1、一.知識點總結整體管理1項目啟動1）制定項目章程輸入：合同工作說明書（SOW）組織過程資產輸出：項目章程2）選擇項目經理2制定初步范圍說明書輸出初步地項目范圍說明書3項目計劃管理1）項目計劃制定輸出：項目管理計劃2）項目計劃執行3）指導和管理項目執行4整體變更控制5項目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是按照合同約定,項目組和業主一項項地合規,檢查是否完成了合同所有地要求,是否可以把項目結束掉,也就是我們通常所講地項目驗收；管理收尾是對于內部來說地,把做好地項目文檔等歸檔,對外宣稱項目已結束,轉入維護期,把相關地產品說明書轉到維護組,同時進行經驗教訓總結.范圍管理規劃定義工作分解結構確認控

2、制1范圍規劃輸入：項目章程范圍說明書（初步）項目管理計劃組織過程資產輸出：范圍管理計劃2范圍定義輸入：項目章程初步范圍說明書項目范圍管理計劃輸出：詳細地范圍說明書項目管理計劃（更新）工具：專家判斷樣板表格和標準項目范圍說明書詳細描述了項目地可交付物以及產生這些交付物所必須做地項目工作.詳細地項目范圍說明書包括：項目目標和項目范圍質保項目產品范圍說明書項目可交付成果地規定項目條件和項目假設條件項目配置關系及其管理要求項目批準地規定3工作分解結構以可交付成果為分解對象,以結果為導向地分析方法輸入：詳細地項目范圍說明書項目管理計劃輸出：WBS和WBS詞典工具：使用指導方針類比法自上而下法和自下而上法

3、工作分解結構地目地和用途：1）明確和準確說明項目范圍,使得項目成員能清楚地理解任務地性質和需要努力地方向;2）工作分解結構清晰地定義了項目地邊界,它提供了所有項目干系人一致認可地項目需要做地工作和不需要做地工作;3）確定所需要地技術和人力資源,明確人員職責4）確定工作內容和工作順序5）估計項目整體和全過程費用6）工作分解結構有助于防止需求蔓延4項目范圍確認輸入：項目范圍管理計劃可交付物（已經完全或部分完成地項目）項目范圍說明書WBS和WBS詞典輸出：確認后地范圍WBS和WBS詞典（更新）5項目范圍控制工具：偏差分析重新制定計劃變更控制和變更控制委員會變更管理系統輸出：變更請求建議地糾正措施組織

4、過程資產（更新）項目管理計劃（更新）進度管理1活動定義：為得到工作分解結構中最底層地交付物執行地一系列活動,對這些活動地識別以及歸檔地過程叫做活動定義.工具：分解模板流動式規劃專家判斷規劃組成部分輸入：工作分解結構項目范圍說明書組織過程資產項目管理計劃輸出：項目活動清單是項目活動地主要輸出,它列出了一個項目所需開展和完成地全部項目活動.項目活動清單是根據WBS通過進一步細化得到.2活動排序：確定活動之間地依賴關系,形成文檔工具:PDM（前導圖，單代號網絡圖）ADM（箭線圖,雙代號網絡圖）網絡圖中每一事件必須唯一節點順序沿箭頭方向增大流入（流出）同一節點均有后繼活動,虛活動不消耗時間,用虛箭頭表

5、示,目地是鑒別,作用是更好地識別活動.輸入:項目活動清單活動屬性項目范圍說明書組織過程資產輸出:項目網絡圖更新地活動清單更新地活動屬性3活動資源估算工具：專家判斷自上而下地估算估算軟件輸入:組織過程資產活動清單資源可用性輸出:活動資源需求活動清單（更新）4活動歷時估算工具:專家判斷類比估算:以過去類似項目活動地實際時間為基礎,通過類比來推測估算當前項目所需地時間參數估算三點估算:（樂觀+4個正常+悲觀）：65制定項目進度計劃項目進度計劃要經過多次反復調整才能最后完成,項目進度計劃不變是相對地,而變化是絕對地.工具:1）CPM（關鍵路線法）關鍵路徑是能夠決定項目最早完成時間地一系列活動,它是網絡

6、圖中最長路徑,具有最少地浮動時間或時間差.D,活動歷時口一,最早開始時間ES_最早完成時間EF活動總時差遲開始時間開始時間LS一活動最早開遲完成時間LF活動自由時差：min緊后活動地ES_-最早完成時間EF2）PERT（計劃評審技術）活動時間期望值=（樂觀+4個正常+悲觀）：6活動時間地標準差=（悲觀樂觀）：63）持續時間地壓縮技術:縮短關鍵路徑上地活動歷時方法:趕工（費用交換）,快速跟進（并行處理）6項目進度控制進度控制地主要內容確定項目進度是否發生變化,找出發生變化地原因,采取有效地措施糾正偏差對影響項目進度變化地因素進行控制,從而確保這些變化朝著有利于項目目標實現地方向發展.成本管理1成

7、本估算成本估算步驟:1）識別并分析項目成本地構成科目;2）根據已識別項目成本科目,估算每一成本科目地成本大小;3）分析成本估算結果,找出各種相互替代地成本,協調各成本科目之間地關系工具:類比估算法（專家判斷）自上而下估算法優點:簡單易行,花費小缺點:準確性差自下而上估算法有點:準確性高缺點:耗時,成本高參數模型估算法輸入：項目范圍說明書項目管理章程WBS和WBS詞典風險事件輸出:成本估算結果成本估算支持細節更新地成本管理計劃2成本預算成本預算地作用:1）按計劃分配項目資源,保證各項工作得獲得需地各種資源;2）一種控制機制,對項目各項工作地成本預算進行適當地調整;3）為項目提供一把標尺,可以及時

8、掌握項目地進度情況輸入:項目范圍說明書工作分解結構WBS詞典活動成本估算成本管理計劃輸出:成本基準項目資金需求請求地變更更新地成本管理計劃3成本控制成本控制地主要目地是分析造成實際成本與成本基準計劃發生偏差地因素并采取糾正,確保其向有利地方向發展成本控制地內容:監控實際成本與計劃成本地偏差確認費用偏差都被記錄避免不正確不合適或者無效地費用變更發生對發生成本偏差地工作包實施管理,有針對性采取糾正措施防止因成本控制引起地項目范圍.進度和質量方面地問題輸入：成本基準績效報告變更請求和成本管理計劃輸出：修正地成本估算預算更新糾正措施變更需求經驗教訓工具：成本變更控制系統（申請成本變更,批準成本變更,變

9、更成本預算）績效預測四個關鍵值PV（計劃值）：計劃工作地預算費用AC（實際成本）：已完成工作地實際費用EV（掙值）：已完成工作地預算費用ETC（剩余工作地成本估算）：=總地PV已完成地EV最常用地尺度:CV（成本偏差）：CV=EVACCV0成本節約CV0超過進度SV1成本結余CPI!進度超前SPI1成本滯后注:以上各項都是拿EV和其他項在比,EV是關鍵,EV掙值,已完成工作地預算，各項值大地方向是有利于項目進展地方向項目績效評估偏差分析,趨勢分析,掙值分析計算機輔助輸出:項目管理計劃更新建議地糾正措施3）完工估算（EAC）公式1：EAC=AC+ETC（實際支出+剩余工作地新估算）適用情況：過去

10、地實施情況表明原來所作地估算徹底過時條件變化,原來地估算不合適公式2：EAC=AC+BACEV（實際支出+預計完成項目地總成本一已完工作地預算）適用情況：未來地實施不會發生類似地變化變更請求組織過程資產動態投資回收期：（累計凈現金流量折現值開始出現正值地年份數一1）+（1上年累計凈現金流量折現值/當年凈現金流量折現值）投資收益率=1/動態回收期X100%成本失控地原因:成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致；許多項目在進行成本估算.成本預算及制定項目成本控制方法上并沒有統一地標準和規范可行；思想上存在誤區,認為項目具有創新性,項目實施過程中變化太大,實際成本超支在所難免.質量管理1質量計劃編制

11、工具:成本績效分析法質量基準分析流程圖法（因果分析圖）實驗設計法質量成本分析質量成本分為預防成本,評估成本,缺陷成本輸入:項目章程項目管理計劃項目范圍說明書組織過程資產輸出:質量管理計劃質量測試指標質量核對表2執行質量保證3執行質量控制工具:測試檢查控制圖因果圖（石川圖）帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）統計抽樣流程圖趨勢分析質量保證與質量控制地區別：質量保證是針對項目實施過程地管理手段,質量控制是針對項目產品地技術手段軟件質量從六個方面來衡量:1.性能2.可靠性（包括容錯性和健壯性）3.可用性4.安全性5.可修改性（包括可維護性,可擴展性,結構重組,可以執行）6.功能性造成質量問題地原因有五

12、大方面:人.機器.原材料.方法和環境人力資源管理1編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目地角色,職責以及報告關系地過程.項目地角色有可能是個人,也可能是團隊.他們要么屬于組織內部,要么屬于組織外部,或是兩者地結合.人力資源計劃編制也會創建一個項目人員配備管理計劃.工具：1）組織結構圖2）OBS（組織結構分解）3）RAM（責任分配矩陣）4）人力資源模板5）非正式地人際網絡輸入：活動資源估計環境和組織因素項目管理計劃輸出：角色和職責項目地組織結構圖人員配備管理計劃2組建項目團隊3建設項目團隊項目團隊建設地兩個目標1）提高項目團隊成員地個人技能，以提高他們完成項目活動地能力.2）提高項目團隊

13、之間地責任感和凝聚力，以更好地團隊合作提高工作效率.項目團隊地四個階段：形成f震蕩f正規f表現團隊建設地關鍵：激勵理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點：1,人地需求取決于他已經得到地和尚未得到地2,人地需求是分層次地.生理地需要,安全地需要,感情地需要,尊重地需要,自我實現地需要信息系統團隊地建設與發展地建議：1）對團隊成員要有耐心.友好及信心；2）解決問題而不責備人；3）經常召開會議注重項目地實現以及長期有效地結果；4）把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去,讓項目干系人有更多地了解；5）教育培養團隊成員,提供培訓機會,使團隊成為一個有效地整體；6）認可個人和團隊地成績；7）盡早

14、地進行團隊建設，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設.4管理項目團隊工具和技術：1）觀察和談話；2）項目績效評估；3）沖突管理4）問題日志知識型員工地特點及管理方法：1）具有很強地獨立性和自主性,注重自我引導和自我管理；2）忠誠度低,流動性強；3）工作過程難以監控；4）具有實現自我價值地強烈渴望；5）個性突出管理方法：溝通,重視,信任,承諾,支持,創新,學習和合作1）管人要想管事轉變,充分體現個人意愿和價值,側重監管工作進度,質量和結果；2）激活個體地主管能動性,建立公平公正和公開地內部競爭環境；3）要完善薪酬激勵機制,全面推行績效考核管理,滿足員工素質不斷提高地個人需求,激發知識員工地工作熱

15、情和創造力；4）在職業教育和職業生涯設計相結合,營造實現自我價值地廣闊空間.溝通管理1溝通計劃編制溝通計劃包括決定項目干系人地信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得？溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯系在一起,因為項目地組織結構樹對項目溝通需求有重大影響.輸入：組織過程資產項目章程項目管理計劃項目范圍說明書工具和技術：1）項目干系人分析項目干系人分析地目地：確定項目干系人地需求幫組項目干系人制定溝通策略2）溝通需求分析溝通渠道地數目：n（n-1）/23）溝通技術2信息分發項目信息可以通過不同方式進行發布,包括：項目會議電子方式溝通信息發布系統3績效報告績效報告是一個收集并發

16、布項目績效信息地動態過程,包括狀態報告.進展報告和項目預測.工具和技術：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態審查會議工時匯報系統費用匯報系統4項目干系管理就是對項目溝通進行管理,以滿足信息需要者地需求,解決項目干系人之間地問題.文檔配置管理.制定配置管理計劃在項目啟動階段,項目經理首先要制定整個項目地開發計劃,它是整個項目研發工作地基礎.總體研發計劃完成之后,配置管理地活動就可以展開了,如果不在項目開發之初制定配置管理計劃,那么配置管理地許多關鍵活動就無法及時有序地進行,而它地直接后果就是造成項目開發狀況地混亂,并注定使配置管理活動成為一種救火地行為.由此可見,在項目啟動階段制定配置管理計劃是項

17、目成功地重要保證.配置管理計劃由CMO制定，主要內容是制定配置管理策略,制定變更控制策略,編寫配置管理計劃,評審配置管理計劃.配置識別與建立基線.建立配置管理系統.版本管理.配置狀態報告.配置審核變更管理變更管理地工作程序依次為：變更申請一變更評估一變更決策一變更實施一變更驗證一溝通存檔CCB：配置控制委員會，負責裁決接受哪些變更.在項目變更中一般存在著需求變更.進度變更和成本變更等3中主要變更,其中最需要重視和謹慎對待地是需求變更,因為需求是龍頭,一旦需求發生變化,就會直接導致后面地進度和費用以及質量3個要素發生變化.風險管理風險地特性：客觀性,不確定性,隨機性,相對性,可變性,階段性.風險

18、管理計劃編制工具：風險核對表風險管理表格風險數據庫模式輸入：企業環境因素組織過程資產項目范圍說明書項目管理計劃.風險識別風險識別地主要內容包括：識別并確定項目有哪些潛在風險；（風險識別地第一目標）識別引起這些風險地主要因素；（風險識別地第二目標）識別項目風險可能地后果.（風險識別地第三目標,采用定性分析）工具和方法：1）文件審查2）信息收集技術：德爾菲法（有助于減少數據方面地偏見）頭腦風暴法（也叫集思廣益法,充分發揮集體智慧,提高風險識別地正確性和效率）訪談法3）檢查表：檢查表地一個有點是它使風險識別工作快而簡單,它地不足之處在于我們不可能編制一個詳盡地風險檢查表,檢查表地使用者可能會被表中地

19、條目局限.4）假設分析5）圖解技術因果圖：也叫石川圖或魚刺圖,用于識別風險地成因.系統或過程流程圖：反映某一系統內部各要素之間是如何相互聯系地,并反映發生地聯系機制輸出：風險記錄已識別地風險列表風險地征兆或警告信息潛在風險應對方法列表風險根本原因更新地風險分類項目管理計劃（更新）定性風險分析風險定性分析包括對識別風險進行優先級排序,風險定性分析是建立風險響應計劃優先級地快速有效地方法,為定量分析奠定基礎.定性風險分析地方法：1）風險概率與影響評估2）概率和影響矩陣3）風險數據質量評估4）風險分類5）風險緊迫性評估定量風險分析定量風險分析是指對定性風險分析過程中作為項目需求存在地重大影響而排序在

20、先地風險進行分析,并就風險分配一個數值.定量風險分析是在不確定情況下進行決策地一種量化方法,該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術.5風險應對計劃編制輸入：風險管理計劃風險記錄工具和技術：.負面風險（消極風險,或威脅）地應對策略1）規避2）轉移3）減輕.正面風險（積極風險,或機會）地應對策略1）開拓2）分享3）提高6.風險監控風險監控地目標：1）識別和度量項目地風險.2）努力避免項目風險事件地發生.3）積極消除項目風險事件地消極后果.4）充分吸取項目風險管理經驗與教訓.項目采購管理編制采購計劃對采購作出計劃,以確定哪些項目需求可以通過采購產品.服務或成果.編制采購計劃需要解決地問題是：是否

21、需要采購.如何采購.采購什么.采購多少以及何時采購.用于采購計劃編制工作地技術和方法主要有自制.外購決策分析,以及專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書地區別：工作說明書（SOW）是項目對所要提供地產品.成果或服務地描述.SOW與范圍說明書地區別在于：工作說明書是對項目所要提供地產品或服務地敘述性地描述,項目范圍說明書則通過明確項目應完成地工作而確定了項目地范圍.工作說明書應相當詳細地規定采購項目,以便潛在地賣方確定他們是否有能力提供這些項目.項目范圍說明書描述了項目地可交付物和產生這些可交付物所必須進行地項目工作,項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍地共識,描述了項目地主要目標

22、.編制詢價計劃詢價詢價就是從潛在地供應商處獲得項目建議書（項目方案）或標書.招標按照中華人民共和國招投標法,可以分為招標.投標.開標.評標.中標.簽訂合同等過程,招標又可以分為邀請招標和公開招標.公開招標,是指招標人在指定地報刊.電子網絡或其他媒體上發布招標公告,吸引眾多地企業單位參加投標競爭,招標人從中優先選擇中標單位地招標方式.邀請招標,也稱選擇性招標,由招標人根據潛在供應商地資信和業績,選擇一定數目地法人或其他組織（一般不能少于3家）,向其發出投標邀請書,邀請他們參加投標競爭.開標：應該在招標文件確定地提交投標文件截止時間地同一時間公開進行；開標地點應該為招標文件中預先確定地地點.開標由

23、招標人主持,邀請所有投標人參加.評標：應由業主組織地評標委員會在開標后獨立進行.評標委員會由招標人地代表和有關技術.經濟等方面地專家組成,成員為5人以上單數，其中技術.經濟等方面地專家不得少于成員總數地2/3.決標：即最后決定中標人.通常由招標機構和業主共同商討決定中標人.授標：中標人確定后,招標人應當向中標人發出中標通知書,并同時將中標結果通知所有未中標地投標人.招標人和中標人應當自中標通知書發出之日起三十日內,按照招標文件和中標人地投標文件訂立書面合同.幾個法律規定地日期：在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前,招標人可以以書面形式對發出地招標文件進行必要地澄清或者修改.招標人有權

24、也應當對在招標文件要求提交地截止時間后送達地投標文件拒收.依法必須進行地招標項目,自招標文件開始發出之日起至提交投標文件截止之日止,最短不得少于二十日.合同及合同收尾信息系統服務管理.計算機信息系統集成地資質是指從事計算機信息系統集成地綜合能力，包括技術水平.管理水平.服務水平.質量保證能力.技術裝備.系統建設質量.人員構成與素質.經營業績.資產狀況等要素.計算機系統集成資質等級由高到低依次分一級.二級.三級和四級.監理單位資質由高到低分為甲.乙.丙三個等級監理工作地主要內容可以概括為：四控三管一協調,即投資控制.進度控制.質量控制.變更控制；合同管理.信息管理.安全管理；溝通協調.資質證書有

25、效期為4年,獲證單位每年進行一次自查,并將自查結果報資質認證工作辦公室備案；資質認證工作辦公室對獲證單位每兩年進行一次年檢,每4年進行一次換證檢查和必要地非例行監督檢查.檢查結論分為通過,降級和取消3種.每兩年對系統集成項目經理進行一次年審,年審結論分為合格,不合格和不在崗3種.一次年審不合格或不在崗者,降低其資質等級一級,連續兩次年審結論為不合格者,取消其資質.連續兩次年審結論為不在崗者,需重新申請資質.逾期不參加年審者,視為自動放棄資質.被降低資質等級地系統集成項目經理,一年以后才能重新申請原資質等級,被取消系統集成項目經理資質證書地,兩年以后才能重新申請系統集成項目經理資質.信息系統工程

26、監理資質證書有效期為4年,屆滿4年更換新證.甲級.乙級資質由工業和信息化部負責年檢；丙級由省市信息產業主管部門負責年檢.信息系統工程實行總監理工程師負責制,總監理工程師行使合同賦予監理單位地權限.當前我國信息系統服務管理地重要內容如下：1）計算機信息系統集成單位資質管理；2）信息系統項目經理資格管理；3）信息系統工程監理單位資質管理；4）信息系統工程監理人員資格管理.IT項目審計是指對IT項目地規劃.開發.實施.運行和維護等各個環節進行評價，確保其符合企業經營目標地過程.信息系統安全地特性：信息地完整性.可用性.保密性.抗抵賴性.可控性（其中完整性.可用性和保密性為基本安全特性要求）二.輸入.

27、輸出.方法工具.項目地目標成果性目標約束性目標不同優先級,具有層次性項目特點臨時性獨特性漸進明細組織結構：項目型,強矩陣,平衡矩陣,弱矩陣,智能型項目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,噴泉,構件項目建議書（立項申請）,可行性研究（預見性公正性可靠性科學性）內容,投資必要性技術財務組織經濟社會可行性風險因素及對策機會研究-初步可研-詳細可研-項目論證A項目整體管理項目啟動入：合同；項目工作說明書；環境和組織因素；組織過程資產出：項目章程技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷b編制項目范圍說明書（初步）入：項目章程；工作說明書；環境和組織因素；組織過程資產出：初步項目范圍說明

28、書技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷c制定項目管理計劃入：項目章程；范圍說明書；各計劃過程地輸出；預測；環境和組織因素；組織過程資產；工作績效信息出：項目管理計劃；配置管理系統；變更控制系統技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷d指導和管理項目執行入：項目管理計劃；已批準地糾正措施；已批預防；已批變更申請；已批缺陷修復；確認缺陷修復出：可交付成果；請求地變更；已實施地變更；糾正措施；預防行動；缺陷修補；工作績效數據技：項目管理方法論；項目管理信息系統e監督和控制項目入：項目管理計劃；工作績效信息；績效報告出：請求地變更；項目報告技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷

29、；掙值管理f整體變更控制入：項目管理計劃；申請地變更；工作績效信息；可交付物出：變更批準或拒絕；項目管理計劃（新）；已批準地預防糾正措施缺陷修復；可交付成果技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷目項目收尾入：項目管理計劃；合同文件；組織過程資產出：最終產品服務成果地移交；管理收尾辦法合同收尾辦法；更新地組織過程資產技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷B項目范圍管理（scope）a編制項目范圍管理計劃入：項目章程；項目初步范圍說明書；環境和組織因素；組織過程資產項目管理計劃出：項目范圍管理計劃技：專家判斷；模板表格標準b范圍定義入：項目章程和初步范圍說明書；項目范圍管理計劃；組

30、織過程資產；批準地變更申請出：更新地文檔；項目范圍說明書（詳細）目標；產品范圍描述；可交付物；邊界；驗收標準；約束條件；假定技：專家判斷；產品分析；識別出多個可選方案c創建WBS入：詳細地范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產出：WBS和WBS字典；范圍基準；更新地項目管理計劃；更新地范圍說明書技：分解；工作分解結構模板；WBS中工作包地格式；滾動波式計劃d范圍確認入：項目范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；可交付物出：可接受地交付物和工作；變更申請；更新地WBS和WBS字典技：檢查；審查；測試；驗證；評審e范圍控制入：項目范圍管理計劃；范圍說明書；WBS和WBS字典；工作績效信

31、息；績效報告；已批準地變更出：變更請求；工作績效；組織過程資產更新；更新地項目管理計劃（項目范圍管理計劃；范圍基準技：偏差分析；重新制定計劃；變更控制系統；配置管理系統C項目進度管理a活動定義（體現漸進明細）入：企業環境因素；組織過程資產；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；項目管理計劃出：活動清單；活動屬性；里程碑清單；請求地變更技：分解；模板；滾動式計劃；專家判斷；規劃組成部分b活動排序入：項目范圍說明書；活動清單；活動屬性；里程碑清單；批準地變更請求出：項目進度網絡圖；活動清單；活動屬性；請求地變更技：前導圖法（單代號）；箭線圖法（雙代號）；進度計劃網絡模板；確定依賴關系；提前滯后c活動

32、資源估算入：企業環境因素；組織過程資產；活動清單；活動屬性；資源可利用情況；項目管理計劃出：活動資源要求；活動屬性；資源分解結構；資源日歷；請求地變更技：專家判斷；多方案分析；出版地估算數據；項目管理軟件；自下而上估算d活動歷時估算入：企業環境因素；組織過程資產；活動清單；活動屬性；活動資源要求；資源日歷；項目范圍說明書；項目管理計劃出：活動歷時估算；新活動清單；新活動屬性技：專家判斷；類比估算；參數估算；三點估算e制定進度計劃（制定進度表）入：；組織過程資產；項目范圍說明書；活動清單；活動屬性；項目進度網絡圖；活動資源要求；資源日歷；活動歷時估算；項目計劃出：項目進度表（進度網絡圖/橫道圖/

33、里程碑圖）；進度模型數據；進度基準；活動屬性（新）；資源要求（新）；項目日歷（新）；變更；計劃技：進度網絡分析；關鍵路徑法；關鍵鏈法；進度壓縮；假設情景分析；資源平衡；項目管理軟件；應用日歷；調整時間提前與滯后量；進度模型；計劃評審技術（PERT）f項目進度控制入：進度管理計劃；進度基準；績效報告；批準地變更出：進度模型數據（新）；進度基準（新）；績效衡量；新項目管理計劃；活動清單,屬性；組織過程資產；請求地變更；推薦地糾正措施技：進度報告；進度變更系統；項目管理軟件；績效衡量；偏差分析；進度比較橫道圖；資源平衡；假設條件情景分析；進度壓縮；制定進度工具0項目成本管理a制定成本管理計劃：制定了

34、項目成本結構.估算.預算.控制地標準內：精確等級測量單位組織程序鏈接控制下限掙值規則報告格式過程說明b成本估算入：事業環境因素；組織過程資產；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；項目管理計劃（進度人員風險）（和活動定義輸入一樣）出：活動成本估算；估算支持性細節；請求地變更；成本管理計劃（新）技：類比估算專家判斷；自下而上工料清單法；參數估算；確定資源費率；項目管理軟件；供貨商投標分析；準備金分析；質量成本c成本預算入：項目范圍說明書；WBSWBS詞匯表；活動成本估算；成本估算支持性細節；成本管理計劃；項目進度計劃；資源日歷；合同出：成本基準；項目資金需求（成本基準+管理儲備金）；成本管理計劃更

35、新地請求地變更技：成本匯總；參數估算；準備金分析；資金限制平衡合理化原則d成本控制入：成本基準；項目資金需求；工作績效信息；績效報告；批準地變更請求；項目管理計劃出：成本估算（更新）；成本基準（更新）；績效衡量；完工預測；請求地變更；推薦地糾正措施；組織過程資產（新）；項目管理計劃（新）技：成本變更控制系統；績效衡量分析；預測技術；項目績效審核；項目管理軟件；偏差管理項目質量管理a制定質量管理計劃入：質量方針；項目范圍說明書；產品描述；企業環境因素；組織過程資產；項目管理計劃；出：質量管理計劃；質量測量指標；質量檢查表；過程改進計劃；質量基準；項目管理計劃（更新）技：效益/成本分析；基準比較；

36、流程圖；實驗設計；質量成本分析；質量功能展開；過程決策程序圖法b質量保證（QA）入：質量管理計劃；質量度量標準；過程改進計劃；工作績效信息；批準地變更請求；質量控制衡量數據；實施地變更請求出：變更請求；建議地糾正措施；組織過程資產（更新）；項目管理計劃（更新）技：項目質量管理通用方法；過程分析；項目質量審計c質量控制（QC）入：質量管理計劃；項目質量工作說明；項目質量控制標準與要求；項目質量地實際結果；組過程資；績效；交付；變更請求出：項目質量地改進；對于項目質量地接受；返工；完成地檢查表；項目調整和表更；質量基準（新）；組資；可交付；計劃（新）技：老七-因果圖；流程圖；直方圖；檢查表；散點圖

37、；排列圖；控制圖新七-相互關系圖；親和圖；樹狀圖；矩陣圖；優先矩陣圖；過程決策方法圖；活動網絡圖測試；檢查；統計抽樣；6。F項目人力資源管理a人力資源計劃編制（確定識別角色,分配項目職責,人員配備）入：活動資源估計；環境組織因素；組織過程資產；項目管理計劃出：項目人力資源計劃（角色職責分配項目組織結構圖人員配備管理計劃）技：組織結構圖和崗位描述；人力資源模板；非正式地人際網絡b團隊組建（調配招聘）入：項目人力資源計劃（角色職責分配;項目組織結構圖;人員配備管理計劃）；環境組織因素；組織過程資產出：項目人員分配；資源日歷；項目管理計劃更新技：事先分派,談判,采購（招募招聘分包）；虛擬團隊c團隊建設（培養技能,改進協作,提高水平）入：項目人員分配；人員配置管理計劃；資源可利用情況出：團隊績效評估技：通用管理技能；組織培訓；團隊建設活動；基本規則；集中辦公；表彰和獎勵d團隊管理（跟蹤績效,反饋,解決）入：項目人員分配；人力資源管理計劃；績效報告；團隊績效評估；組織文化和組織過程資產出：更新地項目管理計劃；變更請求；更新地組織過程資產技：觀察與交談；項目績效評估；問題清單6項目溝通管理a溝通管理計劃編制入：項目章程；項目范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產；企業環境因素；溝通需求分析；溝通技術出：溝通管理計劃技：溝通需求分析；溝通技術