1、第一講危機(jī)管理戰(zhàn)略本章內(nèi)容第一節(jié) 危機(jī)管理概說第二節(jié) 企業(yè)危機(jī)管理步驟第三節(jié) 危機(jī)管理中的戰(zhàn)略案例1 在2005年蘇丹紅危機(jī)事件中，當(dāng)亨氏在危機(jī)的泥潭中苦苦掙扎時(shí)，肯德基卻主動(dòng)引火燒身，向媒體坦承自己的兩款產(chǎn)品含有蘇丹紅。在真誠向消費(fèi)者道歉的同時(shí)，肯德基更重要的舉措是向外公布導(dǎo)致自己產(chǎn)品含有蘇丹紅的源頭其配料供應(yīng)商田洋公司，于是所有的輿論關(guān)注焦點(diǎn)立即聚焦到這家并不知名的“蘇丹紅元兇”公司身上，肯德基的負(fù)面報(bào)道轉(zhuǎn)瞬即逝。 此后不久，不但銷售逐漸恢復(fù)元?dú)猓驊B(tài)度坦誠，還吸引了更多消費(fèi)者一嘗“改料”后的幾款肯德基產(chǎn)品。蘇丹紅“蘇丹紅”是一種化學(xué)染色劑，并非食品添加劑，化學(xué)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)決定了它具有致癌

2、性手法點(diǎn)評1、在肯德基遭遇危機(jī)時(shí)，其危機(jī)公關(guān)的反應(yīng)非常迅速，所實(shí)施的各項(xiàng)公關(guān)措施環(huán)環(huán)相扣，且處置得當(dāng)。可以看出，肯德基打得的是一套組合拳。2、由于其在第一時(shí)間以不回避問題的積極態(tài)度通過媒體公布事件進(jìn)展，在公眾中塑造了“肯德基是一個(gè)有信譽(yù)和敢于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)”的良好形象，在一定程度上減輕了消費(fèi)者的疑慮和來自媒體的壓力，防止了輿論環(huán)境的進(jìn)一步惡化。3、企業(yè)高管及時(shí)出現(xiàn)在新聞發(fā)布會(huì)上，以坦誠的姿態(tài)向公眾介紹事件的過程，并巧妙地將視線從肯德基產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到供貨商身上，同時(shí)積極配合政府部門的調(diào)查，給公眾造成了“肯德基也是受害者”的印象。4、肯德基另一巧妙之處是將公眾的視線引向?qū)μK丹紅的關(guān)注，而非肯德基本身，

3、這樣無疑也緩減和弱化了針對肯德基自身的不利影響。案例22006年9月14日，SK-因被國家相關(guān)機(jī)構(gòu)檢測出含有違禁成分，引起了全國的關(guān)注，寶潔SK-危機(jī)出現(xiàn)端倪。接著而來的短短數(shù)周內(nèi)，事件發(fā)展一波三折：寶潔先是強(qiáng)硬地拒絕成人產(chǎn)品存在問題，拒絕消費(fèi)者退貨，全國掀起抨擊寶潔的風(fēng)波，寶潔的網(wǎng)站屢次被黑，上海SK-專柜被憤怒的消費(fèi)者砸毀。寶潔SK-II事件大事記 （2）8月24日下午，北京，寶潔公司臨時(shí)召開SK-媒體溝通會(huì)。寶潔公司SK-中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理馮佳路向記者宣讀了一份來自南昌的法院判決，該判決駁回了原告呂萍的訴訟請求；本案受理費(fèi)120元由原告承擔(dān)。但消費(fèi)者表示堅(jiān)決上訴。在接下來的幾天里，SK-II

4、的專柜在北京、上海等地迎來退貨高潮。在憤怒情緒的蔓延中，寶潔公司與消費(fèi)者之間的交鋒充滿火藥味：9月18日，SK-II問題產(chǎn)品下架，寶潔公司提出四項(xiàng)退貨條件：1、僅限于被檢出問題的9款產(chǎn)品；2、消費(fèi)者可持購買票據(jù)；3、產(chǎn)品剩余量不少于1/3；4、在使用該產(chǎn)品過程中出現(xiàn)過敏反應(yīng)(須持正規(guī)醫(yī)院開具的證明)。這被消費(fèi)者和媒體斥責(zé)為霸王協(xié)議。9月23日，寶潔中國公司網(wǎng)站癱瘓長達(dá)數(shù)小時(shí)之久，9月24日凌晨，剛剛得以恢復(fù)的寶潔網(wǎng)站再次被黑。當(dāng)時(shí)除了寶潔logo位置仍可點(diǎn)擊外，其余全部變?yōu)榭瞻讓殱峉K-II事件點(diǎn)評寶潔的一系列危機(jī)應(yīng)對犯了以下幾個(gè)錯(cuò)誤。違背了承擔(dān)責(zé)任原則：由于服務(wù)人員的傲慢與偏見，使順風(fēng)順?biāo)?/p>

5、寶潔公司遭此一劫。而在消費(fèi)者起訴之后，寶潔的傲慢與偏見似乎更甚。寶潔并沒有去安撫消費(fèi)者，而是將自已表演成一個(gè)“陰謀”的受害者，對事件定性為“惡意炒作”，甚至指稱背后有利益集團(tuán)的指使。違背了真誠溝通原則：寶潔沒有本著誠信的態(tài)度與當(dāng)事人、公眾及政府主管部門溝通。甚至被工商局罰款20萬元都作出掩耳盜鈴之舉，拒絕證實(shí)。違背速度第一原則：雖然事發(fā)兩天內(nèi)，劉嘉玲作為形象代言人即展開聲援，但寶潔公司四天后才草草發(fā)布聲明，顯然錯(cuò)過了最佳滅火時(shí)機(jī)。違背權(quán)威證實(shí)原則：自始至終都是寶潔公司自已跳獨(dú)舞，沒有任何有公信力的第三方來幫寶潔說說話。當(dāng)然，所有的口水就吐向了寶潔公司。符合系統(tǒng)運(yùn)作原則：在這方面寶潔公司做得還是

6、不錯(cuò)的。又是積極應(yīng)訴，又是明星代言人聲援，又是大搞公益活動(dòng)，又是拋出實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)等等。危機(jī)從案例中我們可以更好地理解“危機(jī)”的概念但引發(fā)我們思考：既然危機(jī)包含了危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，為什么有的危會(huì)帶來機(jī)，而有的機(jī)導(dǎo)致危？有效的危機(jī)管理可以轉(zhuǎn)危為安甚至為機(jī)第一節(jié) 危機(jī)管理概說危機(jī)的定義與特征1危機(jī)管理的定義與職能危機(jī)管理的模式23什么是危機(jī)?危機(jī)研究的先驅(qū)赫爾曼(Hermann）認(rèn)為：危機(jī)是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢中，其決策主體的根本目標(biāo)會(huì)受到威脅，作出決策的反應(yīng)時(shí)間很有限，形勢的發(fā)生也出乎決策主體的意料。危機(jī)研究專家羅森塔爾和皮恩伯恩(Rosenthal and pijnenburg)認(rèn)為：危機(jī)是對一個(gè)社

7、會(huì)系統(tǒng)的基本價(jià)值和行為架構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，并且在時(shí)間性和不確定性很強(qiáng)的情況下必須對其作出關(guān)鍵性決策的事件。什么是危機(jī)?經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴頓(Barton)認(rèn)為：危機(jī)是一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的、具有不確定性的事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的傷害。班克思(Banks)：危機(jī)是對一個(gè)組織、公司及其產(chǎn)品或名聲等產(chǎn)生潛在的負(fù)面影響的事故。1.突發(fā)性危機(jī)的首要特性，正是由于危機(jī)這一特征導(dǎo)致了危機(jī)處理的緊迫性與無序性、增強(qiáng)了危機(jī)的破壞性、增添了危機(jī)的不確定性。2.不確定性危機(jī)的發(fā)生無論從表現(xiàn)形式、波及的范圍、造成的影響等方面來看，還是從危機(jī)變化發(fā)展的方向、資源的供給來看都體現(xiàn)出了極

8、大的不確定性。3.緊迫性危機(jī)的緊迫性主要體現(xiàn)在時(shí)間緊迫、資源匱乏、信息不暢三個(gè)方面。危機(jī)的特征美國聯(lián)合碳化物公司是美國最早生產(chǎn)石油化工產(chǎn)品的企業(yè)之一。1984年12月3日凌晨，印度博帕爾市郊聯(lián)合碳化物公司農(nóng)藥廠的一個(gè)裝有45噸劇毒液體的儲(chǔ)氣罐閥門失靈，罐內(nèi)的劇毒化學(xué)物質(zhì)泄漏了出來，一個(gè)小時(shí)之后，毒氣形成的劇毒煙霧籠罩了整個(gè)城市，致使中毒人數(shù)達(dá)20多萬人，10萬余人終生殘廢，5萬人雙目失明，3000多人死亡。這起毒氣泄漏事件給聯(lián)合碳化物公司也帶來了巨大的損失，事后印度政府向聯(lián)合碳化物公司索賠139億美元。從案例中可以看到，危機(jī)的突然爆發(fā)、波及之廣、影響程度之重、發(fā)展演變之迅速，相信都是美國聯(lián)合碳

9、化物公司始料未及的，諸多的不確定性迫使企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻必須做出迅速的反應(yīng)。不確定性4.破壞性所有危機(jī)都必然會(huì)不同程度地造成損害，破壞性是危機(jī)的本質(zhì)屬性。5.隱蔽性是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，它是危機(jī)量變的階段。 6.擴(kuò)散性危機(jī)的影響與危害是具有高度擴(kuò)散性的，尤其是在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)普及、通信技術(shù)發(fā)達(dá)、傳播手段日趨多元化、信息呈幾何級數(shù)增長的背景下，危機(jī)一旦爆發(fā)，一夜之間幾乎人盡皆知。危機(jī)的特征危機(jī)管理是指分析危機(jī)發(fā)生的原因，采取預(yù)防危機(jī)的措施，在危機(jī)發(fā)生后有效控制危機(jī)的發(fā)展并消除危機(jī)影響的過程。 危機(jī)管理的定義危機(jī)監(jiān)測與預(yù)防職能危機(jī)監(jiān)測與預(yù)防職能是對可能引起危機(jī)的因素進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤，對可能出現(xiàn)的危害及其程度作出準(zhǔn)

10、確的評估，對可能引發(fā)危機(jī)的要素進(jìn)行有效的控制，從而從根本上將危機(jī)消滅在萌芽階段。及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)并迅速反應(yīng)，是最大程度降低組織損失的有效方法。因此，危機(jī)的監(jiān)測與預(yù)防職能可視作危機(jī)的首要職能。（善戰(zhàn)者無赫赫之功）危機(jī)管理的職能以三鹿奶粉三聚氰胺為反例，有關(guān)資料顯示，早在2008年3月，三鹿集團(tuán)就接到個(gè)別消費(fèi)者反映：嬰幼兒食用三鹿奶粉后，出現(xiàn)尿液變色或尿液中有顆粒的現(xiàn)象。在此之后的5、6月，三鹿集團(tuán)又陸續(xù)接到嬰幼兒患腎結(jié)石等病狀去醫(yī)院治療的信息，然而三鹿集團(tuán)對危機(jī)的嗅覺極其遲鈍，沒有抓住最有利的時(shí)機(jī)控制住危機(jī)的蔓延。說明三鹿集團(tuán)沒有發(fā)揮危機(jī)管理的監(jiān)測與預(yù)防職能。危機(jī)決策與評估職能 決策的核心是在分析、

11、評價(jià)、比較的基礎(chǔ)上，對活動(dòng)方案進(jìn)行選擇。而危機(jī)狀態(tài)下的決策由于時(shí)間緊迫、可利用的資源有限、溝通不暢、情境復(fù)雜等因素，對組織的管理提出了更高的要求。 從危機(jī)發(fā)展的全過程來看，效果評估都有著重要的意義。不論是對危機(jī)事前、事中、事后，還是對危機(jī)管理的主體、危機(jī)利益相關(guān)者都有必要進(jìn)行科學(xué)的評估。危機(jī)的評估是改進(jìn)危機(jī)管理工作的重要手段，也是順理開展后續(xù)管理工作的必要前提。危機(jī)組織與領(lǐng)導(dǎo)職能 任何組織的決策與計(jì)劃都必須通過人的努力而實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，有效地整合組織成員，是實(shí)施決策的有力保障。危機(jī)中的組織和領(lǐng)導(dǎo)在危機(jī)管理過程中有著舉足輕重的作用。成立危機(jī)管理小組，建立合理的危機(jī)管理組織模式，打造強(qiáng)有

12、力的領(lǐng)導(dǎo)核心對危機(jī)處理有著重要意義。危機(jī)創(chuàng)新職能 一方面，危機(jī)管理中所遇到的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、人員以及利益相關(guān)者等都不可能再被復(fù)制；另一方面，危機(jī)本身也具有不確定性、隱蔽性、擴(kuò)散性等特點(diǎn)，在這種情況下，危機(jī)管理雖有章可循，但并不意味著任何管理問題在書本中都能找到答案。這就要求我們在危機(jī)管理過程中必須具備一種創(chuàng)新精神。中有不斷創(chuàng)新才能更好地解決實(shí)際問題，促進(jìn)危機(jī)管理理論與實(shí)踐的豐富與發(fā)展。幾種較有代表性的觀點(diǎn)1.奧古斯丁六階段模式：危機(jī)的避免危機(jī)管理的準(zhǔn)備危機(jī)的確認(rèn)危機(jī)的控制危機(jī)的解決從危機(jī)中獲利危機(jī)管理的模式3.米特羅夫和皮爾森五階段模式危機(jī)信號(hào)偵測階段危機(jī)準(zhǔn)備與預(yù)防階段危機(jī)損失失控階段危機(jī)恢

13、復(fù)階段學(xué)習(xí)階段4.三維度：危機(jī)的預(yù)警危機(jī)的處理危機(jī)的恢復(fù)第二節(jié) 企業(yè)危機(jī)管理步驟危機(jī)的預(yù)警危機(jī)前危機(jī)的處理危機(jī)中危機(jī)的恢復(fù)危機(jī)后所謂危機(jī)預(yù)警，也就是對危機(jī)產(chǎn)生的前兆進(jìn)行通告警示，引起組織內(nèi)部所有成員和機(jī)構(gòu)的關(guān)注，對其防御和改進(jìn)，以期減少危機(jī)發(fā)生的概率，或者在肇始階段就努力將其對組織和組織成員的傷害降到最小。危機(jī)前：危機(jī)的預(yù)警危機(jī)預(yù)警的功能預(yù)見功能 預(yù)見功能是指通過對政治、經(jīng)濟(jì)、文化等宏觀環(huán)境的監(jiān)測與研究，找出某些敏感性指標(biāo)的變化并預(yù)先指出其發(fā)展的征兆。警示功能 通過對相關(guān)指標(biāo)的監(jiān)測，組織可以就監(jiān)測出的部分異常情況進(jìn)行分析與判斷，并據(jù)此對組織管理者、相關(guān)工作部門、公眾發(fā)出警示。延緩功能 危機(jī)的延

14、緩功能主要體現(xiàn)在通過危機(jī)的預(yù)警機(jī)制，及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)的征兆信息，一旦危機(jī)不可避免地爆發(fā)，由于組織此前對危機(jī)有充分的預(yù)期與準(zhǔn)備，通過有效的管理能在很大程度上減緩危機(jī)化解功能 在危機(jī)誘因的萌動(dòng)之初能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，通過采取一定的措施進(jìn)行阻止與防范，將危機(jī)成功消滅在前兆期。危機(jī)預(yù)警的功能 危機(jī)的處理是危機(jī)管理中的核心階段，要正確處理危機(jī)，管理者必須遵循以下原則：主動(dòng)性原則 主動(dòng)性原則包括兩個(gè)方面。一是羅杰斯特所說的“以我為主提供信息”，它要求危機(jī)管理者主動(dòng)提供危機(jī)事件的相關(guān)情況。 二是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。不論危機(jī)性質(zhì)如何，也不論危機(jī)責(zé)任究竟屬于何方，危機(jī)管理者都應(yīng)該首先表示出愿意承擔(dān)責(zé)任的意愿和氣魄，爭取解決危機(jī)的

15、主動(dòng)權(quán)和有利的輿論范圍。危機(jī)中：危機(jī)的處理快速性原則 危機(jī)發(fā)生后的24小時(shí)，是危機(jī)處理的黃金時(shí)間。因?yàn)槲C(jī)事件在曝光初期具有重大的新聞價(jià)值，以滿足社會(huì)公眾的知情欲。企業(yè)如果不能在這個(gè)時(shí)期給關(guān)注危機(jī)的公眾作出一個(gè)合理的表態(tài)，公眾的懷疑和不滿情緒將逐漸上升，對企業(yè)的信心開始動(dòng)搖，企業(yè)形象和聲譽(yù)都會(huì)由此受損，并很難進(jìn)行彌補(bǔ)。 危機(jī)處理拖得越久，企業(yè)愈加陷入被動(dòng)，企業(yè)恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所耗費(fèi)的時(shí)間越長，付出的代價(jià)也就越高。危機(jī)中：危機(jī)的處理1993年7月，美國百事可樂公司突然陷入一場災(zāi)難。美國出現(xiàn)了關(guān)于在罐裝百事可樂內(nèi)接連發(fā)現(xiàn)注射器和針頭的流言，并將此事與艾滋病聯(lián)系起來。許多超市立即將百事可樂撤下貨架。百事

16、可樂公司及時(shí)、果斷地推出了一系列措施，一方面通過新聞界向投訴的消費(fèi)者道歉，給予其一筆可觀的獎(jiǎng)金以示安慰，并邀請其道生產(chǎn)線上參觀以確信百事可樂質(zhì)量可靠。另一方面百事可樂公司重金買下美國所有電視、廣播公司的播出時(shí)段反復(fù)進(jìn)行辟謠宣傳。由于百事可樂公司及時(shí)地把真相告知公眾，流言很快就被擊破。百事可樂的品牌不僅沒有在危機(jī)中遭受滅頂之災(zāi)，反而在出色的危機(jī)處理后得到了提升。危機(jī)中：危機(jī)的處理誠意性原則 誠意性原則就是要求企業(yè)在面對公眾尤其是危機(jī)事件的受害者時(shí)，以真誠、誠懇的言行和態(tài)度來處理事件，以安慰和彌補(bǔ)他們在精神和情感上所遭受的傷害。危機(jī)中：危機(jī)的處理 20世紀(jì)70年代，日本本田公司曾經(jīng)歷過一次嚴(yán)重的“

17、缺陷車事件”。當(dāng)時(shí)剛打開銷路的本田“N360”型小轎車因出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成抗議聯(lián)盟，本田聲名狼藉，企業(yè)生存岌岌可危。但本田公司立即決定，以真誠的態(tài)度承認(rèn)失誤。本田舉行記者招待會(huì)，通過新聞媒介向公眾認(rèn)錯(cuò)，總經(jīng)理道歉之后引咎辭職，同時(shí)宣布收回所有“N360”型小轎車，向顧客賠償全部損失，并重金聘請記者和消費(fèi)者擔(dān)任質(zhì)量監(jiān)督員，接受輿論監(jiān)督。本田的誠意打動(dòng)了日本公眾，又重新樹立起了良好的品牌形象。危機(jī)中：危機(jī)的處理公眾利益至上原則 公眾的權(quán)益高于一切，在危機(jī)中切實(shí)保護(hù)公眾的利益，把危機(jī)對公眾造成的損失降到最低是企業(yè)危機(jī)處理的最根本要義。因?yàn)楣娛墙M織賴以生存和

18、發(fā)展的基礎(chǔ)，組織的一切行為都必須以公眾的利益為考慮。不監(jiān)持這條原則，就不可能真正處理好危機(jī)。危機(jī)中：危機(jī)的處理1973年8月，英國出現(xiàn)一篇報(bào)道指責(zé)雀巢等嬰兒食品公司為了商業(yè)利益而片面宣傳其產(chǎn)品的母乳代替作用，導(dǎo)致大量發(fā)展中國家嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而遭受營養(yǎng)不良、疾病或死亡，由此引發(fā)抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運(yùn)動(dòng)。雀巢公司卻采取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。令雀巢始料未及的是，盡管贏得了官司，卻失盡了人心。針對雀巢的抵制運(yùn)動(dòng)成為“有史以來人們向大型跨國公司發(fā)起的一場最為激烈和最動(dòng)感情的戰(zhàn)斗”。直到1980年末，雀巢公司意識(shí)到錯(cuò)誤，調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學(xué)常識(shí)，還成立了營養(yǎng)

19、學(xué)協(xié)調(diào)中心，平衡市場推廣和營養(yǎng)常識(shí)普及的宣傳力度，才逐步挽回了人心。（“情”和“理”）危機(jī)中：危機(jī)的處理專業(yè)性原則 專業(yè)性原則是指在危機(jī)處理時(shí)要進(jìn)行專業(yè)化的管理。這需要在內(nèi)部建立起一個(gè)職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。清晰的職責(zé)劃分是確保危機(jī)管理體系有效運(yùn)作的前提。同時(shí)，組織應(yīng)確保危機(jī)管理機(jī)構(gòu)具有高度權(quán)威性，盡可能不受外部因素的干擾，以保持其獨(dú)立性和公正性。危機(jī)中：危機(jī)的處理利益兼顧原則 處理危機(jī)時(shí)，企業(yè)不能只考慮眼前的經(jīng)濟(jì)利益，但是又不能拋開經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)危機(jī)管理行為同樣需要考慮危機(jī)處理的成本與收益。危機(jī)處理的（長期）潛在總收益（包括損失的減少）應(yīng)當(dāng)高于危機(jī)處理的成本 （蘋果的信號(hào)門）危機(jī)中

20、：危機(jī)的處理1. 2010年6月24日，這對全球果粉來說無疑是一個(gè)值得記住的日子。這一天蘋果iPhone 4正式在美、英、法、德和日本市場上市銷售.2. 但很快一些用戶發(fā)現(xiàn)了iPhone 4存在的問題：當(dāng)用左手持握iPhone，將手機(jī)左下角置于手掌包圍當(dāng)中時(shí)，屏幕上顯示的信號(hào)格數(shù)會(huì)立即下降，甚至出現(xiàn)通話中斷或找不到網(wǎng)絡(luò)的狀況。由此，這場一波三折、震動(dòng)全球的蘋果“信號(hào)門”事件拉開帷幕。3. 有用戶隨即寫Email給蘋果CEO喬布斯本人，詢問這究竟屬于軟件還是硬件問題。喬布斯如往常一樣給出了簡短的答復(fù)：“這不是問題。只是不要那樣拿它就行了。”4. 7月12日，美國最具權(quán)威的消費(fèi)雜志消費(fèi)者報(bào)告宣布，

21、他們不會(huì)向消費(fèi)者推薦iPhone 4，因?yàn)閕Phone 4的設(shè)計(jì)導(dǎo)致了信號(hào)接收問題。5.7月14日晚，蘋果發(fā)布了iOS 4.1固件和iPhone SDK 4.1 Beta，修補(bǔ)了信號(hào)顯示算法，顯然，蘋果iPhone 4的信號(hào)問題并沒有獲得實(shí)質(zhì)解決。6. 由此“信號(hào)門”事件進(jìn)一步升級。蘋果公司遭受了各大媒體和全球消費(fèi)者的口誅筆伐。蘋果的解決方案北京時(shí)間7月17日凌晨，蘋果召開了“信號(hào)門”新聞發(fā)布會(huì)，喬布斯首先公布了iPhone 4的銷量情況，3周賣出300萬臺(tái)，其中天線問題的投訴客戶比例：0.55%。他以黑莓Bold 9700和HTC Droid為例，證明iPhone4的天線問題并非孤例。他堅(jiān)稱

22、“信號(hào)門”是一個(gè)被擴(kuò)大化的事件，并重申了此次事件中蘋果的解決方案：一、iOS 4.0.1，修復(fù)了信號(hào)格顯示問題;二、所有9月30日前購買iPhone 4的人都可以獲得一個(gè)免費(fèi)套。如果已經(jīng)買了套，可以獲得返款三、如果還不滿意，只要你的iPhone 4沒有損傷，購機(jī)日起三十天內(nèi)可以退貨。（討論為什么蘋果公司的方案成功了）危機(jī)處理的一般策略危機(jī)中止策略 危機(jī)中止策略針對的是危機(jī)的誘因，這在危機(jī)尚未曝光或者負(fù)面影響尚不嚴(yán)重之前尤其重要。如果危機(jī)的根源在于企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量出現(xiàn)問題、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程造成污染等，企業(yè)就應(yīng)立即實(shí)施中止策略，如停止銷售、回收產(chǎn)品、關(guān)閉有關(guān)工廠或分支機(jī)構(gòu)等，主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)的損失，賠

23、償受害者損失，防止危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)散 （要具體分析）。危機(jī)中：危機(jī)的處理危機(jī)隔離策略 由于危機(jī)的發(fā)生往往具有“漣漪效應(yīng)”，如果不加以控制，危機(jī)影響的范圍將不斷擴(kuò)大。隔離策略旨在將危機(jī)的負(fù)面影響隔離在最小的范圍內(nèi)，避免造成更大的人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失，殃及企業(yè)其他的生產(chǎn)經(jīng)營部門或相關(guān)公眾。隔離策略主要有兩種情形。危機(jī)處理的一般策略情形一：危害隔離 危害隔離即對危機(jī)采取物理隔離的方法，使危機(jī)所造成的財(cái)產(chǎn)損失盡可能控制在一定范圍之內(nèi)。比如，當(dāng)火災(zāi)發(fā)生之后，采取果斷措施切割火場，以避免“城門失火，殃及池魚”。對一些多元化經(jīng)營的企業(yè)，在某一產(chǎn)品線發(fā)生信譽(yù)危機(jī)之后，要采取有效的隔離措施，避免對其他產(chǎn)品線造成不利影

24、響。此外，同行業(yè)內(nèi)的某同類產(chǎn)品一旦出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)等，其他相關(guān)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)提高警惕，采取行動(dòng)，以免遭受由危機(jī)帶來的“連鎖反應(yīng)”的影響。這在乳業(yè)三聚氰胺事件中雀巢公司的處理可以得到映證。危機(jī)處理的一般策略案例討論三鹿牌嬰幼兒奶粉事件發(fā)生后，作為國際乳品行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的雀巢公司也卷入了三聚氰胺事件當(dāng)中。雀巢在香港的部分產(chǎn)品被檢出含有三聚氰胺，并被香港媒體曝光。而雀巢在回應(yīng)這一事件時(shí)的態(tài)度卻存在問題。事件剛發(fā)生時(shí)，雀巢信誓旦旦地表明對本公司產(chǎn)品充滿信心，所有在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品都沒有使用摻雜三聚氰胺的牛奶。而在此后，面對無可否認(rèn)的抽驗(yàn)證據(jù)，雀巢終于承認(rèn)了其在香港的一款純牛奶含有三聚氰胺。雀巢的聲明不但前后矛盾

25、，而且邏輯也經(jīng)不起推敲，而回避、隱瞞的態(tài)度則使企業(yè)進(jìn)一步喪失了人心，失去了抵御危機(jī)的先機(jī)。事實(shí)上，如果雀巢公司在三鹿三聚氰胺事件發(fā)生之初就能切實(shí)做到提高警惕，采取有效的隔離措施，也就不會(huì)在此后的危機(jī)“連鎖反應(yīng)”中處于被動(dòng)地位了。情形二：人員隔離 危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)進(jìn)行有效的人員隔離，即在人員資源上讓以危機(jī)管理者為首的危機(jī)管理小組成員專門負(fù)責(zé)處理危機(jī)，讓其他人繼續(xù)從事企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以防止危機(jī)對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)造成巨大的沖擊。危機(jī)處理的一般策略危機(jī)消除策略 危機(jī)消除旨在消除危機(jī)所造成的各種負(fù)面影響，轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膽B(tài)度和看法。面對突如其來的危機(jī)，組織應(yīng)盡可能地保持沉著冷靜，根據(jù)當(dāng)時(shí)外部與內(nèi)部

26、環(huán)境，選擇恰當(dāng)?shù)耐緩较C(jī)帶來的負(fù)面影響。通用汽車在9.11事件后巧妙地借助社會(huì)宏觀環(huán)境為自己的“銷量危機(jī)”解困的案例，相信能給大家?guī)硪恍﹩⑹尽ＮC(jī)處理的一般策略 9.11恐怖襲擊發(fā)生后，通用汽車在北美的汽車銷量急劇下降，面臨空前絕后的財(cái)務(wù)壓力。9月13日北美通用汽車銷售下挫40%，個(gè)別地區(qū)達(dá)到50%，而在災(zāi)難發(fā)生地紐約無一人買車。消費(fèi)者的心理變化不僅是因?yàn)閷ξ磥斫?jīng)濟(jì)形勢喪失信心，更多的是在購買新車時(shí)有一種負(fù)罪感，感覺自己是在別人遭難時(shí)大把花錢享受，這顯然不是有道德有良心的人的所為。通用是全球最大的汽車制造商，它的一舉一動(dòng)都直接牽動(dòng)美國汽車工業(yè)，甚至美國整個(gè)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)轉(zhuǎn)。通用公司當(dāng)時(shí)面臨一個(gè)

27、兩難困境：如果不進(jìn)行促銷，銷售無疑會(huì)深陷低谷，同時(shí)對美國經(jīng)濟(jì)造成負(fù)面影響；如果進(jìn)行促銷，可能會(huì)讓公眾產(chǎn)生“出風(fēng)頭”或是“利用這場悲劇獲利”的想法。 通過縝密思考和討論，通用美國總裁批準(zhǔn)了主題為“讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)起來”的促銷放案：方案的核心是對通用所有汽車實(shí)施貸款購車零利息。 “讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)起來”的呼聲激發(fā)了公眾對未來的信心，讓消費(fèi)者感到自己購車是在為國家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇出力，不僅沒有了享受的羞愧感，相反增添了共度難關(guān)的豪情，申請購車貸款的數(shù)字翻番，并促使美國汽車工業(yè)在第四季度增長14.4%，顯示了持久的效力和感染力。 “讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)起來”就是9.11事件給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)，通用勇敢地抓住了它，成了致力

28、于振興美國經(jīng)濟(jì)的英雄 （思考釣魚島事件）。危機(jī)利用策略 越是在危機(jī)時(shí)刻，越能反映出一個(gè)優(yōu)秀組織的整體素質(zhì)、綜合實(shí)力和博大胸襟。組織在危機(jī)中處理得當(dāng)、表現(xiàn)得體、誠實(shí)負(fù)責(zé)，往往有可能變壞事為好事。 以上四種危機(jī)處理策略并非是彼此割裂的。在危機(jī)處理過程中，往往綜合運(yùn)用不同的危機(jī)處理策略，以達(dá)到相輔相成的效果。通常而言，中止策略和隔離策略在危機(jī)處理的前期廣泛被采用，消除策略和利用策略則在危機(jī)處理后期使用較為普遍。危機(jī)處理的一般策略危機(jī)恢復(fù)管理的定義 一般來說，危機(jī)的恢復(fù)是指危機(jī)發(fā)生后，其主體利用各種措施和資源進(jìn)行恢復(fù)和重建的過程，其中既包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)環(huán)境、組織秩序等內(nèi)容的恢復(fù)，也包括對受到影響的

29、組織及個(gè)體的恢復(fù)。 所謂的“恢復(fù)”并不如字面上所寫的那么輕松，其具體過程是復(fù)雜的。無論是常態(tài)運(yùn)營秩序、管理結(jié)構(gòu)的回歸，還是形象以及價(jià)值系統(tǒng)地重建，都需要像早前化解危機(jī)事態(tài)一樣作出艱苦卓絕的努力（病來如山倒，病去如抽絲）危機(jī)后：危機(jī)的恢復(fù)危機(jī)后：危機(jī)的恢復(fù)建立危機(jī)恢復(fù)小組獲取信息確定危機(jī)恢復(fù)對象危機(jī)恢復(fù)對象的重要性排序制定危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃恢復(fù)計(jì)劃的執(zhí)行危機(jī)管理中的組織領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略危機(jī)管理中的人力資源戰(zhàn)略 危機(jī)管理中的戰(zhàn)略危機(jī)管理總體框架 在危機(jī)管理過程中，組織內(nèi)部應(yīng)該有制度化、系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)實(shí)際需要，可以組建幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)而又獨(dú)立運(yùn)行的子團(tuán)隊(duì)，包括問題管理小組、危機(jī)管理指導(dǎo)小組、危機(jī)應(yīng)對

30、處理小組和危機(jī)公關(guān)傳播小組。危機(jī)管理中的組織領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略危機(jī)管理組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)成 危機(jī)管理組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是危機(jī)處理組織的核心。由于危機(jī)類型的不同，對組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的人員構(gòu)成有不同的要求，我們認(rèn)為危機(jī)管理小組應(yīng)該是一個(gè)相對動(dòng)態(tài)的團(tuán)隊(duì)，其構(gòu)成主要應(yīng)包括如下幾類人員危機(jī)管理中的組織領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（1）組織的核心領(lǐng)導(dǎo)者 組織的核心領(lǐng)導(dǎo)者的加入有助于鼓舞士氣、協(xié)調(diào)各種矛盾，做出權(quán)威的決策，并使各項(xiàng)決策得到最徹底、最堅(jiān)決的執(zhí)行。危機(jī)管理組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)成（2）危機(jī)涉及的相關(guān)人員 危機(jī)涉及的領(lǐng)域不同，危機(jī)管理小組的構(gòu)成也應(yīng)有所區(qū)別，因時(shí)因地制宜，保持危機(jī)管理小組一定的流動(dòng)性是危機(jī)管理的客觀要求。這里所指的危機(jī)涉及的相關(guān)

31、人員可以從兩個(gè)方面來理解：一方面是危機(jī)所涉及領(lǐng)域的相關(guān)人員：另一方面是危機(jī)所涉及地域的相關(guān)人員（汶川地震）。危機(jī)管理組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)成（3）公關(guān)、律師等專業(yè)人員 專業(yè)人員的介入對組織的危機(jī)處理能提供有力的智力支持。在與公眾、媒體的溝通中，公關(guān)人員積累了較豐富的經(jīng)驗(yàn)，處理問題更加得心應(yīng)手，是危機(jī)溝通中的潤滑劑。危機(jī)管理組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)成（4）財(cái)務(wù)主管 財(cái)務(wù)主管的加入有利于危機(jī)處理中各項(xiàng)財(cái)務(wù)支出的迅速到位，為危機(jī)管理提供有力的資金保障。此外，財(cái)務(wù)主管通過對成本的控制，客觀上起著降低危機(jī)帶來的直接損失的作用。危機(jī)管理組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)成危機(jī)管理中的領(lǐng)導(dǎo)角色 在危機(jī)管理中的領(lǐng)導(dǎo)力，可以表現(xiàn)為一個(gè)核心組織

32、的領(lǐng)導(dǎo)，也可以表現(xiàn)為一個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。但無論是機(jī)構(gòu)組織或者具體人員，其洞察力、判斷力、分析力、溝通力、權(quán)威力等，都勢必要符合領(lǐng)導(dǎo)角色的要求。1.在危機(jī)中任何一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)，必須具備并且堅(jiān)持一種核心價(jià)值觀。（溫）2.危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)角色扮演對象，必須擁有一項(xiàng)關(guān)鍵資產(chǎn)。這項(xiàng)關(guān)鍵資產(chǎn)是領(lǐng)導(dǎo)角色扮演對象保持其領(lǐng)導(dǎo)力的生存條件，不同的領(lǐng)導(dǎo)者對象有不同的關(guān)鍵資產(chǎn)，其表現(xiàn)載體和途徑也不盡相同。危機(jī)管理中的領(lǐng)導(dǎo)角色3.危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)角色扮演對象，在面對危機(jī)時(shí)必須要有正確的態(tài)度，要認(rèn)識(shí)到危機(jī)的必然性、經(jīng)常性、突發(fā)性和復(fù)雜性，要意識(shí)到現(xiàn)今企業(yè)競爭環(huán)境的激烈化和復(fù)雜化導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的頻率將不斷升高。 4.危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)角色扮演對象，必須具有系統(tǒng)地解決問題的能力危機(jī)管理中的領(lǐng)導(dǎo)角色危機(jī)管理中的人力資源戰(zhàn)略危機(jī)管理人員的甄選危機(jī)管理中人力資源的培養(yǎng)危機(jī)管理人員的甄選危機(jī)管理參與人員的基本素質(zhì)（靈活應(yīng)變