1、企業戰略管理框架下面給大家介紹企業戰略管理框架。“戰略一詞的涵義，在理論家眼中不無爭議，但在實踐者心中卻是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由誰做這樣三個層面，并由此構成“戰略管理的互為補充與加強的完整體系。任何忽視這其中一個或幾個層面的做法，最終都會使得戰略成為寫在紙上、貼在墻上、說在嘴上的花架子，很難產生實效。許多現實戰略方案表現為“理論上的巨人，行動上的矮子，戰略“規劃有如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話，主要就是因為只抽象討論戰略的“做什么，而忽視戰略的“如何做、由誰做。從這個意義上看，一個無法實施的戰略不是好戰略，甚至根本不能稱其為戰略，而僅僅是企業給自己挖的一個浪費時間精力與財務資

2、源的陷阱。如果將“做什么、如何做、由誰做作為戰略構思與運作的中心命題，則顯然其中的“做什么涉及經營方向抉擇，“如何做涉及運作方式遴選，“由誰做涉及行為主體確定。戰略中心命題作為一個整體，所解決的就是企業經營中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。這既是戰略企業管理的出發點，也是其最終歸宿之所在。這樣，若將戰略看成是企業整體運行的指導思想，看成是對處于動態變化內外部環境之中，企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述，則如圖1所示，戰略管理將圍繞戰略中心命題展開，并可分解成邏輯上緊密聯系的三部分“質疑、“探思、“求解(簡為“疑、思、解)。正是“疑、思、解的互動、互賴循環，推動

3、著戰略中心命題的解決。戰略問題通過質疑提出，而質疑的關鍵在于學會如何正確提問，以抓住人、事、物的本質，揭示其中所存在的內含。在許多情況下，解決問題可以采用蘇格拉底的反詰法，通過提出類似“是什么、“應該是什么、“為什么這樣的事關人、事、物存在的根本性問題，來幫助人們清理對于現狀、目標、依據等方面的認識。就戰略管理而言，如果一般地使用業務(business)一詞，來泛指企業乃至各類組織所開展的運行活動，則可將“三問題企業的“業務是什么、“應該是什么、“為什么作為戰略質疑的切入點。事實上，“三問題也是人際溝通中最常使用的提問方式。如：人們經常相互詢問，“最近你在做什么?“你覺得怎么做更好?“為什么要

4、這樣做?剖析戰略三問題可以發現，“業務是什么涉及現狀描述，“應該是什么事關目標定位，“為什么引出選擇依據。顯然，認清現狀是企業制定戰略的出發點，明確目標是企業制定戰略的指南針。如果對現狀與目標的認識模糊不清，是很難給出企業擬做什么的建議的，更不要說為企業未來發展確定行進的路線及具體的日程。三問題的核心是“為什么之問。持續巧問多個“為什么，可以引發對于現狀及目標存在理由的真正思考。例如：在現實中，許多人為“賺錢而辦企業，而結果卻有人賺有人賠。對此，如果能夠學會正確地發問，在辦企業時特別思考一下“為什么能賺錢這一問題，而不是僅僅停留在“為什么辦企業“賺錢這樣的問答上，也許就更容易導出正確的結論。回

5、答企業“為什么能賺錢，或者說“為什么能生存，也就是要闡明企業存在的根本理由。現實中，能對企業的存在產生影響的不僅有企業的顧客，還有股東、員工、供應商及社會團體等，這可用含義更為廣泛的“權利要求者一詞來描述。因此，注意把握“權利要求者的目前與未來需要，實現與各方面主體的良性互動，將是企業長期生存發展根本之所在。考慮到人是借助感知來理解與評判現實的，而從本質上看，感知只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映，它的構成基礎只是各種外顯與內隱的假設。顯見，對于戰略三問題的回答，所代表的也就是此類基于有限信息與主觀判斷作出的假設。所以，弄清前提的要點就在于對假設所依據的各種信息進行論證。以生產鉛筆的企業管理

6、為例，若問業務是什么?應該是什么?可能獲得的直接回答是“生產鉛筆。再問“鉛筆是什么?也許回答是“寫字工具;再繼續問“寫字做什么?回答是記錄信息顯然，到底該如何定義其業務，不同企業會有不同的選擇。但若接著問，“為什么?則此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據。就“為什么覺得業務是，或應該是生產鉛筆而言，可能得到的回答是“能賺錢。但若接著問“為什么?也許回答“鉛筆有市場（環境假設）。再問“芯片也有市場，為什么做鉛筆而不做芯片?可能回答“我們做不了芯片（實力假設）。再繼續問“有市場也能做的也許還有很多，為什么選擇鉛筆?或許能得到回答“做鉛筆已成為我們生活的一部分（使命假設）。以上分析表明，回答戰略

7、三問題所涉及的是外部環境、使命目標、內部實力三假設。考慮到人們對于現實的認識是由各種假設構成的，假設決定認知，認知影響決策與行動。在戰略分析中，需特別關注提出戰略三假設的最終依據到底是什么，這才是戰略決策的真正前提條件。對于這些前提條件的錯誤判斷，是導致許多企業戰略決策失誤的最根本原因。首先，就環境假設而言，可以泛指企業對于外部的社會、市場、顧客、技術等因素的認識與把握。如：1985年，當時美國電話電報公司的貝爾實驗室，發明了蜂窩電話技術，專門請外部咨詢公司做顧客調查，結果被認為沒有市場。，公司決定暫緩考慮這一項目。但在8年后，為趕上蜂窩電話發展潮流，美國電話電報公司只好通過購并進入蜂窩電話業

8、務領域。第二，就使命假設而言，涉及了對于企業長短期發展前景，與目標定位等方面的考慮。這里的關鍵不在于該使命目標是否一定能夠達到，而在于要讓企業權利要求者等對此達成共識，愿意積極投入。如：國內某公司的創業者提出，公司要在30年內進入世界500強，而其員工私下議論時卻認為這是吹牛;這種缺乏上下共識的使命目標表述，顯然無助于企業戰略的推進。第三，就實力假設而言，它與企業對于自身內部實力的正確認識相關。如：國內有企業在短短的5年時間內，從3000元發展到3000萬元，因而提出，在未來的5年時間內，再從3000萬元發展到3000億元。這一提法，除了需考慮市場容量支撐外，實際上就涉及了對于企業自身實力能否

9、簡單無限同步增長的判斷。應該說明，對于戰略三假設，既需要符合實際、相互匹配，更需要動態調整、適時修正，以形成上下共識、積極投入、靈活適應的企業生態。例如：就國內企業提出進入世界500強目標而言，若能在企業內部達成共識，激發人們的積極投入，則即使最終沒有進入世界500強，而只是進入國內100強。但也應看到，若不提此目標，可能連國內500強也進不了。戰略操作就是一個尋找對策的求解過程。最終導出的對策應該符合戰略三假設，能為企業從“現狀向“目標過渡提供思路、方法與途徑的指導。考慮到現實中，不可能存在兩家具有完全相同戰略三假設的企業，如：對甲乙兩家企業來說，甲企業與乙企業互為環境，其使命、實力與企業經

10、營者相關，更不可能完全相同。所以，尋找對策必須根據各企業的情況量身定制。國內外理論界，經常一陣風地介紹與推廣某種所謂的先進理論或技法，讓所有的企業都去學習。實際上，根據戰略三假設來判別，許多貌似先進的東西，常常是老話新說、空話實說、糊話亂說，聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧，至于真正實施效果如何，則誰都不知道!但卻至少把企業界搞得暈頭轉向、無所適從。走出以上戰略操作誤區，關鍵在于根據各自的戰略三假設，導出切實可行的戰略三出路指指特色、取舍、組合。在這里，特色是指以獨特性贏得顧客，也就是做與競爭對手不同的活動，或以不同于對手的方式，完成類似活動，以特別的活動能力為基礎，創造獨特的、有價值的地位

11、。具體來說，創造特色可從產品或服務、顧客群體、滿足顧客途徑三方面展開。采取特色做法的關鍵，是要做別人不做的事，有所創新，有所不同，并讓顧客切切實實感覺到其所需的主觀及客觀特色。加入WTO之后，放到世界上去考慮，許多企業都只能算是小企業，而對于小企業來說，要與大企業競爭，不可能正面硬打死拼，只能盡量做到與眾不同，依靠特色取勝。當然，要做到與眾不同，不僅需要勇氣，更需要智慧，以真正把握顧客需求。戰略三出路的第二個方面是取舍，即權衡抉擇利弊得失。戰略取舍基于這樣三點：一是決策者及企業的資源、能力、時間有限，只能結合特色建設作出選擇，有所為有所不為。二是只有圍繞自身特色作出取舍，才有可能使競爭對手欲學

12、不能，若想仿效就會魚和熊掌難兼得。三是讓人活，自己才能活，取舍在為他人留有生機的同時，可為自身長期發展奠定基礎。取舍問題不僅僅辦企業會碰到，甚至在每個人職業生涯設計與選擇上也會遇到。例如：每個人在做事時，至少都需平衡考慮“當下與“此后影響的關系。為作出取舍抉擇，必須回答：什么是可做、該做、能做、想做、敢做與可選擇的?什么是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做與別無選擇的?對于這些問題的正確界定，是決定取舍戰略能否成功的關鍵。戰略三出路的第三個方面是組合，這就是使多個環節配合默契。通常情況下，企業的顧客服務及生產任務活動都是由多個環節構成的，采取加強各環節有機組合的做法，有可能實現以普通員工構建優秀的團隊，用平凡的工作創造非凡的業績，從而為企業帶來整體戰略優勢。組合可以從群體力量、市