1、第五講領導心理激勵指導1 領導概述2 領導特質理論3 領導行為理論4 領導權變或情境理論領導是影響人們自愿努力以達到群體目標所采取的行動。 泰羅（Taylor）領導是對組織內群體或個人施加影響的活動過程。 斯托格狄爾（Stogdill）領導是一門促使其部下充滿信心、滿懷熱情來完成任務的藝術。 孔茲（Koontz）領導是影響人們自動為達到群體目標而努力的一種行為。 泰瑞（Terry）領導是一種說服他人熱心于一定目標的能力。 戴維斯（Davis）領導是指指揮或帶領、引導或鼓勵部下為實現目標而努力的過程。 周三多 什么是領導（Leadership）領導是“在某種情況下，通過信息溝通過程所實施的一種為

2、了達成某個目標或某些目標的人際影響力。” R.坦南鮑姆，I.R.威斯勒，F.麻沙瑞克“領導是影響人們為自動完成群體目標而努力的一種行為?！?G.R.特納“領導是一項程序，使人得以在選擇目標及達成目標上接受指揮、導向及影響。” T.海曼，W.C.施考特“領導是促使其下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們的任務的藝術。” H.孔茨，H.韋力克“領導是一種說服他人熱心于追求一定目標的能力?！?K.臺維斯“領導是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。” A.菲爾德曼第一節 領導概述一、領導和管理二、領導權力的構成三、領導的內容與作用四、領導有效性的影響因素1.領導的含義指導和影響群體或組織成員的思想和行為，

3、使其為實現組織目標而做出努力和貢獻的過程或藝術包含以下含義：領導者一定要與所領導的群體或組織的其他人員發生聯系權力在領導者和其他成員中的分配是不平等的領導者能對被領導者產生各種影響領導的目的是影響被領導者去為實現組織目標做出努力和貢獻一、領導和管理2.領導與管理的聯系和區別領導職能是管理職能的一部分，可以說管理職能的范圍要大于領導職能領導和管理活動的特點和著重點有所不同所有的管理者都應該是領導者，但領導者不一定是管理者約翰科特的觀點過程與方向專業化與整體控制與授權維持次序與變革領導具有前瞻性，管理具有當前性領導具有整體性，管理具有局部性領導具有超脫性，管理具有操作性二、領導權力的構成1.權力的

4、實質與來源權力是指一個人藉以影響另一個人的能力從權力的來源看，權力就是對資源擁有者的一種依賴性:資源：重要性、稀缺性和不可替代性2.權力的五種類型：制度權（行政性權力） 法定權獎賞權強制權（懲罰權） 個人化權力專長權感召權三、領導的作用1. 溝通協調作用2. 指揮引導作用3. 激勵鼓舞作用四、領導有效性的影響因素領導者被領導者情境領導的有效性 = F（領導者，被領導者，情境）第二節 領導特質理論一、有關領導特質的理論二、領導特質理論的評價一、有關領導特質的理論1.巴納德認為，領導者應具有：活力和持久力決斷力說服力責任感知識和技能2.德魯克的“五項主要習慣”善于利用有限的時間注重貢獻和工作績效善

5、于發揮人之所長集中精力于少數主要領域有效決策一、有關領導特質的理論3.亨利法約爾認為成功的領導者應有十二點品質4.美國管理學家埃德溫吉賽利提出影響領導效率的八種品質特征和五種激勵特征斯蒂芬羅賓斯區分領導者與非領導者的六項特質進取心領導者表現出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神領導愿望領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現為樂于承擔責任誠實與正直領導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系自信下屬覺得領導者從沒缺乏過自信。領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現出高度的自信智慧領導者需

6、要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標、解決問題和作出正確的決策工作相關知識有效的領導者對于公司、行業和技術事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義二、領導特質理論的評價1.批評和質疑任何人都不可能具備所有這些方面的特性，而只能具備某些方面的特性各學者所列領導特性包羅萬象，說法不一，甚至互有矛盾幾乎每一種確證的素質都有很多的例外領導者不一定都具有比別人高明的特殊品質。實際上，他們與被領導者在個人品質上并沒有顯著的差異特質理論并不能使人明確，一個人究竟應在多大程度上具備某種特性2.研究意義為組織提供了一些選拔領導者的依據第三節

7、領導行為理論一、基于權力運用的領導方式分類 1.勒溫的“三種領導方式理論” 2.利克特的“支持關系理論” 二、基于態度和行為傾向的領導方式分類 1.斯托格弟和沙特爾的“四分圖理論” 2.布萊克和穆頓的“管理方格理論”1.勒溫的“三種領導方式理論”(1)專制式(2)民主式(3)放任式2.利克特的“支持關系理論”由倫西斯利克特提出，又稱為“密執安研究”，代表作：管理的新模式（1961）、人群組織（1967）領導行為的四種類型專制-權威型開明-權威型協商型參與型2.利克特的“支持關系理論”參與型領導中體現的三個基本概念：1.運用支持關系原則2.集體決策和重疊的組織結構3.樹立高標準的工作目標1.斯托

8、格弟和沙特爾的“四分圖理論”“抓工作組織”的內容包括設計組織結構，明確職責、權力，確定工作目標和要求，制定工作程序、方法和規章制度，給下屬成員分配任務等。 “關心人”的內容包括傾聽下屬成員的意見和要求，注意滿足下屬的需要，以友好、平易近人的態度對待下屬等。 領導行為四分圖領導行為四分圖強 關心人 弱強“關心人”弱“工作組織”弱“關心人”弱“工作組織”強“關心人”強“工作組織”弱“關心人”強“工作組織”弱 工作組織 強2.布萊克和穆頓的“管理方格理論”布萊克（Robert R. Blake）和穆頓（Jane S. Mouton）在管理方格中列出了五種典型的領導方式：(1.1)為貧乏型，領導者對職

9、工和生產都極不關心，效果最差(1.9)為鄉村俱樂部型，領導者充分注意搞好人際關系，營造和諧的組織氣氛，但不關心生產(9.1)為任務型，領導者只關心生產，不關心人(9.9)為團隊型，領導者對生產和人都極為關心(5.5)為中間型，對人和生產都有適度的關心管理方格圖91.99.987655.543211.19.1123456789關心人低高低高關心生產第四節 領導權變或情境理論一、領導行為連續統一體理論二、費德勒的領導權變模型三、領導生命周期理論 四、途徑目標理論五、領導者參與模型一、領導行為連續統一體理論1958年，坦南鮑姆和施米特在怎樣選擇一種領導模式一文中提出：在專制獨裁型和民主參與型兩種極端

10、領導方式中間，存在著許多種過渡型領導方式。領導者選擇領導方式時，應當主要考慮以下三方面的條件：領導者方面的條件下屬方面的條件組織環境方面的條件領導行為的連續統一體獨 裁民 主領導者運用職權下屬的自由權以領導者為中心以下屬為中心一切決策由領導者作出并向下屬宣布領導者向下屬推銷自己的決策領導者提出決策并允許下屬提出問題領導者提出初步決策并允許下屬提出修改意見領導者提出問題，聽取下屬意見然后決策領導者明確界限和要求由下屬作出決策領導者授權下屬在一定范圍內自行識別問題和作出決策二、費德勒的領導權變模型美國管理學家弗雷德費德勒（F. E. Fiedler）在讓工作適合管理者一文中提出:1.影響領導有效性

11、的環境因素主要有三方面：(1)領導者與下屬的關系；(2)任務結構；(3)職位權力2.費德勒模型3.費德勒模型的結論費德勒情境領導模型圖上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱情境類型12345678情境特征有利適中不利有效的領導方式任務型關系型任務型關系導向型任務導向型低高LPC費德勒模型的結論1.在對領導者最有利和最不利的情況下，采用任務導向型領導方式，其效果較好；在對領導者中等有利的情況下，采用關系導向型領導方式，效果較好。2.要提高領導的有效性應從兩方面著手：先確定某工作環境中哪種領導者工作起來更有效，然后選擇具有這種領導風格的管理者擔任領導工作；先確定某管理者

12、習慣的領導風格，然后改變他所處的工作環境三、領導生命周期理論美國管理學家科曼首先提出，后經赫西和布蘭查德發展形成。1.領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟程度。由工作行為和關系行為相組合形成四種領導方式：(1)高工作低關系命令式(2)高工作高關系說服式(3)低工作高關系參與式(4)低工作低關系授權式2.下屬的成熟程度分為四個等級:不成熟 稍成熟 較成熟 成熟隨著下屬成熟程度的提高，領導者應相應地改變自己的領導方式。工作成熟度心理成熟度領導生命周期圖高 關系行為 低低 工作行為 高 成熟 不成熟M4M3M2M1高 下屬的成熟程度 低低工作低關系授權式低工作高關系高工作高關系高工作低關

13、系參與式說服式命令式四、途徑目標理論羅伯特豪斯和特倫斯米切爾在關于領導方式的途徑目標理論（Path-Goal Theory of Leadership）（1974）一文中提出，該理論基于領導四分圖理論和期望理論。該理論的核心在于：領導者如何幫助下屬認清和設定自己的工作目標以及個人目標，并找到實現這些目標的途徑，從而增強下屬的工作能力，在更大的范圍和程度上由于目標的達到而獲得滿足。1.原理(1)領導方式能否被員工所接受，使員工產生工作上的滿足感，取決于員工對領導方式的認識和擁護程度(2)好的領導方式應當是激勵性的2.四種領導方式(1)指示型領導方式(2)支持型領導方式(3)參與型領導方式(4)成

14、就導向型領導方式3.權變因素(1)下屬的個性特點 (2) 環境控制點經驗知覺能力任務結構正式權力系統工作群體領導者行為指示型支持型參與型成就導向型 結果績效滿意度下屬的權變因素控制點經驗知覺能力環境的權變因素任務結構正式權力系統工作群體4.結論當領導者彌補了員工或工作環境方面的不足時，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。當環境結構與領導者行為相比重復多余或領導者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。5.途徑目標理論引申出的一些假設范例與具有高度結構化和安排完好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指示型領導會帶來更高的滿意度。當下屬執行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。組織

15、中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指示型行為。當工作群體內部存在激烈的沖突時，指示型領導會帶來更高的員工滿意度。對于經驗、能力較低的下屬，指示型領導更合適，而對于知覺能力強或經驗豐富的下屬，指示型的領導可能被視為累贅多余。內控型下屬（即相信自己可以掌握命運）對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指示型領導更為滿意。當任務結構不清時，成就導向型領導將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。五、領導者參與模型弗魯姆耶頓決策模型領導者參與模型認為，從純粹的個人決策到完全的集體決策之間有五種決策方式，對應著五種領導方式：1.獨裁式（A1）：決策者根據自己已有的知識、信息和能力單獨地進行決策。2.獨裁式（A2）：決策者向下屬收集必要的信息，下屬不提供或評價解決問題的方案，決策者單獨進行決策。3.協商式（C1）：以個別接觸的方式，向下屬說明問題的性質，提取他們的意見、建議，在此基礎上決策者再自行作出決策，其決策可能反映下屬的意見也可能不反映。4.協商式（C2）：讓下屬集體了解問題，集體提出意見和建議，隨后由決策者作出決策。5.團體式（參與式）（G）：決策