1、求助編輯簡介五力分析1.2.3.4.5.6.7.綜述供應商的議價能力者的議價能力新進入者的替代品的行業內現有競爭者的競爭五力分析模型的地位五力分析的缺陷市場信息收集案例分析1.2.3.4.一、分析框架及市場基本狀況 二、耐克和阿迪達斯的市場地位三、各自的市場策略四、耐克，地位展開簡介五力分析波特五力分析模型五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，對企業 制定產生全球性的深遠影響。用于競爭 的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力 者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。目錄波特五

2、力分析模型1.2.3.4.5.6.7.綜述供應商的議價能力者的議價能力新進入者的替代品的行業內現有競爭者的競爭 五力分析模型的地位五力分析的缺陷市場信息收集案例分析1.2.3.4.一、分析框架及市場基本狀況 二、耐克和阿迪達斯的市場地位三、各自的市場策略四、耐克，地位展開波特五力分析模型(Michael Porters Five For M) , 又稱波特競爭力模型。 波特五力模型是哈佛大學的 Michael E. Porter 于1979 年創立的用于行業分析和商業研究的理論模型。該模型在產業組 織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場的五種力量。此處 市場可理解為行業總體利潤水平。“缺少

3、”意味著前述五種 力量的組合會降低行業整體利潤水平；而一個非常缺少的行業則意 味著該行業接近于完全競爭市場，該行業中的廠商利潤率趨近于 0。綜述五種力量模型將大量不同的 匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和 者的討價還價能力，潛在進入者的 ，替代品的 ，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行 的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：1供應商的議價能力（rs bargaininger）編輯本段五力分析編輯本段簡介供方主要通過其提高投入要素價格與降低價值

4、質量的能力，來影響行業中現有企業的他們能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于波特五力分析模型所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方會具有比較強大的討價還價力量：供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。供方各企業的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。-供方能夠方便地

5、實行前向聯合或。，而買主難以進行后向聯合或2者的議價能力(buyer bargaininger)者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的具有較強的討價還價力量：能力。一般來說，滿足如下條件的者可能-者的總數較少，而每個者的量較大，占了賣方銷售量的很大比例。- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。-者所的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主產品在經濟上也完全可行。-者有能力實現后向，而賣主不可能前向。3新進入者的(potential new entrants)、新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業 完畢的市場中贏得一席之

6、地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業 水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入 的嚴重程度取決于兩方面的 ，這就是進入新領域的 大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。進入 主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售開拓、 行為與政策（ 如國家綜合平衡 建設的 企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱 城市）等方面，這其中有些是很難借助或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是采取行動的可能性大小，則取決于有關廠商

7、的財力情況、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。規模經濟形成的進入表現于企業的某項或幾項職能上，如在生產、研究與開發、采購、市場等職能上的規模經濟，都可能是進入的主要。表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。表現為聯 本，即企業在生產主導產品的同時并能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處于不利地位。如鋼鐵聯合生產中，煉焦可產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。表現為縱

8、向聯合經營如從礦山開采、燒結直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入（這有時是難以做到的）。若不聯合進入，勢必在價格上難以承受。4替代品的( Threat of substitute product)兩個處于不業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形 式影響行業中現有企業的競爭。首先，現有企業產品售價以及獲利潛 力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二， 由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降 低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長

9、的目 標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過況來加以描述。替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與擴張情5行業內現有競爭者的競爭(The rivalry among competing sellers)大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體一部分的各企業競爭，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生與對抗現象，這些與對抗就了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭

10、常常表現在價格、有關。、產品介紹、等方面，其競爭強度與許多一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個促銷；行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出主要受經濟、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的情緒上的難以接受、性、退出的固定費用

11、、上的相互牽制、和社會的各種限制等。行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量的，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見 SWOT 分析)，客戶必須進行定位，以便，而不是被預料到的環境變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。根據上面對于五種競爭力量的，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位

12、再發起進攻性競爭行動等量，以增強自己的市場地位與競爭實力。來對付這五種競爭力五力分析模型的地位波特五力模型與價值鏈模型（value chain）和一般模型（genericstrategies)一起了完整的波特模型。通常一個完整波特分析的順序為：價值鏈分析，波特五力模型分析，一般分析。實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰 以按鍵廠商閎暉說明該注意哪些重要信息，來運用企業策略規劃 中的分析工具波特五力分析（ Porter 5 force ysis）說明進行往后企、業競爭策略規劃需要注意哪些動態信息。如果以閎暉公司所

13、處機按鍵產業（ industry chain）為例，上述波特五力分析相關便包括：現有提供相似產品的競爭公司（例如的毅嘉 的 Polymatech ShinEtsu、 Sunarrow 等）賣東西給閎暉的上游廠商（包括塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）向閎暉買按鍵 機系統廠商（包括 Nokia 與 Motorola 等品牌廠商，或是系統組裝廠商，例如 FIH 或是華寶等）有潛在能力進入之廠商或是剛進入廠商（認為此點應改成技術進入，換 句話說，應該當成對于此領域有廠商，想要進入此領域的進入門坎等）新市場或是新需求的競爭（例如如果原本按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新產品）。當然若站在閎暉公司的

14、立場，該公司除了按鍵外，尚包括汽車相關產品、OA 產品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對于閎暉公司編輯本段市場信息收集略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：1、制定者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的；2、業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現實中并

15、不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的，那就是大家熟知的： 總成本領先、差異化、專一化。編輯本段五力分析的缺陷用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達斯一、分析框架及市場基本狀況邁克爾波特在其經典著作競爭中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5 力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的、新進入者的這 5 大競爭驅動力，決定了企業的運動鞋企業的競爭狀態。能力。對比這 5 種力量的作用，來分析一下首先，這個領域存在較高的進入壁壘。運動鞋產業由“不用工廠生產”的品牌型公司

16、組成，大公司在、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮后，超過 90%的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這來。了者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起編輯本段案例分析在 按鍵產業之分析，若是對于汽車相關或是鋁鎂合金機殼相

17、關，便需要再進行一次 1-4 步驟分析。由上面信息可以初步歸納，以企業競爭分析而言，對于企業每一產品線均需要建立對應的波特五力分析模型，以了解現階段產業競爭狀態。然而，若根據先前所 的 動態 系統（ Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關企業 信息需要實時與動態的更新，當然根據相關信息所延伸的策略擬定也需要動態調整。最后，企業競爭所需要面對的環節眾多。但是若以智慧 權角度（特別是專利）來看，對應的五力分析至少包括：客戶議價能力：下游廠商專利布局（企業分析） 供貨商議價能力：上游廠商專利布局（企業分析） 新近入者的競爭：該產業的技術門檻與專利布局（技術分析）

18、 替代品的 ：新產品與新服務的專利布局（技術分析）現有廠商的競爭：現有競爭公司專利布局（企業分析） 需要強調上述專利議題中，部分包括企業分析部分為技術分析，而先前 所 的專利分析技巧均可用于相關 收集。，第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。第五，運動鞋市場被看作具有性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。通過分析 可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的 者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方

19、面，當除了高度市場集中但沒有任何 力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。二、耐克和阿迪達斯的市場地位耐克的 地位耐克于 1962 年，由菲爾耐 創，當時命名為“體育”，20 世紀 70 年代正式更名為 Nike。它初步超過阿迪達斯在運動鞋業內坐頭把交椅， 1980 年占據約 50%的市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創造了“去做（ Just Do It ）”這一。耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及杰出的設計， 2000 年占據了超過 3

20、9%的運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從 20 世紀 70 年始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球 范圍內運營，在公司設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生 產，再成功地通過建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特 資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢， 在以下將從生產、銷售、市場 幾個方面分析他們的價值鏈。在生產環節上，從 20 世紀 70 年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能

21、更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。在銷售上，這種“”下單計劃允許零售商提前 5 到 6 個月預先定下保，保證 90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于 20 世紀 90 年代，展示耐克或最具創意的產品系列，在主干道上做，耐克城與其說是一個銷售 ，不如說是一個。電子商務始于 90 年代的 NIKE com耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。3.市場作為耐克的競爭力之一，不僅是做，更是吸引并留住顧客。耐克團隊采用的市場策略始

22、終反映公眾意見。在 20 世紀 8090 年代的大部分時期，專業運動員被像一樣，因此耐克投入大量，請成功、的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹 1984 年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的。而當喬丹 1999 年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化作出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的競爭力的法寶。阿迪達斯扮演的者角色“為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，

23、20 多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在 1948 年建立起一家名為 “阿迪達斯”的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在 20 世紀 60 年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60 年代后期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入 70 年代，阿迪達斯沒有平動已經成為一種潮流，還是專注于專業運動鞋。由于 對銷售預期和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了，最后在 70 年代后期被耐克取代。1997 年與 salmon 聯合之后，1998 年到 2000 年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩居第二的市場位置。不過，在 2002 年公司的市場位置又跌至第三

24、，比起耐克 40.6%的市場份額，它僅有 11.8%，2003 年依然保持此位置。從阿迪達斯的歷史來看，它是第 1 家發起生產外包的鞋類公司。他們 的生產公司分布于陸、越南、以及拉丁美洲。現在他們的供應 鏈利用 3 種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功，并被整個領域仿效。這種策略可 以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的策略?市場和研發上。市場是阿迪達斯的兩個策略之一。1997 年，阿迪達斯收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品公司之一，公司具有突牌的。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北 美和表現特別強勁，這

25、對阿迪達斯提高在的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到 3 個明確的客戶組：永恒體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，并贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球阿迪達斯總是最大的贊助商之一。、女子足球等等，除了市場，研發是阿迪達斯的另一個策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003 年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統，可以根據顧客腳的不

26、同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。三、各自的市場策略阿迪達斯，如何者?阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執的行和協調方面盡量區別于對方。當耐克的和研發隊伍關注消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmenions）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。1.產品實施本土化作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在市場上投放人的胃口。阿的市場的的結果來重的鞋

27、類產品“化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合迪達斯應該招納和培養那些真正了解并且能夠這個充滿。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據這些新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。消費者的需求，另一方面也人更強調個人化，所以在方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少的使用。2.鞏固質量優勢，完善產品系列一個企業選擇怎樣的決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動

28、態效率”（dynamic efficiency）的新。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化“網絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。3.發揮專利優勢耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。4.借鑒耐克的訂貨與分銷耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一，這樣能夠將他們的庫存保持

29、在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，的就是阿迪達斯必須向耐克學習銷售。專業的電子商務企業來其四、耐克，地位1.保持在本土市場的競爭力阿迪達斯在市場上經營是非常有性的，但愛國的消費者很可能會傾向于本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了它在運動鞋市場的地位，耐克應該持續地專注于它的競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的方案以回應市場的變化。機制2.即使阿迪達斯可以模仿耐克的，他們也不能簡單地耐