1、研發人員的工時管理產品創新和PLM2009-12-1720:09:54閱讀105議論0字號：大中小定閱能否值得花時間去做研發人員的工時管理談到研發人員的工時管理，好多公司的管理人員總感覺是一件讓人撓頭的難事，原因可能包含：研發工作一般是智力密集型并且常常帶有創新性的工作，有好多的彈性和不確立性，不一樣于生產車間，能夠定義標準的工時定額；工時的采集比較煩雜，并且信息的正確性難以保證；薪資成本是相對照較固定的，工時管理無助于降低研發成本但是與此同時，沒有人會否定提升“研發能力”的重要性。但是研發能力怎樣來權衡從定性的角度來說，自然是對先進技術的掌握和研發人員的素質、經驗和技術；從定量的角度來說，不

2、過是每個研發人員的工時。所以，管理研發人員的工時，就是管理研發所需的最重要的資源，就是管理公司的研發能力。進行研發人員的工時管理，可能帶來的利潤包含：研發能力利用率的提升。若是研發能力的利用率從60提升到80，就意味著在相同的研發成本投入下，能夠多出33的人力資源用于開發新產品；項目資源效率的提升。經過更為透明的資源均衡，能夠改變過去某個項目獨占資源的狀況，使單個項目使用資源的效率更高；研發人職工作效率的提升。經過工時管理提升研發人員的工作踴躍性，提升單位時間的工作效率；降低因為資源不足而帶來的研發項目風險。經過更有效的資源計劃和管理，減少資源矛盾，降低項目風險。研發工時管理的成熟度階段和最正

3、確實踐MichaelE.McGrath（PACE系統的創立者之一）在其著作下一代產品開發中描繪了研發資源管理的5個成熟度階段：階段0：非正式資源管理。這個階段的主要特點是缺少正式的資源分派流程和共享的資源分派信息。項目經理沒法獲取資源的可用性信息，資源經理也不認識研發人員的任務分派狀況。整體來看，某些資源可能負荷過重，而整體的研發能力利用率卻不高。階段1：短期利用率管理。這個階段的主要特點是擁有正式的資源分派流程，并已成立共享的資源分派信息數據庫。鑒于這樣的流程和數據庫，項目經理能夠查問資源可用性信息，資源經理能夠認識研發人員的任務分派狀況，資源成本能夠更正確的分派到項目中間，管理人員能夠鑒于

4、資源分派數據庫查察整體的研發能力利用率報表。階段2：中期資源能力計劃。在階段2，項目經理除了要進行短期（往常是3個月之內）的資源分派，還要依據中期（往常是318個月）的項目計劃進行資源（鑒于技術類型）需求的展望，資源經理則依據資源需求展望來進行中期的資源能力計劃和財務估算，關于資源能力的評估將成為研發管道管理的一部分。在項目經理和資源經理之間，將形成正式的包含需求、申請、分派的資源交易流程。階段3：精美的資源需求計劃和管理。階段3經過引入一組工具，使得項目經理能夠更精準的管理資源需求的計劃、資源均衡、資源分派、開發人職工作量協調。這些工具包含WBS模板和任務數據庫、工時標準定額、資源計劃和均衡

5、工具，這些工具往常與項目管理工具集成在一同。階段4：全面集成的資源管理。資源管理與研發管理的其余方面完整集成在一同，集成點包含與管道/組合管理的集成、與職能部門估算的集成、與項目估算的集成、與產品規劃的集成、與人力資源系統技術管理的集成、與供給商資源管理的集成、與項目計劃的集成、與工時管理的集成、與知識管理系統的集成等。使得資源管理成為組織研發管理能力的一部分。研發工時管理實行的領會筆者以為，資源管理和工時管理不過一件事物的兩個側面：資源管理更多的是從組織的視角，工時管理更多的是從個人的視角。在實踐過程中，筆者的項目團隊從項目成本管理的角度去實行工時管理，希望達到的目的包含：提升研發人員的踴躍性和研發能力的利用率；正確核算項目成本；便于計算項目博得值；累積量化的標準工時和成本數據實行組織的資源管理成熟度已經達到階段開始提到的幾個方面：1的標準，所面對的主要困難就是本文標準工時難以確立。解決方案：固然研發活動擁有創新性和不確立性，絕大部分的流程和活動是近似的，標準工時和成本能夠在一個范圍內，能夠依據項目的難度進行調整，并留出適合的不確立性貯備；工時的采集比較煩雜，難以保證正確性。解決方案：除了供給信息系統所為管理手段，把工時的審批作為項目成本管理流程的一部分，以及公司文化的轉變，都是相當重要的；工時管理無助于降低研發成本。解決方案：在國企文化中，或許是對的。但關于調換研