1、1 領導方式(交易型領導、魅力型領導、真實型領導、道德型領導)(1)交易型領導(Transactional Leadership)是賀蘭德(Hollander)于 1978 年所 以滿足部 領導者與下屬之間的心理契約的狀況而 。對可預測的、可持續的結果的追求，是 (2)魅力型領導是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變 果。(3)真實型領導者自信、樂觀、充滿希望、富有韌性，具有高尚的品德且 境，采取主動性以掌握環境、獲取信息，提高自己 的動態的、互動的真實關系而改進下屬的工作產出。我們在 Walu mbwad 等學 (Internalized Moral Perspective)，

2、是指領導者的行為受到自己內在價值觀的 致的行為； (2) 關系透明( R e l a t i o n a l Tr a n s p a r e n c y)，是指領導者向 真實的自我，屬分享信息、表達真實想法、增 強彼此之間的信任等行為 ；(3) 自我意識(Self-awareness)，是指領導者對其優 而外部參照物則是指領導者的“自我形象”反 (4)道德型領導力 (Ethical Leadership)的定義，道德型領導力指“不僅個 行為。 平、 程序公平，是指用來確定結果的程序和方法的公 平性 ；而所謂互動 。(1) 管理理念 特別強調學習、交流、創新的重要性，其核心思想 (2) 管理內

3、容 、 (3) 管理方式A動態式管理。在傳 把重點放在“管人”上，人事主管無權參與組 (4)部門屬性行政管理職能部門，現代人力資源管理部門是研 (1)人力資源戰略的含義益變化的需要和人力資源開發與管 (2)、人力資源戰略的特征：1.強調與企業戰略的匹配(外部匹配)2.強調人力資源實踐間的匹配(內部匹配)以及對員工有重要的、長遠的影響的決策 (3)、人力資源戰略分類： 略(1)概述 。 項業務計劃，通過具體的業務計劃使未 (2)實施和控制4.有效可行的應急(整改)方案。 ，最后從不同層次上確定工作的性質、繁 作的職系、職組、職門、職等與職級。以 調配、文書管理、日常行政事務處理等三項 職業，是指

4、不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責平行(相近、相當) 似的所有職位集合。例如人事行政、社會行政、財 方式，得出職務分析成果的方法。觀 作， 適。 1職務分析調查問卷(PAQ)y 2閥值特質分析方法(TTA)勞普茲(Lopez)等人在 1981 年設計了“閾值特質分析”(TTA)問卷。特質 3職業分析問卷(OAQ) 相比較，獲得的信息更加準確。要注意的是，職務 。 HRM 核與績效評估；招聘；薪酬激勵政策；職位 A 答案 ， 入企業的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管 而選擇與其合適的工作；工作輪換 長 工作指導法或教練/實習法 這種方法是由一位有經驗的技術能手或直接主管 一，關鍵工作環節

5、的要求；第二，做好工作的 的問題和錯誤。這種方法應用廣泛，可用于基 學習興趣；討論過程中，教師與學員間，學員與學 驗可以相互交流、啟發，取長補短，有利于 。視聽技術法： 就是利用現代視聽技術(如投影儀、錄像、電視、電影、電腦 論，以增加理解；討論后培訓師必須做重點總 適應受訓人員的個別差異和不同水平的要 果，并由教員再對培訓對象進行引導分析，直 來 、 法結合使用，才能產生更好的效 更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的企業所 可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績 業、 具備什么能力才能良好的完成該職位職責的 !也是人們自我能力開發和學習的指示器。同時人力資源管理工作者或職位 位的人員具

6、備所需要的能力!該模型還可以作為人力資源管理工作者對員工及從 衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績 與技能屬于表層的勝任力特 等， 任力特征，隱藏在水下，很難發掘與描述。那 值觀等，這方面處于冰山的最下層，是比較難 年提 、 、 打一個比方。我們在交友戀愛時，人們通常容 比如高不高、帥不帥、錢多不多等，這就是冰山模 相對比較容易發現，也容易影響和改變。但事實證 也可能是唐僧，還可能是劉備，外在的表象并不能 內在品質，它是指深藏在“冰山以下”的指標，包 ，比較難于考察，它們也不太容易通過外界的影響 ： 度建模、外包式建模、輔導式建模目的、規模、資源等條件的區別而 績效考評是按照一定的標準,采

7、用科學的方法檢查和評定員工對職務規定的 職責的履行程度,用以確認員工的工作成績 ,改進員工的工作方式,獎優罰劣,提高 能力、工作態度、工作成績等方面,是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活 力資源管理的重要組成部分。企業績效考評標準的確定與考評方法 績效考評的內容主要有:成績考評、能力考評、態度考評、潛力考評。企業 時,應根據考評的對象和目的的不同而有所側重 績不僅要考評員工工作的數量、質量,更重要的是考評其工作的效益,通過考評反 能力考評是考評員工在職務工作中發揮出來的能力 , 比如:動手操作能力,判 有所不同。企業參照標準或要求,確定員工能力發揮得如何,再作出評定。能力考 評還應區分員工的

8、能力特點,為做好能力與崗位的匹配充分合理利用人力資源做 一般,其本職工作卻完成得很出色。產生這樣不同工作結果,主要是他倆工作態度 外 部條件與內部條件下,工作態度好的員工能為企業創造出更多的價值。因而,企業 人才,開發潛能的前提,潛力測評可通過測驗來進行,也可以采用以下三種方法:(1)、推斷法:根據能力考評的結果來對員工進行潛力推斷。(2)、工作年限法:通過員工在某一職位中連續工作的時間長短去評估他的 (3)、考試和文化判斷法:應用各種考試測驗、面談、培訓進修的結業證明、 效要求與期望。沒有標準也就無所謂考評,標準制定的合理性,科學性直接影響到 制訂的標準,絕對標準的評估重點在于以固定的標準衡

9、量員工,而不與其它員工的 估一個員工的表現,而不一定要傾向于整體特性的評價;其次是絕對標準將焦點集 采用絕對標準不足在于:評價員工工作行為性質時準確性不高,考評結果發生 工作的好壞,將員工按順序排名或將被評估者納入事先決定的等級內 ,再加以排 然而其缺點也很明顯,員工數量過多時較難排名,對最好的和最壞的幾名很容易找 小差別時,相對標準會造成不符合實際的考評結果。一個平凡的員工可能會被評 。 (二)期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡。企業應當清楚其所追求、 率，以及產生這些成果的動因。如新產品開發 的更新等。只有正確地找到這些動因，企業才 (三)定量衡量和定性衡量之間的平衡。定量指標的特點

10、是較準確、客觀，而且 靠性。 關注短期績效的問題，使企業不但要注意短期目標(如：利潤)，還要關注長期 設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含 們的實施 離。戰略人力資源管理(SHRM)理論認為，只有使人力資源管理活動與組織 A 答案 2 內部因素 性質和特點 期的階段性 。文化 神、 統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值 優勢和劣勢 員工因素 勵理論，薪酬分配只有滿足了員工的需求，才能產 4 價值因素 (1)、企業的外部因素 濟發展處在一個較高水平時，企 水平較高，大城市經濟發展水平較高，因此，這些 求情況和企業的薪酬關系密切，當勞 歷史原因和現實需要，各行業的員工對薪酬的期望是

11、不同 活息息相關，因此，當地的生活指數 應提高；反之，當地的生活指數較低時，企業 (2)、企業的內部因素盈利能 也會受到影響。例如：企業在成長期，往往采取低 政策；而在成熟穩定階段，往往采用高工資、低獎 均、 但獎金(往往為銷售業績提成)高；財務經理往往工資高，但獎金低；生產工人 工人的權益。因此工會的強弱也影響 理的各個環節中都 過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年) 管理里用關鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。 ement 單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互 (1)、目標一致 把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來并可行 管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這 能是一群散兵游勇，沒有目標