1、集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第一部分項(xiàng)目總結(jié)匯報(bào)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第1頁P(yáng)age I - 1集團(tuán)對下屬企業(yè)管理模式畢博管理咨詢于6月中旬開啟XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，幫助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)關(guān)鍵管理流程集團(tuán)本部管理功效定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要關(guān)于扎實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)要求，幫助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化管理體系，為集團(tuán)奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第2頁P(yáng)age I - 2目錄集團(tuán)本部管理功效及下屬企業(yè)管理模式集團(tuán)及控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)管理流程集團(tuán)控股企業(yè)征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源

2、管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施提議集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第3頁P(yáng)age I - 3項(xiàng)目組經(jīng)過對集團(tuán)管理特點(diǎn)分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面管理功效戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)行協(xié)調(diào)職能支持制訂并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參加板塊企業(yè)戰(zhàn)略制訂，確定績效目標(biāo)并考評重大投資決議內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制訂集團(tuán)政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊關(guān)鍵能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政處理發(fā)展問題，培育關(guān)鍵競爭能力處理發(fā)展可連續(xù)性問題，提升集團(tuán)生存質(zhì)量處理集團(tuán)有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提升效率處理協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化集團(tuán)管

3、理咨詢項(xiàng)目第4頁P(yáng)age I - 4結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型管理模式運(yùn)行者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)程度相互關(guān)聯(lián)/整合程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度協(xié)同性，不是完全分立業(yè)務(wù)單元依據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊詳細(xì)運(yùn)行過程管理集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊處于不一樣領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資企業(yè)定位，決定了XX不是僅獲取投資收益財(cái)務(wù)型投資者XX集團(tuán)不宜采取任一單一管理模式，應(yīng)依據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬企業(yè)）發(fā)展階段及

4、在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中地位，確定對應(yīng)、含有不一樣管理重點(diǎn)及深度復(fù)合型管理模式提議集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第5頁P(yáng)age I - 5并依據(jù)各板塊企業(yè)特征，確定不一樣類型企業(yè)管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)程度相互關(guān)聯(lián)/整合程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)含有連續(xù)盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要時(shí)候，提供必要技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合支持模式集團(tuán)管理目標(biāo)集團(tuán)管理重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立關(guān)鍵競爭能力參加下屬企業(yè)戰(zhàn)略決議及重大投資項(xiàng)目標(biāo)評定和前期實(shí)施幫助開展外部資源整合及建立系統(tǒng)管理和運(yùn)行體系提供任

5、何須要技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并幫助企業(yè)建立自已關(guān)鍵能力扶持培育集團(tuán)未來支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合幫助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場開發(fā)參加主要投資項(xiàng)目標(biāo)評定與決議，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持培育降低虧損，提升資產(chǎn)價(jià)值親密監(jiān)控盈利情況及現(xiàn)金流必要時(shí)候，經(jīng)過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能防止對集團(tuán)技能和資源消耗效益監(jiān)控XX集團(tuán)復(fù)合型管理模式集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第6頁P(yáng)age I - 6在不一樣模式下，集團(tuán)管理重點(diǎn)不一樣，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)行協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人

6、力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制訂確定績效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決議風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)幫助建立系統(tǒng)管理和運(yùn)行體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參加戰(zhàn)略制訂，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績效目標(biāo)經(jīng)過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決議風(fēng)險(xiǎn)幫助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目標(biāo)支持幫助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)行成本幫助開展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)行管理

7、部財(cái)務(wù)部運(yùn)行管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)行管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱管理力度很強(qiáng)管理力度集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第7頁P(yáng)age I - 7目錄集團(tuán)本部管理功效及下屬企業(yè)管理模式集團(tuán)及控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)管理流程集團(tuán)控股企業(yè)征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施提議集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第8頁P(yáng)age I - 8為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組提議在集團(tuán)企業(yè)治理層面，設(shè)置投資委員會(huì)及預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)審查、評定集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股企業(yè)限額以上投資項(xiàng)目標(biāo)可行性，為董事會(huì)決議提供專業(yè)性意見審核集團(tuán)基于年度運(yùn)行

8、計(jì)劃預(yù)算合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會(huì)審批年度預(yù)算提供決議支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第9頁P(yáng)age I - 9依據(jù)投資委員會(huì)職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其組成、審查項(xiàng)目范圍董事會(huì)普通由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會(huì)工作鑒于集團(tuán)當(dāng)前無獨(dú)立董事，且董事會(huì)人員較少，為防止董事會(huì)組員決議重復(fù)性及投資委員會(huì)工作獨(dú)立性，提議當(dāng)前董事會(huì)組員不參加投資委員會(huì)管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)行管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門責(zé)任人為投資委員會(huì)組員教授應(yīng)依據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇以下教授作為投資委員會(huì)組員行業(yè)技術(shù)教授行業(yè)市場教授法律教授投資委員會(huì)組成集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新業(yè)務(wù)

9、領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行投資項(xiàng)目集團(tuán)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生重大并購、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目下屬板塊控股企業(yè)主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）指標(biāo)管理型： 萬元及以上扶持型： 1000 萬元及以上培育型： 500 萬元及以上效益監(jiān)控型： 500 萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團(tuán)及各板塊企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響項(xiàng)目控股企業(yè)投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第10頁P(yáng)age I - 10以及投資委員會(huì)運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會(huì)董事會(huì)開始審查擬投資項(xiàng)目投資方案，進(jìn)行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目初步評估審核初步評定審

10、核投資方案同意投資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會(huì)工作機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制訂投資委員會(huì)表決規(guī)則并經(jīng)董事會(huì)同意由業(yè)務(wù)拓展部依據(jù)項(xiàng)目類型選擇教授委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)會(huì)議業(yè)務(wù)拓展部對教授委員是否盡職作出評價(jià)，并向董事會(huì)提出教授委員調(diào)整提議流程說明對控股企業(yè)限額以上投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目含有重大風(fēng)險(xiǎn)原因，總經(jīng)理普通不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會(huì)同控股企業(yè)進(jìn)行更為深入評定投資委員會(huì)組員需進(jìn)行書面表決，明確提出同意或不一樣意意見并說明理由投資委員會(huì)組員表決意見應(yīng)統(tǒng)計(jì)在案，作為評價(jià)該委員是否盡職依據(jù)只有經(jīng)投資委員會(huì)表決經(jīng)過項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討論并表決董事長對是否同意投資項(xiàng)目擁有

11、一票否決權(quán)董事會(huì)應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對教授委員表現(xiàn)做出評價(jià)并決定是否調(diào)整教授委員選擇教授委員，并組織投資委員會(huì)進(jìn)行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第11頁P(yáng)age I - 11同時(shí)，項(xiàng)目組對預(yù)算委員會(huì)組成及運(yùn)作方式也提出了提議董事會(huì)為防止董事會(huì)組員決議重復(fù)性，提議除總經(jīng)理外，當(dāng)前董事會(huì)組員不參加預(yù)算委員會(huì)管理層集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)行管理部等部門責(zé)任人為投資委員會(huì)組員外部教授可選擇一名預(yù)算管理教授（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任人）為預(yù)算委員會(huì)顧問預(yù)算委員會(huì)組成工作機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會(huì)組成人員并召集

12、、組織預(yù)算委員會(huì)開會(huì)工作程序計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同相關(guān)部門制訂集團(tuán)年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請預(yù)算委員會(huì)審核年度預(yù)算，經(jīng)過后報(bào)董事會(huì)同意計(jì)劃財(cái)務(wù)部定時(shí)向預(yù)算委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況匯報(bào)及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第12頁P(yáng)age I - 12集團(tuán)下屬企業(yè)治理關(guān)鍵問題，是怎樣經(jīng)過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理意圖集團(tuán)控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理伴隨集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制完成及部分企業(yè)成功上市，集團(tuán)依據(jù)企業(yè)法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求，已初步建立了規(guī)范治理結(jié)構(gòu)控股企業(yè)治理面監(jiān)主要挑戰(zhàn)，是從行政管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)管理，所以，下屬企業(yè)治理關(guān)

13、鍵問題，是怎樣經(jīng)過派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理意圖集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第13頁P(yáng)age I - 13集團(tuán)應(yīng)利用在控股企業(yè)股東會(huì)控制地位，間接控制控股企業(yè)董事會(huì)組成，派出相關(guān)人員*控股企業(yè)董事會(huì)組成中華人民共和國企業(yè)法上市企業(yè)治理準(zhǔn)則關(guān)于在上市企業(yè)建立獨(dú)立董事制度指導(dǎo)意見集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要求* 控股董事會(huì)組成及董事職現(xiàn)，應(yīng)符合相關(guān)法律及法規(guī)要求，包含集團(tuán)派出董事董事長總經(jīng)理*財(cái)務(wù)總監(jiān)*其它主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事全部董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股企業(yè)股東大會(huì)決定聘用是否對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事* 證監(jiān)會(huì)年1月公布實(shí)施上市企業(yè)治理準(zhǔn)則第二十三

14、條要求：上市企業(yè)人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市企業(yè)經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)責(zé)任人、營銷責(zé)任人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外其它職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市企業(yè)關(guān)系相關(guān)要求請見附件執(zhí)行董事：為董事會(huì)組員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)組員，不擔(dān)任管理職務(wù)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第14頁P(yáng)age I - 14集團(tuán)派出董事任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會(huì)決定職責(zé)擔(dān)任控股企業(yè)法人代表，按照企業(yè)法要求，負(fù)責(zé)控股企業(yè)董事會(huì)工作向集團(tuán)匯報(bào)控股企業(yè)重大經(jīng)營事

15、項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股企業(yè)董事會(huì)重大表決事項(xiàng)提出表決意見推行企業(yè)法要求總經(jīng)理職責(zé)，主持控股企業(yè)經(jīng)營經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股企業(yè)經(jīng)營情況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股企業(yè)董事會(huì)重大表決事項(xiàng)提出表決意見負(fù)責(zé)控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)控股企業(yè)財(cái)務(wù)情況，及時(shí)發(fā)覺并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股企業(yè)董事會(huì)重大表決事項(xiàng)提出表決意見非執(zhí)行董事由運(yùn)行管理部會(huì)同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董事會(huì)同意幫助運(yùn)行管理部實(shí)現(xiàn)對控股企業(yè)管理（詳見下頁）集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第15頁P(yáng)age I - 15集團(tuán)派出非執(zhí)行董事職責(zé)了解、跟蹤控股企業(yè)運(yùn)行過程，尤其是大型項(xiàng)目標(biāo)執(zhí)行過程，及時(shí)督促控股

16、企業(yè)相關(guān)部門向集團(tuán)運(yùn)行管理部報(bào)送控股企業(yè)經(jīng)營過程各種報(bào)表及相關(guān)資料，供運(yùn)行管理部分析控股企業(yè)運(yùn)行情況經(jīng)控股企業(yè)董事長、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)相關(guān)部門報(bào)送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)重大事項(xiàng)材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)依據(jù)集團(tuán)審核結(jié)果，與集團(tuán)其它派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股企業(yè)董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見依據(jù)集團(tuán)對控股企業(yè)指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不一樣類型下屬企業(yè)管理功效，向集團(tuán)報(bào)批主要事項(xiàng)有：控股企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃（報(bào)運(yùn)行管理部）控股企業(yè)年度預(yù)算（報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部）控股企業(yè)限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報(bào)對應(yīng)運(yùn)行管理部）控股企業(yè)其它需由集團(tuán)審核事項(xiàng)非執(zhí)行董

17、事不干預(yù)控股企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。非執(zhí)行董事在控股企業(yè)董事會(huì)任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第16頁P(yáng)age I - 16集團(tuán)派出董事績效評價(jià)及酬勞標(biāo)準(zhǔn)派出董事績效評價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)評價(jià)其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股企業(yè)股東會(huì)對其業(yè)績評價(jià)績效評價(jià)主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略要求由控股企業(yè)董事會(huì)評價(jià)其績效由集團(tuán)運(yùn)行管理部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)績效評價(jià)意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股企業(yè)董事會(huì)出具績效評價(jià)主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股企業(yè)經(jīng)營過程中落實(shí)了集團(tuán)戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)由控股企業(yè)董事會(huì)評價(jià)其績效由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)績效評價(jià)意見，并由

18、控股企業(yè)董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股企業(yè)董事會(huì)出具該意見績效評價(jià)主要標(biāo)準(zhǔn)是控股企業(yè)財(cái)務(wù)情況薪酬決定及支付由集團(tuán)決定支付其薪酬薪酬變動(dòng)部分與控股企業(yè)績效掛鉤由控股企業(yè)董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股企業(yè)支付薪酬與控股企業(yè)業(yè)績掛鉤如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股企業(yè)任職，則由控股企業(yè)董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股企業(yè)支付如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股企業(yè)任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事由集團(tuán)運(yùn)行管理部會(huì)同人力資源部評價(jià)其績效績效評價(jià)主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求幫助集團(tuán)運(yùn)行管理部實(shí)現(xiàn)對控股企業(yè)管理由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第17頁P(yáng)age I - 17目錄集團(tuán)

19、本部管理功效及下屬企業(yè)管理模式集團(tuán)及控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)管理流程集團(tuán)控股企業(yè)征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施提議集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第18頁P(yáng)age I - 18集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股企業(yè)過程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效技能配置伴隨集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐步成為集團(tuán)管理重點(diǎn)，以流程部門化，由不一樣部門在管理流程關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效平衡與制約機(jī)制流程各個(gè)步驟和不一樣職能所需技能不一樣，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)行管理績效管理本部

20、管理功效按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)行中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)行協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第19頁P(yáng)age I - 19集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提議方案董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning業(yè)務(wù)拓展部Business Development資產(chǎn)管理部Asset Management審計(jì)部Auditing計(jì)劃財(cái)務(wù)部Planning &Finance人力資源部Human Resources基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室Office運(yùn)行管理部Operation Management公共關(guān)系部

21、Public Relations信息中心IT Center集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第20頁P(yáng)age I - 20集團(tuán)本部部門設(shè)置主要改變業(yè)務(wù)拓展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室運(yùn)行管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部實(shí)業(yè)管理部資產(chǎn)管理部審計(jì)法律部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門提議部門公共關(guān)系部信息中心重組前部門重組后部門新設(shè)部門集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第21頁P(yáng)age I - 21集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵特征優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特征將金融管理部、實(shí)業(yè)管理部重組，設(shè)置運(yùn)行管理部有利于集團(tuán)對各板塊企業(yè)運(yùn)行過程和運(yùn)行績效進(jìn)行統(tǒng)一、集中監(jiān)控和管理設(shè)置業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決議實(shí)施（聯(lián)盟、并購、資本運(yùn)作

22、），配合下屬板塊詳細(xì)項(xiàng)目標(biāo)開展和實(shí)施，為集團(tuán)對重大項(xiàng)目標(biāo)投資決議提供支持該部門設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)異人才組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項(xiàng)目標(biāo)開發(fā)效率，而且能對下屬板塊業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持可認(rèn)為集團(tuán)對下屬企業(yè)報(bào)批投資項(xiàng)目提供建議，有利于集團(tuán)決策科學(xué)性在業(yè)務(wù)開展過程中，該部門可認(rèn)為集團(tuán)培育優(yōu)異人才集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第22頁P(yáng)age I - 22戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功效劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)行管理部部門主要職能部門所需技能示例集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究與規(guī)劃集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略審核集團(tuán)競爭環(huán)境監(jiān)測與評定戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境研究分析能力產(chǎn)業(yè)競

23、爭環(huán)境研究分析能力研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售集團(tuán)重大并購、重組、項(xiàng)目開發(fā)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項(xiàng)目標(biāo)可行性分析與評定集團(tuán)國際化戰(zhàn)略組織實(shí)施重大項(xiàng)目開發(fā)與管理能力投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、談判定價(jià)能力集團(tuán)運(yùn)行績效分析與監(jiān)控集團(tuán)下屬板塊運(yùn)行活動(dòng)支持與協(xié)調(diào)集團(tuán)下屬板塊運(yùn)行過程監(jiān)控與績效評價(jià)集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)專業(yè)知識與行業(yè)背景與下屬板塊企業(yè)協(xié)調(diào)與溝通能力數(shù)據(jù)分析與匯報(bào)能力戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)行管理績效管理戰(zhàn)略性管理流程主要運(yùn)行功效在板塊企業(yè)設(shè)計(jì)方案：新建？合作？OEM？實(shí)施方案：尋找并確定合作搭檔交易結(jié)構(gòu)談判盡職調(diào)查簽約完成交易部門運(yùn)行：產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程建設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品

24、銷售運(yùn)行過程與績效監(jiān)控：是否有重大風(fēng)險(xiǎn)是否完成生產(chǎn)任務(wù)是否完成銷售任務(wù)運(yùn)行支持集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第23頁P(yáng)age I - 23依據(jù)與集團(tuán)溝通，集團(tuán)認(rèn)為提議方案是集團(tuán)組織發(fā)展方向，但當(dāng)前實(shí)施有一定難度，所以提出過渡方案總經(jīng)理運(yùn)行管理一部運(yùn)行管理二部業(yè)務(wù)拓展部說明：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制訂指導(dǎo)和審核業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項(xiàng)目主要職能中兩項(xiàng)目，即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)開發(fā)，重大重組及資本運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)行管理一部和運(yùn)行管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，詳細(xì)負(fù)責(zé)板塊運(yùn)行監(jiān)控、績效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項(xiàng)目評審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設(shè)計(jì)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式漸進(jìn)式調(diào)整

25、，預(yù)防組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團(tuán)管理混亂，造成管理失控經(jīng)過過渡方案實(shí)施，逐步將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為提議方案要求：表達(dá)提議方案中按照流程、職能部門化，加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)思想，又在一定程度上保留集團(tuán)當(dāng)前分行業(yè)板塊管理作法必須表達(dá)運(yùn)行中心下移至各板塊企業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)本部過程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理職能指導(dǎo)思想組織結(jié)構(gòu)和管理方式調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)開展沖擊降低至最小過渡方案應(yīng)有利于向提議方案調(diào)整集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第24頁P(yáng)age I - 24依據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，提議運(yùn)行管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)板塊，運(yùn)行管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個(gè)板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指

26、導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)程度相互關(guān)聯(lián)/整合程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理XX集團(tuán)復(fù)合型管理模式說明“二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團(tuán)運(yùn)行中心下移至板塊，集團(tuán)本部推行管理職能。所以為預(yù)防運(yùn)行管理部門過多介入下屬板塊運(yùn)行，提議每個(gè)運(yùn)行管理部門應(yīng)該管理兩個(gè)以上板塊集團(tuán)采取復(fù)合型管理模式中，依據(jù)各板塊成熟度，集團(tuán)對不一樣板塊管理深度不一樣。為確保管理效率和質(zhì)量，同一個(gè)管理部門中，對不一樣板塊管理深度不應(yīng)該相差過大。提議運(yùn)行管理一部和二部按照集團(tuán)對板塊管理深度進(jìn)行分工在集團(tuán)復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對效益監(jiān)控型、培育型板塊管理較深，對指標(biāo)管理型、扶持型板塊管理深度相對較淺。提議:運(yùn)行

27、管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運(yùn)行管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技依據(jù)集團(tuán)當(dāng)前機(jī)構(gòu)情況，金融板塊能夠由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理運(yùn)行管理二部運(yùn)行管理一部集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第25頁P(yáng)age I - 25條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)該調(diào)整過渡方案，實(shí)施提議方案過渡方案總經(jīng)理運(yùn)行管理一部運(yùn)行管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到提議方案在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團(tuán)本部管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新管理模式，集團(tuán)對控股企業(yè)管理水平和能力得到提升下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范運(yùn)行管理體系,自主決議能力增強(qiáng)最終方案總經(jīng)理運(yùn)行管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整結(jié)

28、構(gòu)調(diào)整運(yùn)行管理部門在過渡期間應(yīng)強(qiáng)化對控股企業(yè)運(yùn)行過程及風(fēng)險(xiǎn)管理，并逐步淡化對控股企業(yè)限額以上投資項(xiàng)目評審管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為板塊企業(yè)投資項(xiàng)目評審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過渡階段完成后，有效地負(fù)擔(dān)其三項(xiàng)目主要職能過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時(shí)，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到提議方案：集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第26頁P(yáng)age I - 26集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)崗位在過渡期間設(shè)置提議方案集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運(yùn)行管理一部運(yùn)行管理二部板塊運(yùn)行經(jīng)理板塊運(yùn)行經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項(xiàng)目經(jīng)理資本項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)

29、理公關(guān)經(jīng)理審計(jì)部審計(jì)師計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)二統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)權(quán)會(huì)計(jì)帳務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)管理經(jīng)理薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理系統(tǒng)維護(hù)工程師制度建設(shè)經(jīng)理計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì)板塊運(yùn)行助理板塊運(yùn)行助理出納財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團(tuán)黨委 黨群工作包含黨、團(tuán)、工會(huì)等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委依據(jù)上級部門要求設(shè)置集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第27頁P(yáng)age I - 27部門當(dāng)前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項(xiàng)目組提議最低數(shù)量項(xiàng)目組提議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包含黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部37運(yùn)行管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與

30、二部合并運(yùn)行管理二部144計(jì)劃財(cái)務(wù)部7887不包含集團(tuán)派出財(cái)務(wù)人員審計(jì)部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部23信息中心24累計(jì)294960依據(jù)過渡期間設(shè)置提議方案，集團(tuán)總部有42個(gè)崗位（不包含高層領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組提議人員配置49人，在當(dāng)前基礎(chǔ)上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配置60人集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第28頁P(yáng)age I - 28目錄集團(tuán)本部管理功效及下屬企業(yè)管理模式集團(tuán)及控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)管理流程集團(tuán)控股企業(yè)征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施提議集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第29頁P(yáng)age I - 29項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了關(guān)鍵管理

31、流程體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投資管理企業(yè)運(yùn)行管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)行計(jì)劃）（運(yùn)行過程監(jiān)控）人力資源管理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運(yùn)行 績效審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是全部經(jīng)營活動(dòng)出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)而制訂。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)行提供了人力保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)行提供了資金資源支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。全部經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第30頁P(yáng)age I - 30管理流程執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股企業(yè)有親密關(guān)系，須藉各部門間緊密協(xié)調(diào)，以到達(dá)管理功

32、效目標(biāo)董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)行管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部其它部門控股企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程投資管理 投資管理流程 重大項(xiàng)目跟蹤流程運(yùn)行管理 運(yùn)行計(jì)劃管理流程 運(yùn)行過程管理流程財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理流程 資金管理流程審計(jì)管理 年度審計(jì)管理流程 離任審計(jì)管理流程流程負(fù)責(zé)部門參加部門集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第31頁P(yáng)age I - 31關(guān)鍵管理流程清單戰(zhàn)略管理流程集團(tuán)本部指標(biāo)管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團(tuán)業(yè)務(wù)控股子企業(yè)限額以上控股子企業(yè)限額以下審計(jì)流程*內(nèi)部審計(jì)流程離任審計(jì)流程裁決管理流程運(yùn)行管理流程重大項(xiàng)目跟蹤流程運(yùn)行計(jì)劃管理與考評運(yùn)行過程管理/監(jiān)控

33、財(cái)務(wù)管理流程*預(yù)算管理流程控股企業(yè)預(yù)算管理流程集團(tuán)各部門資金管理流程集團(tuán)本部資金管理流程控股企業(yè)* 財(cái)務(wù)管理和審計(jì)流程僅供參考，以普華永道項(xiàng)目為主集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第32頁P(yáng)age I - 32目錄集團(tuán)本部管理功效及下屬企業(yè)管理模式集團(tuán)及控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)管理流程集團(tuán)控股企業(yè)征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施提議集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第33頁P(yáng)age I - 33控股企業(yè)責(zé)任人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮擔(dān)心或顧慮總體方案是否和集團(tuán)實(shí)際情況相結(jié)合，怎樣認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)新組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否

34、會(huì)造成管理步驟過多，降低效率對三級企業(yè)怎樣管理金融板塊業(yè)務(wù)組成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，怎樣管理項(xiàng)目組意見在方案制訂過程中，項(xiàng)目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求不一樣，方案形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段特點(diǎn)方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效經(jīng)驗(yàn)和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大方面設(shè)計(jì)了過渡方案，確保管理變革順利實(shí)施集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，力爭在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率之間取得平衡此次方案設(shè)計(jì)，只包括到板塊，三級企業(yè)管理模式，由板塊企業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)管理模式可作為參考金融板塊暫不歸入運(yùn)行管理部，因?yàn)榻鹑诎鍓K特殊性，怎樣進(jìn)行有效管理，需由集團(tuán)深入研究項(xiàng)目組提議可由證融

35、國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)企業(yè)；或在過渡方案期間，因?yàn)闃I(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項(xiàng)目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊管理，詳細(xì)方案由集團(tuán)研究決定因?yàn)榭毓善髽I(yè)責(zé)任人在較短時(shí)間內(nèi)，還未對集團(tuán)管理變革方案有充分了解，在方案實(shí)施過程中，還需要進(jìn)行大量溝通工作集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第34頁P(yáng)age I - 34并提出了一些詳細(xì)意見控股企業(yè)責(zé)任人意見對運(yùn)行管理部，提出了三種含有代表性意見運(yùn)行管理部職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員能力與其職能相匹配運(yùn)行管理部不應(yīng)分設(shè)兩個(gè)部門，原方案提議一個(gè)部門是合理運(yùn)行管理部職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不負(fù)擔(dān)詳細(xì)管理職能關(guān)于控股企業(yè)董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長由集團(tuán)高層管

36、理人員兼任，控股企業(yè)責(zé)任人均表示贊同，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)體項(xiàng)目組意見運(yùn)行管理部是項(xiàng)目組為適集團(tuán)對板塊企業(yè)管理要求，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理和過程管理要求而設(shè)部門，在集團(tuán)對控股企業(yè)管理中負(fù)擔(dān)主要職責(zé)并發(fā)揮主要作用為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運(yùn)行管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個(gè)部門與項(xiàng)目組方案設(shè)計(jì)意見一致部分責(zé)任人提出，公共關(guān)系及信息中心當(dāng)前不應(yīng)成為獨(dú)立部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨(dú)立部門，由集團(tuán)決議決定基于信息化管理對集團(tuán)主要性，集團(tuán)信息化已被提上議事目日程，提議設(shè)置信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃與建

37、設(shè)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第35頁P(yáng)age I - 35目錄集團(tuán)本部管理功效及下屬企業(yè)管理模式集團(tuán)及控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)管理流程集團(tuán)控股企業(yè)征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施提議集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第36頁P(yáng)age I - 36目標(biāo)在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況基礎(chǔ)上，提議集團(tuán)向戰(zhàn)略性人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬激勵(lì)人力資源管理信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工行為，增強(qiáng)員工使命感和組織凝聚

38、力，培育并發(fā)展組織關(guān)鍵能力，確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)選育用留集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第37頁P(yáng)age I - 37集團(tuán)本部人力資源管理功效定位政策中心管理中心服務(wù)中心確定集團(tuán)統(tǒng)一人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制訂與執(zhí)行為關(guān)鍵，實(shí)現(xiàn)“選”“育”“用”“留”戰(zhàn)略性管理職能面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股企業(yè)，提供共享和專業(yè)人力資源服務(wù)XX集團(tuán)人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理基本前提下，集團(tuán)人力資源管理功效將愈加多元化，并對專業(yè)化管理提出了更高要求集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第38頁P(yáng)age I - 38戰(zhàn)略性人力資源管理，不但對人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能專業(yè)化提出了更高要求，而且要求各級管理人員負(fù)擔(dān)人力資源管理

39、職責(zé)，以及全體員工參加人力資源戰(zhàn)略價(jià)值取向及目標(biāo)關(guān)鍵崗位人員配置與培養(yǎng)對中層管理人員績效評價(jià)職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)確實(shí)定分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求直接下屬績效評價(jià)員工本身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工人力資源管理要參加集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，應(yīng)含有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域含有很強(qiáng)研究能力、分析能和預(yù)測能力人力資源職能范圍內(nèi)績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強(qiáng)工作，需要人力資源管理人員連續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)訓(xùn)練戰(zhàn)略性人力資源管理需要全體員工參加同時(shí)對人力資源管理提出了更專業(yè)化要求集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第39頁P(yáng)age I - 39集團(tuán)人力資源管理與控股企業(yè)關(guān)

40、系,應(yīng)符合控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控股企業(yè)董事會(huì)集團(tuán)控股企業(yè)總經(jīng)理控股企業(yè)人力資源部集團(tuán)人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系集團(tuán)對控股企業(yè)人力資源管理職能管理中心政策中心服務(wù)中心集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對下屬企業(yè)有指導(dǎo)意義因?yàn)榧瘓F(tuán)控股企業(yè)業(yè)務(wù)多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股企業(yè)人力資源政策制訂，但可對控股企業(yè)人力資源管理政策體系建設(shè)提供指導(dǎo)和支持為集團(tuán)決議層選拔控股企業(yè)總經(jīng)理提供決議支持控股企業(yè)總經(jīng)理績效評價(jià)及薪酬水平由控股企業(yè)董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同運(yùn)行管理部提出決議意見控股企業(yè)副總設(shè)置由控股企業(yè)總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見，交由控股

41、企業(yè)董事會(huì)表決集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)績效評價(jià)和薪酬水平，由控股企業(yè)董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提出決議意見集團(tuán)對控股企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評定，為控股企業(yè)董事會(huì)決定上述事項(xiàng)提出決議意見服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股企業(yè)需求及集團(tuán)服務(wù)能力，在下述方面服務(wù)可為控股企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)與支持共享招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能培訓(xùn)和指導(dǎo)指導(dǎo)、幫助控股企業(yè)進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第40頁P(yáng)age I - 40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程關(guān)鍵地位，深刻描述了戰(zhàn)略在企業(yè)各個(gè)層面詳細(xì)表達(dá)，克服了單純利用財(cái)務(wù)伎倆進(jìn)行績效管理局限。財(cái)務(wù)匯報(bào)傳達(dá)是已經(jīng)展現(xiàn)結(jié)

42、果、滯后于現(xiàn)實(shí)指標(biāo)，沒有向企業(yè)管理層傳達(dá)未來業(yè)績推進(jìn)要素是什么，以及怎樣經(jīng)過對技術(shù)革新等方面投資來創(chuàng)造新價(jià)值 圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評價(jià)和匯報(bào)計(jì)劃和資源配置績效激勵(lì)財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞長久戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計(jì)劃溝通和聯(lián)絡(luò)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項(xiàng)目組提議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)績效管理體系集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第41頁P(yáng)age I - 41績效管理運(yùn)作過程是一個(gè)不停循環(huán)、完善和提升過程第一步：簽定績效協(xié)議第二步：績效考評第三步：總結(jié)與反饋工作內(nèi)容董事會(huì)、管理層：確立集團(tuán)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)標(biāo)。各部門：依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制訂出本部門績效指標(biāo)及目標(biāo)

43、值。人力資源部：匯總部門績效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn)各部門-與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考評方法和權(quán)重。各部門-負(fù)責(zé)與員工討論部門指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考評方法。人力資源部-負(fù)責(zé)匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考評表格人力資源部-發(fā)放考評表，組織考評工作，控制考評流程，管理考評程序。財(cái)務(wù)部-提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算形成考評結(jié)果各部門-將考評結(jié)果與被考評人進(jìn)行確認(rèn)控股企業(yè)財(cái)務(wù)性指標(biāo)考評，在年度財(cái)務(wù)報(bào)表完成后即可進(jìn)行，如今后審計(jì)發(fā)覺報(bào)表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考評結(jié)果管理層、各部門員工進(jìn)行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進(jìn)方案人力資源部、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)部門對績效結(jié)

44、果進(jìn)行分析提出可能改進(jìn)方法。績效考評與晉升和獎(jiǎng)勵(lì)制度相關(guān)聯(lián)決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃討論、修訂下一考評周期績效指標(biāo)一月初二月初二月中二月中三月初時(shí)間步驟集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第42頁P(yáng)age I - 42集團(tuán)本部部門責(zé)任人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)考評方法提議部門責(zé)任人常規(guī)360度考評法集團(tuán)本部部門責(zé)任人主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)績效指標(biāo)體系考評直接下屬評價(jià)同級部門責(zé)任人評價(jià)相關(guān)控股企業(yè)責(zé)任人評價(jià)集團(tuán)部門考評方法提議因?yàn)榧瘓F(tuán)績效管理體系處于初步建立過程中，考評方法應(yīng)簡單并易于操作在績效管理體系尚不成熟企業(yè)，360度考評法輕易引發(fā)部門之間及員工之間矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理作用所以，提議集團(tuán)部門責(zé)

45、任人績效考評，早期以主管領(lǐng)導(dǎo)考評為主，不安排同級部門及下屬考評對于集團(tuán)直接參加管理板塊企業(yè)部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)行管理部及計(jì)劃財(cái)務(wù)部，可安排板塊企業(yè)責(zé)任人對部門責(zé)任人綜合評價(jià)，但該評價(jià)在總評價(jià)體系中權(quán)重不宜過高，以10%左右為宜集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第43頁P(yáng)age I - 43控股企業(yè)責(zé)任人績效指標(biāo)體系提議控股企業(yè)責(zé)任人集團(tuán)對控股企業(yè)考評指標(biāo)控股企業(yè)中層以上管理人員對控股企業(yè)責(zé)任人綜合評價(jià)從集團(tuán)角度，主要關(guān)注控股企業(yè)財(cái)務(wù)方面及與控股企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運(yùn)行方面指標(biāo)由運(yùn)行管理部提供考評意見本部分指標(biāo)應(yīng)在控股企業(yè)責(zé)任人最終考評結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重

46、應(yīng)為80%-90%為使對控股企業(yè)責(zé)任人考評更為全方面，由控股企業(yè)中層以上管理人員依據(jù)控股企業(yè)責(zé)任人綜合評價(jià)表（附后）對該責(zé)任人進(jìn)行評價(jià)，由集團(tuán)人力資源部組織本部分評價(jià)結(jié)果在控股企業(yè)責(zé)任人最終考考評結(jié)果中權(quán)重以10%-20%為宜依據(jù)集團(tuán)控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)安排，集團(tuán)管理層依據(jù)上述兩個(gè)方面指標(biāo)系統(tǒng)，對控股企業(yè)責(zé)任人作出綜合評價(jià)，由集團(tuán)派出董事代表集團(tuán)，在控股企業(yè)董事會(huì)上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股企業(yè)責(zé)任人變動(dòng)收入集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第44頁P(yáng)age I - 44集團(tuán)績效管理指標(biāo)制訂標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)起源于戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個(gè)別單元非財(cái)務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時(shí)單列

47、到總部非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要起源于流程控制點(diǎn)集團(tuán)各部門偏重于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財(cái)務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵內(nèi)部運(yùn)行面指標(biāo)指標(biāo)量化計(jì)算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較輕易，不易引進(jìn)非議，盡可能客觀指標(biāo)是能夠經(jīng)過努力完成，是在被考評人詳細(xì)執(zhí)行范圍或被考評人可直接影響為防止集團(tuán)內(nèi)部各部門交叉評價(jià)復(fù)雜性，此次設(shè)計(jì)不包括內(nèi)部客戶面指標(biāo)項(xiàng)目組依據(jù)平衡計(jì)分法方法體系及上述標(biāo)準(zhǔn)，基于集團(tuán)“二五規(guī)劃”戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性指標(biāo)體系績效指標(biāo)在每一個(gè)考評周期內(nèi)，都要依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷谥笜?biāo)進(jìn)行調(diào)整績效考評期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及人力資源部提出各部門、各控股企業(yè)指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重方案，由

48、直接主管與下屬進(jìn)行溝通，簽定績效協(xié)議指標(biāo)制訂標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)制訂過程集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第45頁P(yáng)age I - 45方面關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提升企業(yè)凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/全部者權(quán)益 * 100%提升企業(yè)盈利水平凈利潤增加率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)是否有短期負(fù)債用做長久投資是或否有短期負(fù)債用做長久投資優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu)關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化（A1-A1）/A1，（An-An）/AnAn: n板塊預(yù)算投資，An: n板塊實(shí)際投資關(guān)鍵板塊凈利潤優(yōu)化（P1-P1）/P1，（Pn-Pn）/PnPn: n板塊預(yù)期利潤 Pn:

49、 n板塊實(shí)際利潤成本控制管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際管理費(fèi)用/預(yù)算管理費(fèi)用)*100%客戶方面建立良好企業(yè)和品牌形象公眾對集團(tuán)形象認(rèn)知隨機(jī)抽樣調(diào)查檢測集團(tuán)公眾形象第三方評價(jià)集團(tuán)本部績效指標(biāo)財(cái)務(wù)和客戶面集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第46頁P(yáng)age I - 46方面關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注內(nèi)部營運(yùn)方面有效戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整按計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整綜合評價(jià)董事會(huì)評價(jià)控制投資風(fēng)險(xiǎn)按流程嚴(yán)格審批重大投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審核項(xiàng)目數(shù)/總投資項(xiàng)目數(shù)加強(qiáng)對控股企業(yè)運(yùn)行管理定時(shí)完成板塊運(yùn)行情況分析匯報(bào)是否定時(shí)提交板塊運(yùn)行情況匯報(bào)實(shí)施預(yù)算管理完善預(yù)算管理組織及流程體系并實(shí)施預(yù)算管理抵達(dá)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建集團(tuán)信

50、息系統(tǒng)按計(jì)劃構(gòu)架集團(tuán)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構(gòu)建計(jì)劃完成情況建立并連續(xù)改進(jìn)集團(tuán)流程和制度新或改進(jìn)流程和制度得到實(shí)施百分率得到實(shí)施流程和制度/新或改進(jìn)流程和制度總數(shù)提升職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度各項(xiàng)職能服務(wù)滿意度平均值學(xué)習(xí)成長方面連續(xù)提升員工技能水平員工年平均培訓(xùn)時(shí)間員工每年培訓(xùn)小時(shí)數(shù)算術(shù)平均值員工培訓(xùn)參加率實(shí)際參加培訓(xùn)員工數(shù)/要求應(yīng)參加培訓(xùn)總?cè)藬?shù)*100%提升員工到位率員工到位率到位員工數(shù)量/企業(yè)空缺數(shù)*100%集團(tuán)本部績效指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)行與學(xué)習(xí)成長面集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第47頁P(yáng)age I - 47方面關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提升企業(yè)凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/全部者權(quán)

51、益 * 100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提升企業(yè)盈利水平凈利潤增加率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面提升品牌著名度行業(yè)品牌著名度排名由權(quán)威行業(yè)機(jī)構(gòu)公布品牌著名度排名由運(yùn)行管理部負(fù)責(zé)搜集相關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)行方面 加強(qiáng)對重大項(xiàng)目標(biāo)管理重大項(xiàng)目進(jìn)展按計(jì)劃推進(jìn)重大項(xiàng)目（時(shí)間表）運(yùn)行管理部提供相關(guān)數(shù)據(jù)保持健康、合理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持有型物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)百分比持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地貯備面積土地貯備面積控股企業(yè)績效指標(biāo)房地產(chǎn)板塊集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第48頁P(yáng)age I - 48方面關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提升企

52、業(yè)凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/全部者權(quán)益 * 100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提升企業(yè)盈利水平凈利潤增加率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面建立良好企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威行業(yè)機(jī)構(gòu)公布行業(yè)企業(yè)綜合排名運(yùn)行管理部負(fù)責(zé)搜集數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)行方面加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理重大項(xiàng)目進(jìn)展重大項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)展（時(shí)間表）運(yùn)行管理部提供相關(guān)數(shù)據(jù)并提出考評提議建立運(yùn)行能力自主或參加運(yùn)行項(xiàng)目標(biāo)數(shù)量自主或參加運(yùn)行項(xiàng)目標(biāo)數(shù)量控股企業(yè)績效指標(biāo)基礎(chǔ)設(shè)施板塊集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第49頁P(yáng)age I - 49方面關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提升企業(yè)凈資產(chǎn)

53、回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/全部者權(quán)益 * 100%財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提升企業(yè)盈利水平凈利潤增加率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)行方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)按計(jì)劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整綜合評價(jià)控股企業(yè)績效指標(biāo)金融板塊集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第50頁方面關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提升企業(yè)凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/全部者權(quán)益 * 100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提升企業(yè)盈利水平凈利潤增加率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)行方面形成主營業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)比率主營業(yè)

54、務(wù)資產(chǎn)/總資產(chǎn)運(yùn)行管理部提出考評意見控股企業(yè)績效指標(biāo)高科技板塊集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第51頁方面關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)面提升企業(yè)凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/全部者權(quán)益 * 100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提升企業(yè)盈利水平凈利潤增加率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)監(jiān)控板塊營業(yè)收入酒店?duì)I業(yè)收入增加率考評期內(nèi)營業(yè)收入同比增加率控股企業(yè)績效指標(biāo)酒店板塊集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第52頁方面關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入/應(yīng)收帳款平均余額計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)加速存貨周轉(zhuǎn)率

55、存貨周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額提升企業(yè)凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤/全部者權(quán)益 * 100%提升企業(yè)盈利水平凈利潤增加率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)控股企業(yè)績效指標(biāo)貿(mào)易板塊集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第53頁P(yáng)age I - 53控股企業(yè)責(zé)任人綜合評價(jià)表被評價(jià)人： 評價(jià)選項(xiàng)說明選項(xiàng)說明分值職務(wù)： A表現(xiàn)優(yōu)異，顯著超出標(biāo)準(zhǔn)要求1.5考評年度：B抵達(dá)標(biāo)準(zhǔn)要求，含有部分出眾表現(xiàn)1.2填表日期：C基本抵達(dá)標(biāo)準(zhǔn)要求1.0D有顯著不足，未抵達(dá)標(biāo)準(zhǔn)要求0.8序號評價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)選項(xiàng)得分ABCD1工作表現(xiàn)工作取得顯著成績，含有很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力在不停改變環(huán)境中

56、能做出好業(yè)務(wù)決議勇于負(fù)擔(dān)決議，行動(dòng)和中止行動(dòng)責(zé)任能為完成工作任務(wù)設(shè)置有進(jìn)取心指標(biāo)并完成2道德水準(zhǔn)能遵紀(jì)遵法，并能正確利用各項(xiàng)法規(guī)和制度對違反道德行為能給予阻止而不是視而不見言必信，行必果杜絕不正當(dāng)使用企業(yè)資產(chǎn)不收受或贈(zèng)與超出要求禮品，優(yōu)待或方便集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第54頁P(yáng)age I - 54控股企業(yè)責(zé)任人綜合評價(jià)表（續(xù)）序號評價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)選項(xiàng)得分ABCD3對集團(tuán)貢獻(xiàn)在所轄范圍內(nèi)能落實(shí)利用企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、要求和目標(biāo)把集團(tuán)最高利益置于所在單位和個(gè)人利益之上幫助下屬認(rèn)識到怎樣使他們工作對企業(yè)久遠(yuǎn)目標(biāo)和商業(yè)成功做出貢獻(xiàn)決議應(yīng)符合久遠(yuǎn)目標(biāo)要求而不是短期低限4創(chuàng)新勇于負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，支持新意見和提議采取切實(shí)施動(dòng)使有創(chuàng)

57、意想法變成現(xiàn)實(shí)舍棄“墨守成規(guī)”觀念勉勵(lì)他人用新方式來不停改進(jìn)工作效率和效果，并提升工作能力5協(xié)調(diào)與溝通加強(qiáng)與其它弟兄單位和各職能部門合作讓相關(guān)人員參加問題處理和決議及時(shí)將關(guān)鍵信息通報(bào)相關(guān)人員指導(dǎo)他人更有效地開展工作經(jīng)常召集有實(shí)效，相互促進(jìn)職員會(huì)議集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第55頁P(yáng)age I - 55控股企業(yè)責(zé)任人綜合評價(jià)表（續(xù)）序號評價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)選項(xiàng)得分ABCD6公正待人，信任和尊重下級全部包括工作決定和行動(dòng)都應(yīng)公正能放手讓下屬工作并能真誠對話及時(shí)勉勵(lì)并公開認(rèn)可他人貢獻(xiàn)勇于認(rèn)可錯(cuò)誤而不是推卸責(zé)任以誠相待，不打擊報(bào)復(fù)提意見人7勉勵(lì)學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展對他人表現(xiàn)提供真誠而及時(shí)指導(dǎo)勉勵(lì)他人學(xué)習(xí)和進(jìn)步按每個(gè)人能力

58、給與有挑戰(zhàn)性工作提出嚴(yán)格要求并通知他人有成功能力平均得分評價(jià)人其它意見：說明：1. 評價(jià)人僅需在代表ABCD評價(jià)選項(xiàng)方格內(nèi)畫“”以示選擇，由績效評價(jià)組織人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)計(jì)算平均得分2. 為使評價(jià)結(jié)果能準(zhǔn)確表示評價(jià)人真實(shí)意圖，并評價(jià)表不記名，并不得出示給被評價(jià)人集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第56頁P(yáng)age I - 56績效管理過程包括集團(tuán)全部部門及員工，在績效目標(biāo)設(shè)定及考評期間，應(yīng)設(shè)置專門工作機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)績效管理實(shí)施過程主管副總?cè)肆Y源部績效經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員運(yùn)行管理部工作人員財(cái)務(wù)部工作人員人力資源部部門經(jīng)理績效管理工作機(jī)構(gòu)績效管理工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制訂績效管理計(jì)劃協(xié)調(diào)各部門制訂績效指標(biāo)組織績效考評過程、績效總結(jié)與反

59、饋，以及績效指標(biāo)調(diào)整依據(jù)績效考評結(jié)果，提出變動(dòng)收入發(fā)放方案負(fù)責(zé)制作各種績效考評表格與文件組織各部門填報(bào)表格，搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)計(jì)算負(fù)擔(dān)績效考評過程詳細(xì)工作負(fù)責(zé)整理、搜集、提供績效考評過程需各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)負(fù)擔(dān)績效考評過程詳細(xì)工作幫助確定績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績效指標(biāo)調(diào)整負(fù)擔(dān)績效考評過程詳細(xì)工作幫助組織控股企業(yè)績效考評，搜集相關(guān)控股企業(yè)運(yùn)行性績效指標(biāo)數(shù)據(jù)負(fù)擔(dān)績效考評過程詳細(xì)工作集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第57頁P(yáng)age I - 57提議集團(tuán)采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“薪酬體系，依據(jù)員工崗位和績效表現(xiàn)確定員工薪酬級別當(dāng)前集團(tuán)中高層崗位剛性很強(qiáng)，員工崗位晉升難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)薪酬體系，輕易造成優(yōu)異人才流

60、失以績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)薪酬體系，對于績效考評體系要求很高，同時(shí)輕易忽略員工崗位差異，不利于表達(dá)崗位價(jià)值采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級別浮動(dòng)范圍，以員工績效表現(xiàn)確定員工詳細(xì)薪酬級別薪酬體系，既能充分表達(dá)崗位價(jià)值（相對主要性），又能充分表達(dá)員工績效表現(xiàn)差異，有利于：留住優(yōu)異人才適當(dāng)培養(yǎng)員工進(jìn)取精神促進(jìn)員工培養(yǎng)技能，改進(jìn)工作表現(xiàn)員工績效表現(xiàn)員工崗位詳細(xì)薪酬級別薪酬級別范圍以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)薪酬體系集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第58頁P(yáng)age I - 58為了能夠衡量各個(gè)崗位相對主要性，對全部崗位進(jìn)行評定，作為制訂薪酬體系主要輸入崗位總數(shù)量和崗位相對主要性集中度是設(shè)計(jì)薪酬級別主要依據(jù)崗位評定是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效