1、（本科）組織理論與設計教案第八章（本科）組織理論與設計教案第八章PAGE 17PAGE 16第 頁（本科）組織理論與設計教案第八章教學目標知識目標：掌握組織變革的原因、模式及內容；掌握組織變革理論及過程；理解組織變革的策略及發展趨勢；掌握化解組織變革阻力的方法。能力目標：素質目標： 教學重點組織變革的策略及發展趨勢教學難點化解組織變革阻力的方法教學手段理實一體案例分析小組討論、協作教學學時教 學 內 容 與 教 學 過 程 設 計注 釋第八章 組 織 變 革 與 創 新理論知識一、組織變革概述1. 組織變革的原因及征兆1）組織變革的原因組織變革是組織必須經歷的過程，導致組織變革的主要原因有三個

2、：第一是組織外部環境變化，第二是組織內部環境變化，第三是組織特征及自身發展要求，如圖8-1所示。圖8-1 組織變革的原因（1）組織外部環境變化。組織作為一個開放的系統，從屬于社會大環境，組織只有適應外部環境的變化才能更好地發展。當組織外部環境發生變化時，組織必須做出新的調整，以便抓住環境中的新機遇。組織外部環境可以分為宏觀環境和微觀環境兩種，其中，宏觀環境包括政治、經濟、社會和技術等，微觀環境包括組織所在行業或市場環境等。在宏觀環境中，促使組織變革的因素包括國際形勢及本國外交政策的變化、政府經濟政策的調整和國民經濟增長速度、人口結構的變化、科學技術的發展引起的產品和工藝的變革等。在微觀環境中，

3、促使組織變革的因素包括國家產業政策的調整與產業結構的變化、國際和國內市場需求的變化及市場競爭程度的加劇等。（2）組織內部環境變化。除了外部環境，組織要想生存發展還必須關注內部環境變化，因為組織內部環境的變化也會影響組織的結構及目標，從而引發組織的變革。導致組織內部環境變化的主要因素包括以下幾點：組織業務水平的變化。技術條件的變化。管理條件的變化。人員條件的變化。（3）組織特征及其自身成長的發展要求。隨著組織的成長，任何組織都不可避免地要進行變革。每個組織由于具有獨特的特點，因此對組織變革的要求也不同。通常，當組織擁有某種特定特征時，組織才開始關注變革的可能性。組織特征包括組織的發展階段、組織的

4、規模等，這些特征對組織變革的影響如下：組織所處的生命周期的變化。組織的規模變化。2）組織變革的征兆組織變革是一種軟任務，即使組織結構不改變，組織也能運轉下去，但不能等到組織無法運轉時再進行變革。因此，組織管理者必須把握組織變革的時機，及時進行變革。當組織出現以下現象時，組織應該考慮實施變革。（1）組織經營業績下降。組織經營業績下降具體表現為市場份額持續下降、銷售部門無法達到預期目標導致產品積壓、組織中資源浪費嚴重、資金周轉速度變慢、顧客滿意度下降等。（2）組織生產經營缺乏創新。組織生產經營缺乏創新具體表現為面對市場劇烈的競爭，組織缺乏新的戰略和適應性措施；在產品發展上沒有新觀念，缺乏新產品，技

5、術更新慢；管理上守舊，缺乏現代化管理意識，拿不出管理創新的辦法，或新辦法推行起來困難重重；等等。（3）組織的主要職能效率下降。組織的主要職能效率下降具體表現為生產部門不能及時完成生產任務、產品質量下降、財務狀況惡化、組織部門協調困難、人際關系緊張等。（4）組織官僚氣氛嚴重。組織官僚氣氛嚴重具體表現為組織機構臃腫、行政部門權力過大、人事糾紛增多、管理效率下降等導致組織決策遲緩、信息交流不暢。（5）組織內部溝通渠道堵塞。組織內部溝通渠道堵塞具體表現為組織的信息傳遞失靈或不實、溝通不良導致沖突事件增多等。（6）員工士氣低落、滿意度下降。員工士氣低落、滿意度下降具體表現為管理人員離職率增加、員工工作熱

6、情降低、員工曠工率和病假率增加、顧客投訴信件增多、生產效率顯著下降等。2. 組織變革的模式組織變革的模式包括激進式組織變革和漸進式組織變革，兩種組織變革模式在時間、范圍、過程上表現不同。1）激進式組織變革。激進式組織變革力求在短時間內對組織規模進行大規模的全面調整，以徹底打破組織現狀并迅速建立新的組織目標。這種變革模式是對組織進行大規模、全面的調整，以較快的速度達到目標狀態。激進式變革會降低組織的穩定性，嚴重時會導致組織混亂，使組織受到較大影響。2）漸進式組織變革。漸進式組織變革是對組織進行小規模的局部調整，以實現組織目標的漸進式轉變。這種變革模式依靠持續、小規模的變革來達到目標狀態，具有調整

7、規模小、波動次數多、變革持續時間長等特點，有利于維持組織的穩定。3. 組織變革的內容和要素1）組織變革的具體內容。根據組織變革的內容，管理者可以從以下四個方面進行變革：技術變革、產品與服務變革、戰略與結構變革、文化變革。每個組織都有其獨特的產品與服務、戰略與結構、文化、技術等，它們能夠幫助組織在特定市場中獲得最大影響力。（1）技術變革。技術變革是指對產品或服務進行的技術性改進，包括對工作方法、設備、生產流程等的變革。技術變革的目的是提高生產效率、增加產量，從而使組織具有獨特的競爭力。技術變革的一個典型案例就是硬盤驅動器的技術變革。在三十多年中，計算機的驅動器越變越小，從最初的14英寸發展到0.

8、85英寸。每一次技術變革都會出現新的領導者，而先前的領導組織通常因滿足之前的成功而錯過變革的最佳時機，從而在新技術浪潮中被后來者代替。（2）產品與服務變革。產品與服務變革是指組織針對現有產品和服務進行的變革，包括產品的升級換代、增加產品線、研發新產品、引入新的服務理念、服務外包等。組織進行產品和服務變革的動因可以是市場份額的下降、銷售業績的下降、顧客的投訴率提高等，最終目標是提高企業的市場份額、開發新市場、為顧客提供更優質的服務，從而拓展產品和服務的市場與客戶群。例如，華為公司不斷開發新產品，提供優質的服務，已成為手機行業的領頭羊。（3）戰略與結構變革。戰略與結構變革是指對組織的競爭方式、資源

9、配置和經營領域等進行的變革。戰略與結構變革涉及范圍廣，包括組織的監控和管理、組織結構、戰略管理、政策、薪酬體系、勞資關系、管理信息與控制系統、會計與預算系統等方面的改革。與產品與服務變革不同的是，戰略與結構變革通常是自上而下地進行，即由高層管理者領導和推動變革。例如，美國通用電氣公司在經濟全球化和信息化的最初發展階段就確定對主要業務結構進行調整，經過多年的調整，通用電氣公司已經從過去的制造型企業轉變為多元化的服務型企業。（4）文化變革是指對組織的經營理念、管理體質和員工價值等進行的變革，涉及員工思維方式的改變，是一種觀念的變革。文化變革的影響更長久，能夠從根本上改變組織，對組織具有長期的指導作

10、用。任何組織的變革只有融入到組織的文化中，才能獲得徹底的成功。例如，標致汽車公司進入中國市場后，適應顧客文化需求，多生產三廂轎車。以上四種變革是相互依存的一方面發生變化往往意味著另一方面也發生變化。生產新產品可能需要生產技術的變革，或者結構的變革可能要求員工掌握新的技能。通過關注四種變革對組織戰略的影響，可以擴大組織在其目標市場上的影響。四種變革的戰略作用如圖8-2所示。圖8-2 四種變革的戰略作用2）成功變革的要素（1）構思。盡管創造力是組織變革的一個非常重要的要素，但在組織內仍舊沒有被廣泛系統地研究。沒有新構思，組織不可能保持其競爭力，變革是這些新構思的外在表達，一個構思就是一種新的做事的

11、方式，可能是一項新產品或新服務，也可能是一個新的管理概念，或是組織內共同工作的一種新過程。構思可以來自組織內部或外部。需求。除非存在一種對變革有意識的需求，否則構思一般不會被考慮，當管理者看到組織內實際績效與期望績效的差距時，便會產生一種有意識的變革的需求。管理者會盡力樹立一種危機意識，這樣其他人就會理解變革的需求，有時危機意識會導致一種真切的危機感。例如，在連續兩年公布經營虧損之后，IBM公司的管理者們意識到一種強烈的進行結構變革的需求，有時是為了滿足一種有意識的需求而產生了構思，另一種情況下是先產生了新構思，這種構思又導致了對于它所能解決的問題或能提供的機會的思考。采納。當決策制定者決定執

12、行一項提出的構思時，這便是采納。關鍵管理者和雇員必須達成一致，支持變革。對于一項重大的組織變革，其決策可能還需要由董事會簽署法律文件；對于一項小的變革，只要獲得一位中層管理者的非正式認可，便可以采納。例如，雷克洛克（Ray Kroc）擔任麥當勞的首席執行官期間，曾經采納了一些產品創新，諸如巨無霸（Big Mac）和麥香豬柳蛋（Egg Sausage Burger）。實施。實施是指組織成員實際采用了一個新構思。新技術或新行為可能必須獲得材料和裝備，而工人必須接受關于如何采用新構思的培訓。實施是一個非常重要的步驟，因為如果沒有實施，先前的步驟將毫無作用，實施變革往往是變革過程中最困難的部分。除非人

13、們采用了新構思，否則沒有什么變革實際發生。資源。產生變革需要人員的精力與活動。變革自身不會發生，無論產生還是實施一個新構思，都需要時間和資源，雇員必須盡力去發掘需求和滿足該需求的構思，必須有人去提出建議并耗費精力與時間去進行實施。在3M公司有一個不成文但卻廣為人知的規定：公司8 300名研究人員可以花費其工作時間的15%用于他們所選擇的構思之上，而不需要管理層同意。大多數創新超乎了一般性的預算分配，需要專項基金。在3M公司，特別有前途的一些構思會成為“種子項目”，并獲得高級別的基金支持以進一步開發。 二、技術變革在當今商界，一家公司如果不能持續地進行開發，不能獲取和改變新技術，很可能在幾年內就

14、從商界消失。然而，組織要進行技術變革時又會面臨矛盾，因為引發這些新構思的條件并不是為了傳統生產而實施這些構思的最好條件。而一個組織將有機式和機械式組織結構相聯系，被認為是適應動蕩環境的最好組織形式。有機式結構有助于人們自由地產生和導入新構思。有機式結構鼓勵由上而下的創新過程。構思由中下層的雇員提出，因為他們可以自由地提出構思并進行實驗，從而促使組織進行有效地變革。而機械式結構，由于其強調規章制度，遏制了創新，但它往往是有效生產傳統產品的最佳結構形式。組織面臨的挑戰是同時在內部創造有機式和機械式兩種結構，以便于同時獲得創新和效率。為了實現技術變革的目標，許多組織采用雙管齊下的策略。1.技術變革的

15、策略大量的實踐證明，變革的產生和應用是兩個截然不同的過程。有機式結構的特征，如分權和雇員的自由，對于產生構思最為有益。但同樣在這些條件下，實施變革卻通常很困難，因為雇員可能不服從，由于分權通常是一種較松散的結構，雇員可能忽視創新。解決這個兩難問題的一個策略就是組織要雙管齊下將適于產生創新和適于應用創新的結構和管理流程結合起來。當環境要求產生新構思時，組織便以有機模式運作，在需要執行和應用構思時以機械方式運作。雙管齊下的策略包括工作輪換：由企業的多個核心技術人員組成輪換式團隊，團隊包括員工、管理者和外界人士；每個團隊用幾天時間來產生構思，用以在試圖在企業希望進行變革的部分上進行減少成本或提高生產

16、力的改變；一段時間之后，團隊成員回到自己的常規工作崗位，一個新的團隊成立以尋求進一步的改進。2.鼓勵技術變革的技巧許多企業在組織內部同時創造了有機式和機械式的條件。因此，企業需要使用用來維持雙管齊下策略的技巧：因此，企業可以通過使用以下方式來維持雙管齊下管理。1）轉換結構轉換結構意味著當需要一種有機式結構來產生新構思時，創建這種結構。下面是一些為實現雙管齊下的策略而轉換結構時所采用的一些方式。（1）設立短期團隊。短期團隊由來自不同部門的員工組成，以便產生構思，改進公司產品。經過短期的有機式的頭腦風暴解決問題，公司再轉換到機械式模式以便實施這些變革。（2）研究中心與組織的官僚機構隔離。技術研究中

17、心單獨管理，尤其與官僚機構隔離并由不怕打破規范的特己見者組成，在傳統組織中，獨行其是者的構思很容易被輕視。（3）設立導航團隊。組織通過創立一種分立的、有機化設計的跨職能的下屬單位來為新產品、新技術設計生產流程，當產品進入生產之后，團隊解散，員工回到自己原本的工作崗位。這些組織都發現了創造性的雙管齊下的方式，在適于執行和應用構思的較為機械式的條件中，創造了適于開發新構思的有機式的條件。2）創新部門在許多大型的組織中，進行創新的工作被安排給獨立的創新部門和參謀部門，如研究開發、工程、設計和系統分析等部門。這些部門提出一些為其他部門所采納的變革，并進行有機式結構設計，以便于產生新構思和新技術。實現技

18、術變革而進行的部門間的人力劃分如圖8-3所示。圖8-3 實現技術變革而進行的部門間的人力劃分3）風險團隊風險團隊是用來在組織內產生自由創造能力的最新技術，風險團隊往往配有獨立的場所和設備，這樣就不受組織過程的約束。例如，在3M公司，風險團隊被認為行動小組。一個員工如果擁有一項前景被看好的新產品構思，他將被允許在整個公司內部招聘團隊成員。如果該構思成功的話，這些人可能去運作新創立的事業部。行動小組和風險團隊要保持小的規模，這樣既擁有自主權又不出現官僚主義。4）組織創業精神組織創業精神即盡力去開發的一種組織內部的創業精神。組織創業精神既應該應用創新部門和風險團隊，又應該盡力去發揮組織內部所有雇員的

19、創造能力。（1）設立構思倡導者。構思倡導者曾被賦予各種不同的名字，包括倡議者、內企業家和變革代言人等。構思倡導者花費時間和精力去促成事情發生。他們力爭克服原有的阻力而實施變革，并使其他人相信新構思的價值。現代管理學之父彼得德魯克（Peter F.Drucker）建議說，構思倡導者不必一定在組織內部。在常規客戶中間培養潛在的構思倡導者可能是一種高成功率的策略。構思倡導者通常有兩種類型，即技術或產品倡導者和管理倡導者。技術或產品倡導者指提出或采納并改進一個技術創新構思并為之努力的人。在某種程度上，它甚至敢冒職位或聲望方面的風險。管理倡導者是指公司內部保護和激勵構思的支持者和發起者。管理倡導者識別創

20、新當前的應用價值，并擁有威望和權力為之提供公平的發言權，為之分配資源。技術或產品倡導者和管理倡導者往往一同工作。因為如果能找到一個管理者來支持的話，一項技術構思將有更多的成功的機會。 （2）給具有創造力的人員提供自由和寬松的時間。例如，IBM和通用電氣公司允許職員不經公司批準而開發新技術。未經授權的研究，即所謂的干私活，往往會帶來巨額利潤。三、戰略與結構變革前面章節的討論集中在生產流程和產品創新上。實際上，生產流程和產品創新所需的專業知識都蘊藏在技術核心和專業員工群體，如研究開發和工程部門。因此，本節主要介紹組織的戰略和結構變革。 所有的組織都需要不斷在其戰略、結構和行政程序方面做出調整和變革

21、。過去，市場環境相對穩定，多數組織關注一些小的漸進式變革以解決臨時性問題和利用新機會。然而，在過去十幾年中，全球的組織已經面臨著適應新的競爭環境的問題。因此，組織需要在戰略、結構和管理流程方面進行劇烈式變革。現在有許多組織減少管理層次，并進行決策授權，存在一種明顯的轉為橫向結構的趨勢。決策授權包括授權給一線工人組成的團隊，使他們可以自行進行決策和解決問題，還有一些組織將全部業務進行電子虛擬化。 1.雙核心模式組織變革的雙核心模式將管理創新和技術創新結合在一起進行比較。管理創新是指組織對新的且有助于達成組織更遠目標的管理實踐、流程、戰略或技術的應用。管理創新與組織自身設計和結構有關，包括結構重組

22、、精簡機構、建立團隊、建立控制系統和信息系統及變更部門劃分方式等。例如，平衡記分卡和“節儉型創新”。對管理創新的研究表明兩點：其一，管理變革不如技術變革發生的頻繁；其二，與基于技術的變革相比，管理變革的進行是為了適應不同的環境并遵循不同的內部流程。組織變革的二元核心方法決定了與管理變革相關的獨特的過程。各種組織，如學校、醫院、福利機構、政府機構和許多商業企業等可以抽象概括為包含兩個核心：技術核心和管理核心，每個核心擁有自己的雇員、任務和環境范圍，創新可以在任一核心產生。在科層上管理核心高于技術核心，管理核心的責任包括組織本身的結構、控制和協調，并涉及環境中的政府、金融資源、經濟條件、人力資源和

23、競爭者，技術核心則負責由原材料向組織產品或服務的轉化，并涉及環境中的顧客和技術因素。成功采用許多管理變革的組織通常比采用較多技術變革的組織規模更大且擁有更多的管理費用，更為集權和規范，原因在于這些組織根據外部政府、金融和法律等內容的變化，從上而下地施行變革。相反，如果一個組織是有機式結構，低層次員工擁有更大的獨立自主權，則可能會抵制從上而下的創新方案。當技術和產品變革對于組織更為重要時，組織通常采取有機式結構。有機式結構便于技術變革，如生產技術的變革和新產品創新技術。有機式結構鼓勵由低層或中層員工提供構思。必須經常進行管理變革的組織趨于采取由上而下的流程和機械式結構，機械式結構便于政策變革。雙

24、核心模式的一個要點是：許多組織，尤其是非營利性組織和政府組織，必須經常推行管理變革，并且與那些依靠頻繁的技術和產品變革來獲得競爭優勢的組織相比，其構建方式需要有所不同。 2. 實施管理變革的組織結構設計對關管理變革和技術變革進行比較、研究，其結果表明，機械式組織結構適合頻繁進行管理變革（具體包括目標、戰略、結構、控制系統及人事等方面的變革）的組織。一些具有由下而上的技術創新模式的商業組織突然面臨危機并需要進行結構重組，那么情況會如何呢？或考慮一個技術創新型的高科技公司，該公司必須進行經常性的重組，或突然重新回到原來的狀態以適應生產技術或外界環境的變化。技術創新型公司可能會突然調整結構、減少雇員

25、、變更工資系統、解散團隊，或組成一個新的事業部。解決上述問題的辦法是使用一種由上而下的變革流程，戰略變革和結構變革的權力在最高管理層手里，最高管理層應該提出并執行新的戰略變革和結構變革，以適應環境條件，這雖然需要雇員的投入，但高層管理者更有責任來指導變革。在快速變化和全球競爭的年代，小型化、結構重組和組織再造是常見的概念。隨著新的高層管理者的就職，往往跟隨著發生強有力的由上而下的變革。高層管理者也須明白，由上而下的變革意味著構思向上產生而向下執行，而并不意味著低層員工不能進行有關變革的教育，不參與變革。四、新產品與新服務許多用來描述技術變革的概念也與新產品和新服務的創造有關。然而，在很大程度上

26、，新產品和新服務是創新的一種特殊情況，因為它們是為組織外部的消費者所使用。由于設計新產品和新服務是為了在外部環境中銷售，因此一項創新是否能適應外部需求并取得成功，其不確定性很高。1. 新產品成功率大量的研究已經揭示了有關新產品的開發和銷售的巨大不確定性。生產新產品是所有行業進行經營的一部分。組織要承擔風險，因為產品創新是適應市場、技術和競爭變化的最重要的途徑之一。分析新產品成功率，最常采用的概念是產品生命周期理論。專家研究表明，大約80%的新產品在導入期失敗，而10%的新產品在5年之內從市場上消失。考慮到成功開發一款新產品都需要花費一定或者更昂貴的費用，對組織而言，新產品開發是一項不確定的高風

27、險的游戲。成功的新產品必須經歷三個開發階段：技術過關、商業化和市場成功。對開發實驗室所從事的項目進行研究，其結果表明，平均只有57%的新產品能達到技術目標。達到技術目標意味著所有的技術問題全部得到解決，該項目轉入生產。然而在所有已經開始的項目中，完全市場化和商業化的不到1/3，一些項目在此階段擱淺，因為生產評估和市場實驗結果是不利的。最后，最初所從事的所有項目中只有12%取得了經濟上的成功。大多數商業化的產品沒有獲得足夠的回報以彌補開發和生產成本。這意味著只有1/8的項目可以為公司帶來回報。2.新產品成功的原因 市場上形形色色的新產品最終能夠成為行業翹楚的寥寥無幾。進一步研究表明，創新的成功與

28、技術和市場部門之間的協調有關。成功的新產品或服務既在技術上是可靠的，也是針對顧客需求精心定制的。一項名為SAPPHO的項目（SAPPHO項目是世界上創新方面的首個權威性研究項目）研究考察了17對新產品創新，比對其中的成功案例和失敗案例，結論如下：成功的創新公司對顧客需求有更好的理解，更關注市場。成功的創新公司更為有效地利用外部技術和建議，盡管在內部他們做了更多的工作。在成功的創新公司中，高層管理的支持來自那些更為高級、擁有更大權力的人。因此，成功的創新公司存在一套明確的模式：針對顧客需求來開發創新，有效利用技術；具有影響力的高層管理者支持該項目。所有這些思想表明，對新產品創新的有效設計是與跨職

29、能部門的橫向聯系緊密相關的。3. 橫向聯系模型為實現新產品創新而進行的組織設計包括三部分：部門專業化、跨越邊界與橫向聯系。1）專業化新產品開發的關鍵部門是研發、市場和生產部門，專業化要素意味著這三個部門中的所有人員高度勝任他們自己的任務。這三個部門有區別，并擁有適合自身專業化職能的技能目標和態度。2）跨越邊界跨越邊界這一內容意味著新產品所涉及的各個部門都要與外部環境的相關部分保持密切的聯系。研發人員與專業機構要和其他研發部門的同事保持聯系，因為他們了解最新的科學發展；市場人員要與顧客需求密切保持聯系，傾聽顧客的意見，分析競爭產品和分銷商的建議。3）橫向聯系橫向聯系這一要素意味著技術、市場和生產

30、人員共享構思和信息。研究人員向市場部提供有關新技術開發的信息，以驗證其開發的新技術是否適用于顧客；市場人員向開發部提供客戶的不滿意見和信息，以助于開發部改進、完善新產品設計。因為新產品必須適應生產能力，這樣成本才不會過高，所以研發部門和市場部門的人員要與生產部門進行協調。一項開發新產品的決策最終將是三個部門的聯合決策。例如，在通用電氣公司，研發部門的成員有很大的自由空間用來進行構思和發明，他們必須到其他部門或分部去推銷他們的構思，有時在新技術發明很久以后才會發現其用途。一項研究表明，4年內通用電氣公司開發的250個技術產品中，有150個實現了重要的用途，遠遠高于美國的平均水平。公司正越來越多地

31、使用跨職能團隊來進行產品改進，從一開始就確保一種高水平的溝通與協調，職能的不同增加了新產品開發的信息種類和數量，使得新產品能適應顧客需要，并設法避免了制造和營銷的問題。在當今全球市場中，利用橫向聯系模型更容易獲得競爭優勢。新產品創新的橫向聯系模式如圖8-4所示。圖8-4 新產品創新的橫向聯系模式4.開放式創新很多成功的公司在產品和服務的開發過程中都有顧客、戰略伙伴、供應商和其他外部人員的刺激。當今一個比較熱門的趨勢就是開放式創新。過去，很多企業都在封閉的環境中產生構想，然后開發、制造、市場化和分銷，這是一種封閉式創新方法。現在，具有前瞻性的公司都在嘗試開放式創新方式。1）開放式創新的內容開放式

32、創新是指將從尋找新產品構想到產品商業化的過程擴展到組織邊界甚至成員邊界之外。例如，游戲開發商羅威歐公司通過向其他組織或個人發放許可的方式將“憤怒的小鳥”這款游戲進一步商業化，推出了相關書籍、電影和玩具。與別的企業、客戶及其他外部人合作能夠使企業獲益良多，包括可以縮短產品投向市場的時間、降低產品開發成本、提高產品質量及更好地適應客戶需求。與外部群體的合作要求公司不同領域或部門的人員參與，這又需要企業建立強有力的內部跨部門協調和知識共享。博斯公司的研究報告顯示，開放式創新能力強的公司的研發投資回報是創新能力較差公司的7倍。例如，寶潔公司可能是最著名的開放式創新的支持者，公司的一些最暢銷的產品（如玉

33、蘭油新生喚膚系列）都是全部或者部分在公司外部開發出來的。寶潔公司從外部獲得的創新產品占所有產品的50%以上。2）通過產品創新獲得競爭優勢對許多公司來講，創造新產品是其在快速變化的環境中適應環境并生存的一條重要途徑，如何快速將新產品導入市場，在競爭的國際市場上開發有競爭力的產品，是跨國大公司的關鍵問題。一位研究基于時間的競爭的權威人士說過，老的成功的范式，即以最低的成本實現最大的價值，已經被更新為以最低的成本在最短的時間內實現最大的價值。為了獲得業務，企業正在學會以令人難以置信的高速度開發新產品和新服務。被稱為橫向聯系模型、合作工程、無墻公司、并行方法，或部門同時結合的策略，其要點是一致的，即讓

34、同一項目的有關人員同時一起工作，而不是按序列來工作。許多公司正在學會將新產品以沖刺的速度推向市場。例如，惠普公司將速度作為最優先的考慮，讓產品以2倍的速度走向市場，并督促員工思考有關速度的每一個環節，原來需要44個月才能開發出來的打印機，現在22個月就可以上市。速度正成為每個公司的一個重要的競爭問題，并需要采用跨職能團隊和其他橫向聯系。另一個重要的內容是設計可以在全球范圍內競爭的產品，并對這些產品進行成功的國際營銷。五、組織變革的策略1. 綜合治理的工作方針所謂綜合治理，是指組織結構變革不能孤立進行，而必須同有關的工作配套、同步地進行。綜合治理具體表現在以下三個層次。1）組織結構設計內部各部分

35、的配套變革組織結構內部設計主要包括職能設計與結構設計、流程設計的配套，縱向結構與橫向結構設計調整的匹配，高層、中層和基層組織變革的匹配，體制、機制的變革與規章制度、定員編制相應修改的配套等。不同的組織在推行組織變革過程中可能選取不同的方面作為突破口。2）組織系統內部變革的配套組織變革的內容應包括四個方面，即任務、人員、技術和組織結構。（1）任務。任務是指組織設立的目標和任務。（2）人員。人員是指企業領導人員及員工的態度、技能、期望、信念、風格等狀況。（3）技術。對制造業組織來講，技術是指組織制造產品的技術裝備和工藝方法。（4）組織結構。組織結構包括全責分工、機構設置、集權程度、協調方式等。以上

36、四個方面的變革具有很高的相互依賴性，組織整體變革的系統模式如圖8-5所示。圖8-5 組織整體變革的系統模式3）組織內部變革同外部條件變革的配套（1）組織結構的變革與其他管理改革的配套。組織結構的變革要與其他有關的管理改革結合進行。例如，管理機構調整的同時必須修訂有關的職責范圍、業務流程、工作標準、考核獎勵等規章制度。（2）組織結構的變革與人員的配套。組織結構的變革必須與加強人員培訓、提高管理人員素質的工作同步進行。這是組織結構變革取得實效的重要保證。（3）組織結構的變革與時間的配套。組織結構的變革工作要有較長時間的規劃，并納入組織的總規劃。有了總規劃，組織可以協調各方面工作的步調，以求得協調和

37、配合。2. 有計劃的組織變革方式1）組織變革的過程大量學者通過不懈地研究與親身實踐，將組織變革的過程概括為六步，具體過程如圖8-6所示。圖8-6 組織變革的過程（1）分析內外環境，識別需要進行組織變革的因素。組織變革的第一步應該是識別變革因素。變革的領導者需要對組織的現有狀況進行全面評估，評估組織是否與當前環境變化相適應，組織的現狀及存在的問題，組織的員工忠誠度與顧客的滿意度等。在這個過程中，變革者應利用信息技術充分收集各方信息。（2）向組織成員宣傳變革的必要性、緊迫性及可能性。組織成員對變革存在不安全心理，領導者應該說明變革的必要性、緊迫性及可能性，說明為什么要變革，如果不變革會產生什么后果

38、，變革如何進行。在說明這些問題的基礎上，組織變革才能獲得員工的支持，從而順利實施。（3）對問題進行診斷，以明確問題的性質。在對問題進行診斷的過程中，變革人員需要思考以下問題：變革的目標是什么？問題出現的原因是什么？變革可能牽涉到哪些部門和人員？只有明確了問題的性質，才能開展變革指導工作。（4）針對問題列出多種變革方案，并經過比較權衡選擇最佳變革方案。對方案進行評估時經常采用實驗法，即選擇具有代表性的部門進行實驗，根據實驗結果分析方案的可行性。同時，在方案的制定與選擇過程中必須保證大部分員工的參與，以保證方案的科學性和合理性。（5）實施變革方案，并適時進行調整。選定最佳方案后，組織進入實施變革階

39、段。變革的實施需要組織內所有相關人員參與。同時，變革領導者要關注變革的實施情況，出現偏差時及時糾正，防止變革偏離預先計劃。（6）對變革效果進行評估。變革方案的實施過程中，要對變革的效果進行評估，評估問題是否得到解決，預期目標是否實現，并對取得成效的變革結果進行鞏固，形成一種新的穩定狀態。2）組織變革的發展趨勢組織變革的主要趨勢可以概括為扁平化組織、小型化組織、彈性化組織、虛擬化組織、網絡化組織。（1）扁平化組織。傳統的組織結構多為金字塔型。這種組織結構分工明確、強調控制。近年來，組織開始對金字塔型的組織結構進行改革，逐漸過渡至扁平化組織，減少中間層級，增大管理幅度，加快信息的傳遞與溝通。扁平化

40、組織解決了傳統組織形式存在的問題，成為組織變革的發展趨勢。（2）小型化組織。在競爭日益激烈的環境下，組織認識到小型化組織的靈活性及其規避風險的能力，開始重視小型化組織結構。（3）彈性化組織。彈性化是指組織為了實現某一目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中在一個團隊中，以共同完成某個項目，項目完成后團隊解散，團隊成員回到原來所在的部門。這種動態的團隊組織結構具有靈活和集合優勢的特點，可以降低成本，促進企業人力資源的開發，推動組織結構的扁平化。（4）虛擬化組織。虛擬化組織的特點是以現代通信技術、信息存儲技術、機器智能產品為依托，通過高度自律和一致的價值取向共同實現團隊目標。虛擬化組織適

41、合知識經濟的發展，成為組織結構的另一發展趨勢。（5）網絡化組織。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面：一是企業形式集團化，通過組成一種新的利益共同體，使得眾多企業緊密地聯系在一起，構成企業組織結構的網絡化；二是經營方式連鎖化，通過發展連鎖經營和商務代理等業務，便于形成龐大的銷售網絡體系，使得企業內部組織網絡化，加強了組織內部的橫向和縱向聯系，提高了決策的質量；三是企業內部組織網狀化，內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑；四是信息傳遞網絡化，企業的信息傳遞和人際溝通也趨向于網絡化。3. 化解組織變革的阻力企業組織結構的變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對，這是中外企業組織變革中普遍存

42、在的規律性現象。1）常見的抵制變革的現象常見的抵制變革的現象如下：生產量、銷售量和經濟效益持續下降。消極怠工，辦事拖拉，等待時間長。要求調職與離職的人數增加。發生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多。提出許多似是而非的反對變革的理由。2）變革阻力產生的原因變革阻力是指反對組織變革，妨礙組織變革進程的制約力。組織變革的阻力可分為個體阻力、群體阻力、組織阻力、文化阻力、社會阻力，如圖8-7所示。圖8-7 組織變革的阻力（1）個體阻力。個體阻力主要表現在以下幾個方面：保守心理阻力。習慣阻力。利益分配阻力。（2）群體阻力。組織中除了正式組織之外，還存在一些自發形成的非正式群體組織。在這些非正式群體內部，員工表

43、現出某種相似性，而不同的群體之間往往存在某些排他因素，這些因素有可能對組織的變革產生阻力。群體阻力主要包括以下幾個方面：群體慣性。信息溝通障礙。（3）組織阻力。組織阻力即來自正式組織結構的阻礙力量，主要包括以下幾個方面：組織慣性。對已有權力和地位的威脅。（4）組織文化阻力。組織經過長期的發展會形成相對穩定的組織文化，當組織變革需要建立一種新文化時，原有的組織文化必將通過各種途徑進行自我保護，抵抗新文化的入侵。（5）社會阻力。組織處于復雜的社會環境中，當組織發生變革時會受到社會環境的制約。例如，社會中的其他組織、社區、機構或個人等都會從自身利益出發抵制組織的變革。3）變革實施的技巧變革實施的技巧

44、通常包括以下幾個方面：樹立變革的緊迫感。建立一個引導變革的聯盟。創造變革的愿景和實現愿景的戰略。找到適合變革需要的構思。創建變革團隊。培育創新帶頭人。創新帶頭人是變革過程中最有效的武器之一。六、組織變革新趨勢企業內部創業案例分析近年來，國內諸多行業龍頭企業紛紛建立內部創業孵化機制，鼓勵員工內部創業或設立投資基金及創業孵化基地培育新項目。事實上，鼓勵內部創業對于國內外巨頭企業早已不是新鮮事。財富雜志在20世紀末的一項調查表明，世界500強企業中名列前100位的企業中已有65%采用了內部創業機制。21世紀以來，國內的華為、去哪兒網、中國電信等多家企業也先后建立了不同形式的內部創業機制，俞敏洪、史玉

45、柱、張朝陽、陳天橋等知名企業家也紛紛積極鼓勵員工內部創業。然而，鼓勵內部創業的初衷雖然美好，但實踐結果卻不能總是盡如人意。究竟根植于哪些制度設計的內部創業才能真正激發企業創新活力？又有哪些教訓值得深思？1. 內部創業成功企業創新利器在市場和技術瞬息萬變的時代，隨著新技術、新參與者的加入，企業在某時某刻的戰略制高點可能由于其他顛覆性技術、時代變革而變成戰略洼地。為了增加企業創新活力、推動企業戰略轉型、尋求新盈利點，許多企業開始推進內部創業。早在20世紀8090年代，美國企業開始進行大規模業務流程再造與結構重組，并廣泛應用信息技術提升企業運營效率，以建立學習型組織、組織架構扁平化等為核心理念的組織

46、變革為內部創業模式的誕生培植了土壤。在這一背景下，3M、杜邦、柯達、通用電氣和施樂等知名大公司引入內部創業模式，不僅完成了組織再造，而且提升了競爭力。如今，鼓勵內部創業已越來越普遍地成為大型公司培育創業精神、不斷創新求生的利器，如谷歌、微軟這樣的跨國巨頭企業近年來也將創業孵化視角延伸至全球，設立了多家創業孵化器，營造創新創業生態圈。在國內，早在2000年，華為就出臺了關于內部創業的管理規定，開創了中國民營企業建立員工內部創業制度的先河。近年來，去哪兒網、中國電信、阿里巴巴、海爾、長虹、搜狐、騰訊等多家知名企業也紛紛建立了不同形式的內部創業機制。其中，去哪兒網2012年宣布企業變更組織架構，建立包括機票、酒店、無線三大事業部及新業務部，授予各事業部和新業務部充分的靈活度與自主性，參照創業企業設立有競爭力的激勵機制，最終形成高信任度、低交易成本的創業企業群。2014年，長虹與寬帶資本合作發起規模2.5億元的創投基金，出臺一系列政策扶持員工創業，鼓勵員工在內部創辦小公司。為徹底解除創業員工的后顧之憂，長虹建立了一個人事“安全網”：創業初期，創業員工仍保留長虹公司員工的身份，基本工