把部門目標、個人目標與戰

4、略目標相聯系把戰略目標與長期具體目標和年度預算相銜接 對戰略打算加以確認和聯系 進行定期的和有條不紊的戰略總結 為了解決和改進戰略而獲得反饋 C、關于不同的企業和企業進展的不同時期，平衡記分卡能夠發揮不同的功能。 利用平衡記分卡實現傳統組織與新戰略的銜接 利用平衡記分卡作為實施組織戰略的工具 利用平衡記分卡作為企業的核心治理系統，以完成重要的治理過程 利用平衡記分卡作為企業目標體系建設和業績操縱、衡量的系統手段等。 D、對企業變革的有效推動 在變革中，通過平衡記分卡能夠有效處理組織內部、外部各種變量的相互關系，保證組織系統變革過程中的均衡性。 E、平衡記分卡的激勵功能要緊反映在績效與酬勞的對等承諾關系之中。組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產生的工作意義的激勵（內激勵） 成果與酬勞對等承諾關系的建立而產生的期望激勵（主觀與酬勞的聯系；外激勵） 過程指導和溝通的激勵 對達成成果的獎勵（客觀與酬勞的聯系；工作的成就感） 二、平衡記分卡設計與運作流程 建立平衡記分卡能夠通過如此一個系統化的過程來完成。如圖3。在那個地點要提請讀者注意的是先依照你的公司戰略來制定公司的平衡記分卡，再依照戰略與平衡記分卡來制定戰略的實施打算，而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對戰略實施打算的監測工具，這就變成了一種績效治理工具（這與KP