1、第 頁總經理辭職信總經理辭職信1 敬重的總經理： 你好，我很缺憾本身在這個時分向公司正式提出辭職。 屈指一數，我來到公司也已然快三年了，在這近三年里，失掉了公司各位同事的多方幫助，我從一個小職員到了企劃部主管的地位，完成了從校內人向職業人士的圓滿國度，我非常感謝公司各位同事。恰是在這里我有過歡樂，也有過淚水，更有過播種。公司對等的人際關系和守舊的義務作風，一度讓我有著找到了依靠的覺得，在這里我能快樂的義務，快樂的學習?；蛟S這真是對的，由此我末尾了思索，細致的思索。 但是最近我覺失掉本身不適合做這份義務，一同也想換一下環境。我也很清晰這時分向公司辭職于公司于本身都是一個考驗，公司正值用人之際，公

2、司新的項目的啟動，全部的后續義務在公司上下竭力注意下一步步推動。也恰是思索到公司今后在這個項目布置的合感性，本著對公司擔當的看法，為了不讓公司因我而組成的決策失誤，我慎重向公司提出辭職。 我思索在此辭呈遞交之后的24周內分開公司，這樣您將有時辰去找尋適合人選，來填補因我離任而組成的空缺，一同我也可以幫助您對新人實行入職培訓，使他盡快熟習義務。 能為公司效能的日子不多了，我肯定會把好本身最終一班崗，做好義務的交接義務，盡力讓項目做到均衡過渡。分開這個公司，分開這些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指引們的尊尊教育，舍不得同事之間的那片真誠和友善。 在短短的兩年時辰我們公司已然顯示了浩大可喜的改

3、變，我很缺憾不能為公司輝煌的今日奉獻本身的力氣。我唯有誠心祝愿公司的業績一路飆升!公司指引及各位同事義務順當! 辭職人： 總經理辭職信2 敬重的*團體董事會： 首先感謝董事長和董事會賜予我的機會和信任，讓我在*團體內擔負重要崗位工作，并取得了更加豐富人生閱歷。 從我來公司之前，就對公司的良好發展遠景布滿憧憬，?？茨芗舆M這個團隊，在公司開拓的新增長點或新項目中努力發揮自己的作用，與大家一起共同創建和見證公司的發展，在工作和成效中體現自己人生的價值。 但半年多來，由于市場條件的改變和公司決策安排的調劑，使自己能在這里發揮的環境條件也相應發生了改變，自己的價值也難以得到應有的體現，本人日趨對自己可能

4、沒法在公司創建本人原來期看的價值而感到惶恐。因此，本人特此懇求辭往在*團體常務副總裁的職務，希看董事會批準。 最終，再次董事長和全體員工的這半年來對我的關切、幫助和支持，誠心慶賀*團體的明天更加興盛發達。 此致 敬禮! 辭職人：xxx 20 xx年xx月xx日 總經理辭職信3 我考慮一再，還是確定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。 首先特別感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。我并不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的緣由。 下面我逐一答復你提出的問題。 1 關于你走入企業的決策 你我雙方的定

5、位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。 你知道，這個企業在風風雨雨的打拼中,才走到了今日。四周的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經驗了幾次死而復生，假如沒有這些九死一生的經驗，根本無法體會到個中的味道。 我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急簡單跌倒，螺絲過緊簡單擰斷。閱歷告知我，企業重發展，更要注意平安，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。 說心里話，從二十多個候選人中選定你，也說明白我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總須要權衡，因為勝利的閱歷必定基于不同的企業環境。 實質上你我分歧的焦點在于“企業平安”與“企業創新”之間的相識不同，立

6、場不同。我考慮更多的是企業的平安性發展，而你注意的是推動企業業績的快速增長。 說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業是我生命的全部!企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，我呢?跳樓的是我，不是你! 2 二、 關于戰略思路的協作上 問題在于，我要你來干什么? 當一個人擁有10萬元的時候是自己的，101萬的時候還是自己的，當擁有1010萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。 我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對;當大家都說你錯的時候，對也是錯。你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我的排序是：首先讓企業盡可能的持續下去，其次才是企業的發

7、展。 每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必需將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。 3 關于對下工作的推動上 你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業后我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。 你一味的要求老板去變更，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎? 其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富閱歷有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓

8、我左右犯難，無法割舍。 有些人已經兩鬢花白，他們把一生中最珍貴的年華留給了企業。當某一天，他們被淘汰了，將來還有誰肯信任我? 或許某一天，當你感覺不爽的時候，你會走人。但他們恒久不會拋棄我，他們會與企業生死不離。因此，在老板的眼里，忠誠大于實力。 你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來說明工作推動上的困惑： “據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人說：“幾千年來我們始終靠雙腳走過來的，不是很好嗎?“每個人都試了幾圈，的確比不了走路，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，來了個孩子，他很新奇，就將這自行車拽出來，在庭院里折騰了一上午。到了下午，

9、突然發覺一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就漸漸普及了。” 推動高速變革的往往是一些“新生力氣”，而我們終歸面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今日，我們也始終在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢? 因為這是文化使然，須要一個融合的過程。 4 關于對職業經理的評價 對職業經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，或許讓這種糾結不得不在將來很長一段時期內存在。 我也像全部的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我

10、設想的差距太大，我不能不產生懷疑。 對詳細事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注意過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”， 或許到最終都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。 你為了勸服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你： 春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以澆灌沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農夫就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼。等到雨水一多，水位上升，這些農夫為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事務常常發生。到后來這種狀況變得越來越嚴峻，防不勝

11、防。歷代官員都每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任時，也遇到了這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤?！边@布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了. 這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義? 在你離開后，我也進行了深化的思索，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今日，中小企業假如讓職業經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業的發展。老板從臺前退至幕后，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關系，這對民營企業或許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成其次個權力中心。 總經理

12、辭職信4 敬重的xx公司董事會： 您們好！ 鑒于我個人實力及不能勝任總經理工作崗位要求等多方面緣由的考慮，經過深思熟慮，特向公司提出辭職。 我于20 xx年x月于公司成立時正式上任，工作上各位股東賜予了大力支持與培育，給了我一個又一個很好的學習機會。感謝各位股東始終對我的栽培與信任，很缺憾令您悲觀了！ 要辭退總經理職務的這一刻，我誠心向大家說聲感謝！感謝全體同事對我無微不至的關懷，對此我表示真誠的謝意，也同時對我的辭職給公司帶來的不便表示深深地歉意。 在離開之前我仍將按平常一樣盡力將自己的工作做好。離開之后我也將一如既往的把公司的業務及相關的事務處理好，因為我原來就是公司的股東。望公司董事會賜

13、予批準。 祝xx公司的生意財源滾滾，大展宏圖！ 祝公司股東及同事們前程似錦，萬事如意！ 此致 敬禮！ 辭職申請人：xx 20 xx年x月x日 總經理辭職信5 您好！ 今日，當我不得不懷著困難的心情提筆時，心中充溢了感慨和缺憾?，F在是7月上旬，算來正好我上任總經理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月取得了歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。 一、反思走入的決策 當時經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家，而且告知我，您組織過中層管理人員集體表決，一樣通過聘我做總經理，并讓他們每個

14、人簽了?軍令狀?，假如某一天因為新任領導的管理須要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告知我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心高校畢業二十年始終在外漂泊，終歸我們公司在老家，中國人有個飲水思源的情結，種種困難的緣由讓我接受了這份任命。 問題恰恰出在這里：是因為緣由接受了任命，而非因為目的我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想打算的狀況下，就匆忙引進了一個總經理。 在進入公司兩個月，我漸漸意識到公司過分注意短期效益，授權也遠不夠充分時，提出了離開。是您的誠意再一次打動

15、了我，是啊，來的時間終歸太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的 渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不情愿輕易看到自己的失敗。 今日看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一樣。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您須要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此始終諱莫如深。 或許您的本意不僅在于自己飛得太高太快，感覺原有的管理隊伍已跟不上自己的思路及企業的形勢；還在于，當您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避開自己成為炮打慶功樓的

16、朱元璋其次。 但我們協作的最大問題在于，老板您希望透過一個職業經理去變更下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖變更老板的結局，往往注定失敗的是自己。 因此，我們公司聘請高管，必需在您相識并接受變更自己的時候。 二、反思戰略思路的協作上 一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威逼等綜合因素并配備必要資源的結果，不同的發展階段須要協作不同的戰略。 近幾年業績徘徊的緣由全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是緣由。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次的溝通過，企業由快速增長變成停

17、滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素養、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的狀況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！ 事實上，在我進公司不久，您重新調整了20 xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的狀況下，銷售額增長32.8%。 回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其 弱小的狀況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢快速膨脹起來的，我們賴

18、以勝利的增長模式就是復制規模。 盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心好像更偏好規模效益，做得更大，然后更強。總，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源。 我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟一般競爭力的行業相比，我們的生存都是問題。今日汽配行業的競爭形勢已經從藍?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。 包括您在內對此不以為然，企業為了快速賺錢莫非還錯了嗎？那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，還要上什么高校？上高校不僅不賺錢，每年還要花費上萬元，一反一正四年高校下來至少少賺了

19、8萬！ 或許我們思路相悖的緣由在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待更像在對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂像戰戰兢兢走在萬丈深淵上面的獨木橋，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于閱歷避開失敗。 但我始終在想，當行業形勢快速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！ 老板的格局確定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！ 三、反思對下工作的推動上 一個企業的勝利80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發覺戰略的失誤。而在我們公司有一個很驚奇的現象，同一件事情，不

20、同的人支配會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的核心權力構成、組織倫理、人事權限、紀律規范、組織文化等，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪里？ 建筑學中有一個很形象的比方：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素養提升，要么聽從統一指揮。 一個公司，組織結構的確定要聽從于公司的整體戰略，然后依據企業發展的須要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，假如這不是問題，那您身邊的司機，接連做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，假如送出去深造，對彼此是不是一種更

21、負責任的做法？當然，或許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。 在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對的情感是任何人無法比擬的，您喜愛事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清晰；當您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方須要調整，現場就調動。 總經理辭職信6 敬重的王總： 作為一名在酒店工作了七年多的員工，我對酒店有著一種特別親切的感覺。每一個人在他年輕的時候，都有許多第一次，我當然也不例外。我的第一份工作是在酒店，我最青春的三年也是在酒店度過的。在這里，我學會了許多東西，能夠跟同事們在一起工作，我覺得很快樂，這里的每一位都是我的大哥大姐

22、，我的叔叔阿姨，是他們教給了我在學校里面學不到的學問，如何為人、如何處事、如何工作在酒店里，領導們也對我非常的關切，從剛進入酒店起先，我就感受到從上至下的暖和。因為我是酒店里年齡最小的，也從來沒有在這么大的集體里生活過，自然而然的，心里面就會產生一種被呵護的感覺。 這是一種以前在集體里未曾有過的感覺，很溫馨，很驕傲，而且它始終陪伴著我，直到我離開但這種感覺不會隨著我的離開而走遠，我想我恒久也不會遺忘，終歸我曾經生活在一個暖和而又溫馨的集體里。王總，還記得第一次跟您近距離接觸和相識是在年的時候。 那時的我們參與酒店自成立以來組建的第一屆籃球隊，您正好是隊長。讓我意想不到的是，平常看起來那么斯文而

23、又帶點書卷氣息的您在球場上也是那么的生龍活虎，絲毫也不比年輕人遜色，雖然我們在第一次的組隊中沒有取得好的成果，但我們堅持究竟、團結奮斗的拼搏精神，同樣贏得了觀眾與組委會的認同，最終摘取了精神文明風尚獎的稱號。 這是您帶領我們取得的第一次成果。隨著時間的消逝，斗轉星移，您多年積累的工作閱歷與個人才華也得到充分的施展。這時的您已成為我們酒店的總經理。您在上任之后，制定了一系列的政策與方針，重新定位了酒店的經營策略，不斷地嘗試新的機制與嘉獎、安排方法，力爭讓酒店的經濟效益不斷邁上新高，也讓酒店員工的福利待遇如芝麻開花一般節節高樊。更讓人敬佩的是，在今年的非典時期，同行中大多數都以停業減薪的方式來躲避

24、這場災難時，您卻以審時度勢的目光，作出在做好預防工作的同時接著經營的確定，酒店也因此沒有為客源的削減而受到大的損失，職工的正常收入與福利也未受到任何的影響。 可能這一切的一切在您眼里看來或許只是為員工辦了一點實事而已，可在我們眼里，在我們心里都認為這才是一件大事，這才是為員工謀利益的舉動，這才是一位被員工在心里面所認可的老總！而我，作為這個集體的一份子，更加感覺到您對員工的關切與培育。您確定想到，酒店要想在競爭激烈的社會中立于不敗之地，人才的培育與發展是不行忽視的環節之一；對于酒店里為數不多的年輕人來說，要想在酒店里得到長足的發展，就必需得到管理的崗位上去熬煉不行。 恰恰是在酒店飛速發展的時刻

25、，您也有意識的讓我走到了管理的崗上來，希望我從中能夠學到一些管理的閱歷和處理各種關系的方法，為酒店的發展起到應有的作用。這是我人生中的又一個“第一”次，即第一次在工作中得到升職，對于一個初涉社會沒多久的年輕人來說，它是一種激勵，一種鞭策，一種熬煉，對我而言，這正是您對我工作的一種確定，給我的一種鼓舞。在這里，我特別感謝您給我的這次機會，也想借此在這里向您說一聲：“感謝”！人往高處走，這句千古不變的名言好像在什么時候都特別適用，但是對于我來說，講這句話時，聲音是哽咽的，因為我立刻就要離開我工作了三年多的酒店，離開與我并肩工作了三年多時間的同事和關切我的領導們。 當我做出這個確定的時候，心中的波瀾

26、久久不能平靜。而在我把這個確定告知您的時候，王總，您又是那樣的通情達理，不僅語重心長地替我權衡利弊，分析狀況，提示我要做好家人的說明工作，而且又在辦理手續方面賜予我各種便利和肯定的補償，我真的不知該說什么才好。或許，千言萬語也抵不過一句感謝，我想再對您說一聲“感謝您，王總”！萬水千山多變換，人生如同戲一場。人的一生可能都要扮演許多角色，也可能要走過許多的路才能到達肯定高度，取得一些成就，得到眾人的認可，成為主演。王總，在這里，我誠心的祝福您扮演的角色可以得到更多人的認可，祝福您的事業能夠得到不斷的進步，祝福酒店在您的領導下蒸蒸日上，也真誠的祝愿您在將來的人生旅途中一帆風順，做主演中的主演。 此

27、致 敬禮 總經理辭職信7 SONG先生：你好！ 我考慮一再，還是確定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。 首先特別感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很缺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的緣由。 下面我逐一答復你提出的問題。 一、 關于你走入企業的決策 你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。 你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才最終走到了今日。四周的企業一個個在我

28、面前倒下了，我們自己也經驗了幾次死而復生，假如沒有這些九死一生的經驗，根本無法體會到個中的味道。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，猶如司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，并不是全部的閱歷都是負債。 其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心里也清晰。前幾年，企業也曾主動學習某企業的先進管理閱歷，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。 我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急簡單跌倒，螺絲過緊簡單擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。閱歷告知我，企業

29、重發展，更要注意平安，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今日我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小許多。 說心里話，我不是不信任你，你的人品我也特別贊許，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明白我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總須要權衡，因為勝利的閱歷必定基于不同的企業環境，否則廣為詬病的家族企業，就不行能有國內外那么多勝利的先例。 實質上你我分歧的焦點在于“企業平安”與“企業創新”之間的相識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的平安性發展，而你注意的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。假如推動的“改革與創新”給企業

30、帶來危急和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業終歸還沒大亂到須要大治的時候。 你可以認為我思想保守或心理打算不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清楚地了解每一點動態演化成只知道企業的也許，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何簡單，我終歸是人，不是神。尤其是當我無法清楚地感受到這種變革結果的時候。 說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再接著找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！ 這個社會，老板恒久不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當

31、老板，就是屁股拍腫了都沒用！終歸中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方卷土重來。當你什么時候做老板，或許就明白了。這無關你是否進入企業。 你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。 二、 關于戰略思路的協作上 問題在于，我要你來干什么？ 我承認，我們在戰略思路的協作上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區。 當一個人擁有10萬元的時候是自己的，101萬的時候還是自己的，當擁有1010萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。 我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。 你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業盡可

32、能的持續下去，其次才是企業的發展。盡管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。 或許你會問，既然不是為了業績，為什么還要高薪聘你進來？因為我心里很清晰，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你101多頁的診斷報告所分析的，三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。 下面我說明一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的原委為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富有也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人憧憬，但一個企業能生存30年、50年已經很不簡單了！我們的企業又能走多遠？ 每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車

33、間、門衛室都是他們在三九寒冷中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡?千名員工中近1/4是夫妻關系，也從另一個角度說明白他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必需將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子將來接手這點家業，也須要這些最基本的基石。 到此，或許我的許多行為你就有些理解了。 但這些我又怎么去告知你？不是為了業績，你會拂袖而去。因為創建效益是你們職業經理實力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸實的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。 三、 關于對下工作的推動上

34、 你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業后我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。 你一味的要求老板去變更，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。 其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富閱歷有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我猶如面對自己的左右手，左右犯難，無法割舍。 或許我們動身點不同，自然行為迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的全部老臣一股腦清理掉，

35、從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面我須要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發覺得了絕癥，怎么辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被優勝劣汰的自然界所證明。 但是，人活一張臉，樹活一張皮。 當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢花白，他們把一生中最珍貴的年華留給了企業?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？莫非僅僅是那點金錢的補償嗎？ 再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？ 或許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今日的離職。但他們恒久不會拋棄我，

36、他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于實力。 下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來說明工作推動上的困惑： “據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一樣反對這洋玩意：幾千年來我們始終靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！ “留學生一再說明，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪的確比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很新奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下

37、午，突然發覺一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就漸漸普及了?！?這個故事沒有錯，但我始終在想，假如把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力氣”，而我們終歸面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今日，我們也始終在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，須要一個融合的過程。 你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作簡單浮在面上。當然我也承認，磨合須要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的奢侈，于情于理我無法麻木不仁啊?；蛟S

38、我的這種方法有待商榷。 四、 關于對職業經理的評價 對職業經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的.誠信等等，或許讓這種糾結不得不在將來很長一段時期內存在。 我也像全部的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是埋怨和看法，伴隨著干部心態的動蕩，我不能不產生懷疑。 這些問題的產生，應當說作為職業經理也有不行推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在某些問題。作為類似規模的企業，不照樣也有許多通過職業經理的推動，勝利地進行了二次創業，成為品牌的

39、么？ 對詳細事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注意過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”， 或許到最終都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業績。 你卻說，一個老板的格局和人性確定了企業能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，并由此上升到了國民教化；但我知道，一個人不能一日無炊。 你為了勸服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明堅決，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你： 春秋時期，楚

40、國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以澆灌沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農夫就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農夫為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事務常常發生。到后來這種狀況變得越來越嚴峻，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也遇到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了

41、 這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？ 在你離開后，我也進行了深化的思索，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今日，中小企業假如讓職業經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業的發展。老板從臺前退至幕后，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關系，這對民營企業或許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成其次個權力中心。 首先得承認，老板的回信很中肯，很理性。 同時，必需從老板的回信中，看到職業經理的信是怎么寫的，基本也可以推斷得出來。 老板應當將職業經理寫的信也貼出來。 老板和職業經理已經走入了極左和極右兩個極端了。 老板希望101%的穩健，職業經理希望完全打破舊格局

42、變革推倒重來。二者都是兩個極端，注定了這種合作必定失敗。 其實，老板希望的是在穩健的基礎上，實行漸進式的改良，假如企業還在贏利狀態，只是利潤在不斷下降，老板的這種思路是可取的。因為企業可以有兩三年時間來承受這種漸進的改良。 而假如企業在虧損，甚至巨虧，那么，必需實行職業經理的這種思路，否則到時企業倒閉，全部員工失業，老板所說的企業是社會的，是員工們心血建起來的，就是一句空話。 所以，生存與發展，往往是個難題，因此，必需對企業內外部環境有足夠的推斷。從這一點來看，老板和職業經理都相當自我，都迷信自己的閱歷。 總經理辭職信8 L 總：您好! 今日，當我不得不懷著困難的心情提筆時，心中充溢了感慨和缺

43、憾。今日算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的決策 1. 是因為緣由接受了任命，而非因為目的我邁出的第一步就錯了當時經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告知我，您組織過中層管理人員集體表決，一樣通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了 “軍令狀”，假如某一天因為新任領導的管理須要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革

44、決心之大，告知我把權力完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心高校畢業二十年始終在外漂泊，中國人有個飲水思源的情結，而我們公司正好在老家，種種困難的緣由讓我接受了這份任命。 問題恰恰出在這里：是因為緣由接受了任命，而非因為目的 我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想打算的狀況下，就匆忙引進了一個總經理。 進入公司兩個月后，在漸漸意識到公司過分注意短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠意再一次打動了我，是啊，來的時間終歸太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業

45、經理，更不情愿輕易看到自己的失敗。 2. 您須要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業全部情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您聘請我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟識得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希 望借他人之手革除組織的痼疾，又能避開被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。 今日看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一樣。您是想透過一個

46、外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您須要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此始終諱莫如深。但我們協作的最大問題在于，老板您希望透過一個職業經理去變更下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末;反之，試圖變更老板的結局，往往注定失敗的是自己。 因此，我們公司聘請高管，必需在您相識并接受變更自己的時候。 二、反思戰略思路的協作 一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威逼等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的發展階段須要協作不同的

47、戰略。 1.今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據： (1)幾個主要運營指標： 20 xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20 xx 年增長率為 2.3%; 質量方面：20 xx 年配套產品退貨率為 13.8%; 成本方面基本改變不大; 交貨期沒有統計數據。 (2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據： 了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%; 認同企業而留下的占比：5.1%; 員工公允滿足度：29.4%; 越級指揮普遍性：74.5%; 文件執行率：13.4%。 近幾年業績徘徊的緣由全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是緣由。您對診斷報

48、告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給 我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素養、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的狀況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了 20 xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的狀況下，銷售額增長 32.8%。 回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的狀況下，

49、借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢快速膨脹起來的，我們賴以勝利的增長模式就是復制規模。盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心好像更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源。 2.老板的格局確定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟一般競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今日汽配行業的競爭形勢已經從藍?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢

50、莫非還錯了嗎?要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，而要選擇上高校?上高校不僅不賺錢，每年還要花費上萬元! 或許我們思路相悖的緣由在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于閱歷避開失敗。 但我始終在想，當行業形勢快速逆轉后，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言! 老板的格局確定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業! 三、反思對下工作的推動 一個企業的勝利 80%在

51、于執行力，優秀的執行力可以彌補和發覺戰略的失誤。而在我們公司有一個很驚奇的現象，同一件事情，不同的人支配會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里? 1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不行思議的一個公司，組織結構的確定要聽從于公司的整體戰略，然后依據企業發展的須要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，假如這不是問題，那您身邊的司機，接連做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如 果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法

52、?當然，或許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。 建筑學中有一個很形象的比方：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素養提升，要么聽從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。 2.老板不是救火隊長 在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜愛事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清晰;當您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方須要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的安排也被打亂。試想老板您擔當了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火

53、勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過， 您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。 3.一個個被架空的主管，員工會聽從他們的管理嗎? 當層層都可以不聽從支配，企業會是一個什么樣的局面人事權的限制，將確定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我特別清晰變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的困難環境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，依據其業績已明顯不適合，我建議其干脆主管

54、予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前干脆任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的干脆上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會聽從他們的管理嗎? 當層層都可以不聽從支配，企業會是一個什么樣的局面? 您告知我，不聽就狠罰。罰款就能解決全部問題嗎?當罰款帶來更艱難協作的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦? 4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太情愿做的事情時，只有兩個方法：一個是通過溝通變更其觀念，二是假如不執行意味著將出現其擔憂的后果。在紀律規范的過程中，為了有效推行

55、企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業基本規范十條，組織員工充分探討修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和懲罰兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。 但問題在后邊，許多人起先提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最終卻

56、突然發覺一個生疏人僅憑那點所謂的資格就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸心情。而更要命的是您的看法也隨之起先動搖。其實我的目的在于給員工一個信息從現在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。 可是還有企業文化建設與沖突，等等。 以上種種問題，作為老板您心里也特別清晰，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些麻煩的問題一拖再拖?；蛟S緣由在于您承載

57、了一個企業沖突的核心，既有自身理性和感性的沖突，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的沖突，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種沖突的平衡，不同力氣博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的緣由在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種緣由導致了牽而不放，或者收收放放。 故此，公司的變革必需在您痛下決心的時候! 四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，假如 30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完

58、人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎么樣。緣由是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來訂正的，最終，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣揚者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡潔對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 101.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應當成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

59、 我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜愛聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者假如真正想解決問題(不含投訴 )，為什么不干脆找他的上級? 而您又總是在有意無意地找尋支持您信念的信息。 總經理辭職信9 敬重的總經理： 您好！ 我是您的秘書，我對自己這次工作出現的失誤報以歉意，很對不起您的栽培和信任，由此我只能引咎辭職了，雖然我不是有意造成這次的失誤，但是最終是我一個人的錯誤造成，我無法寬恕自己，愧疚以這樣的方式辭職。 我身為您的秘書，處理您大部分的事

60、情，是很貼近您的工作的，我本應當事事都要做好，我的工作對于您的工作來說，是要特別留意的，要把事情做好做全，要讓您滿足的。作為您的助手，每一件事都要處理好，這是我最基本的職責。但是我這一次卻是做錯了事情，我覺得不能被寬恕。我竟然把您要帶去出差簽字的文件搞混了，導致這一筆生意廢了，這都是我工作太馬虎，才會是如此狀況。您是總經理辦，許多文件都要您去簽字蓋章，不然就不成。我是秘書，就是要把全部文件分好拿來給您簽字的，也是要把全部的文件再一一的傳達下去，這才是完整的一套流程。 這次我的失誤在于在中途就給您斷了。我那天把全部的文件和合同都分類好了，也把您要帶走的那份文件找出給您，但是我當時急于處理其他的事