1、精益生產的基本原理BY：駱守儉1一、精益生產概述2理念準備：精益企業精益思想起源與對豐田生產系統的研究，人們對其內涵的認識處于不斷變化之中精益思想在今天已經遠遠超越了批量制造領域，被應用與企業的幾乎所有管理領域（制造、研發、品管、物流、甚至一般事務管理流程），即使在單件生產模式中，也已經發揮著重要作用3理念準備：精益企業精益企業的基本目標（美，丹尼爾等，精益思想） 為消費者正確確定價值，（真正從消費者的立場出發，而不是從企業角度出發） 確定一個產品從概念到上市，從訂貨到發貨，從材料到用戶手中的成品，及整個使用壽命周期中需要的全部行為 消除一切不產生價值的行為，并使產生價值的行為按消費者拉動的連

2、續流動方式進行 分析行為結果并再次開始評價過程4概要：精益思想的核心概念價值價值流流動拉動不斷改善（追求盡善盡美）5精益生產的起源背景：大量生產方式的興起亨利福特的革新性制度大量生產方式的關鍵-零件的互換性移動的總裝線的產生底特律的海蘭公園工廠1955年大量生產方式進入全盛時期6大規模生產模式產生的時代、成因、背景時代：產生于美國20世紀一二十年代成因：有一個巨大而需求統一的國內市場 當時工業中已應用了現代化的生產技術和管理方法背景： 美國模式的七個特征：互換的零件 專用的機器 對供應商的信任 以生產過程為中心 勞動分工 熟練的工人 靈活性和持續性的技術改進 7大規模生產模式的特征內容目標手段

3、生產組織流水線式生產可互換的零件專用的機床等加工設備熟練工人的專業化分工生產目標低成本產品標準化規模經濟生產過程的操作效率滿負荷生產基于生產確定供應基于生產推動銷售生產控制對業務活動的控制專業化管理人員按管理職能分工建立多層次組織機構8大規模生產模式的運行條件大規模生產模式的成功主要在于通過模式化流水線使生產以實現低成本的目標，通過產品標準化和分工專業化以實現高效率目標。然而，大規模生產模式的成功是有前提條件的。市場需求相對統一和穩定產品生命周期長市場需求及產品更新變化緩慢9大規模生產模式的成就福特公司自1909年福特開始生產T型汽車1910年：單車生產時間：12小時28分鐘；單價：950美元

4、1924年：單車生產時間：93分鐘單價：290美元銷售量：125萬輛10豐田汽車公司的困境1949年，豐田公司面臨困難1950年，當時的日本工程師豐田英二到美國底特律的魯奇工廠取經“那里的生產體制還有些改進的可能”11日本不適合大量生產國內市場很小，汽車需求種類多而復雜日本的勞動力問題日本經濟缺乏資金和外匯世界市場競爭激烈日本汽車工業的政策12精益生產的威力通用弗雷民漢廠 非直接生產工人過剩大量庫存高返修率 勞動力生產積極性低豐田高岡廠無非直接生產工人零庫存零返修率節奏緊張、目的明確13指標比較通用弗雷民漢廠豐田高岡廠每車總裝時修正后的每車總裝時每百輛車總裝缺陷數每車占總裝面積平均零件庫存周小

5、時14什么是 精益生產?精益生產的發展歷史1985年美國麻省理工學院國際汽車項目組織了世界上14個國家的專家、學者，花費了5年時間，耗資500萬美元，對日本等國汽車工業的生產管理方式進行調查研究后總結出來的生產方式，在日本稱為豐田生產方式。15 美 國豐 田1896年杜里埃兄弟制造并銷售了13輛四輪汽車1908年共有485家汽車制造商1914年福特汽車實現了汽車流水線生產1928年通用公司雪佛蘭汽車年產量達到120萬輛1896年豐田汽車的創始人豐田佐吉剛剛發明了“豐田式木制織機”1930年豐田喜一郎剛剛開始研究開發汽車發動機1933年在豐田自動織機制作所設立汽車部1936年豐田AA型轎車初次問

6、世1937年豐田汽車正式成立，產量只有4000輛美國和豐田汽車生產歷史比較整整落后40年16 美 國豐 田1950年美國工業勞動生產率是日本的89倍每年人均生產汽車11.5輛1950年汽車制造業的差距至少相差10倍每年人均生產汽車54.6輛美國和豐田汽車生產歷史比較32年后1982年171973年秋爆發了二戰后最嚴重的世界性經濟危機第一次石油危機世界上所有工業國的生產力增長都出現了減緩，日本經濟出現了零增長惟有豐田汽車例外，仍然獲得了高額利潤豐田公司一定有一種抗拒風險的強有力的方法超常規的、革命性的生產方式18精益生產又被稱之為不做無用功的精干型生產系統，從直觀上看精益生產在生產過程中盡量減少

7、了人力、設備、空間的浪費，生產的組織利用了準時化、單件流、全員品質管理和全員設備維護等方法減少了緩沖區域。精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程。 精益生產的發展歷史19精益生產追求的目標一、基本目標工業企業是以盈利為目的的社會經濟組織。因此，最大限度地獲取利潤就成為精益生產的基本目標。二、終極目標精益求精，盡善盡美，永無止境地追求“七個零 ”(1)“零”轉產工時浪費(Products多品種混流生產)(2)“零”庫存(Inventory消減庫存)(3)

8、“零”浪費(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品質)(5)“零”故障(Maintenance提高運轉率)(6). “零”停滯(Delivery快速反應、短交期)(7).“零”災害(Safety安全第一)20特性單件生產方式大量生產方式精益生產方式工藝勞動力協作廠關系產量產品品種三種生產方式特性比較特性單件生產方式大量生產方式精益生產方式工藝簡單，利用非標準的零部件，通用工具設備復雜，應用標準件，專用機床。在改制新產品時要花費很多時間與錢高度柔性生產，應用標準尺寸的零部件總成。相當容易改型生產新產品勞動力高度熟練技術工人非常專的熟練設計人員，非熟練與半熟練的可更換生產工人。

9、每人有單一的任務。小組組織，多面手工人，不僅可操作多臺、多種設備，還可以做簡單維修，人人對產品負責，工人參與管理。協作廠關系與用戶和協作廠關系密切，大多數協作廠位于一個城市松散關系。在總裝廠內有大量庫存，以便在協作廠發生變化時使生產連續進行與用戶第一層協作廠關系密切，共同開發，應用準時化送貨系統，盡量靠近協作出廠與用戶。產量非常低極高極高產品品種非常寬，產品按照用戶的特種要求制作。標準設計，品種少，變形少大大增加變型產品的范圍21二、精益生產的核心思想 消除浪費22消除制造系統浪費的系統方法精益生產精益生產的定義：通過持續改進措施，識別和消除所有產品和服務中的浪費/非增值型作業的系統方法。23

10、精益生產系統的歷史性特性精益生產是以消除浪費為核心的，不斷變化其外部特征的一種管理思想，不同歷史階段，具有不同的外部特征現階段的主要特征有：JIT，看板管理，全面質量管理等正在顯現的新特征：敏捷制造24浪費的定義不為工序增加價值的任何事情不利于生產不符合客戶要求的任何事情顧客不愿付錢由你去做的任何事情盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了 “絕對最少”的界限，也是浪費25消除浪費的四步驟第一步：了解什么是浪費第二步：識別工序中哪里存在浪費第三步：使用合適的工具來消除已識別的特定浪費第四步：實施持續改進措施，重復實施上述步驟26認識浪費“減少一成浪費就等于增加一倍銷售額” 大野耐一假如商品售價

11、中成本占90，利潤為10把利潤提高一倍的途徑：一、銷售額增加一倍二、從90的總成本中剝離出10的不合 理因素即無謂的浪費。27七 種 浪 費 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 七 種 浪 費 28七種浪費糾正錯誤定義：對產品進行檢查，返工等補救措施表現： 額外的時間和人工進行檢查，返工等工作 由此而引起的無法準時交貨 企業的運作是補救式的，而非預防式的(救火隊方式的運作)起因：生產能力不穩定 過度依靠人力來發現錯誤 員工缺乏培訓 29七種浪費過量生產定義：生產多于需求或生產快于需求 表現： 庫存堆積過多的設備 額外的倉庫 額外的人員需求 額外場地起因：生產能力不穩定 缺乏交流（內 部、

12、外部）換型時間長 開工率低 生產計劃不協調 對市場的變化反映遲鈍30七種浪費物料搬運定義：對物料的任何移動 表現： 需要額外的運輸工具 需要額外的儲存場所 需要額外的生產場地 大量的盤點工作 產品在搬運中損壞起因：生產計劃沒有均衡化 生產換型時間長 工作場地缺乏組織 場地規劃不合理 大量的庫存和堆場31七種浪費動作定義：對產品不產生價值的任何人員和設備的動作表現： 人找工具 大量的彎腰，抬頭和取物 設備和物料距離過大引起的走動流水線 人或機器“特別忙”起因：辦公室，生產場地和設備規劃不合理 工作場地沒有組織 人員及設備的效率低沒有考慮人機工程學 工作方法不統一 生產批量太大 32七種浪費等待定

13、義：人員以及設備等資源的空閑表現： 人等機器 機器等人 人等人 有人過于忙亂 非計劃的停機起因：生產，運作不平衡生產換型時間長人員和設備的效率低生產設備不合理缺少部分設備33七種浪費庫存定義：任何超過客戶或者后道作業需求的供應表現： 需要額外的進貨區域 停滯不前的物料流動 發現問題后需要進行大量返工 需要額外資源進行物料搬運(人員，場地，貨架，車輛等等)對客戶要求的變化不能及時反應起因：生產能力不穩定不必要的停機 生產換型時間長 生產計劃不協調 市場調查不準確34七種浪費過量加工定義：亦稱為“過分加工的浪費”，一是指多余的加工；另一方面是指超過顧客要求以上的精密加工，造成資源的浪費表現： 瓶頸

14、工藝 沒有清晰的產品/技術標準 無窮無盡的精益求精 需要多余的作業時間和輔助設備起因：工藝更改和工程更改沒有協調 隨意引進不必要的先進技術 由不正確的人來作決定 沒有平衡各個工藝的要求 沒有正確了解客戶的要求35過量制造浪費之罪魁（1）產生新的浪費。 材料、零部件的過早消耗 托盤、物料箱的占用 鏟車、物料車的占用 （2）為什么會過量制造？ 對開工率的錯誤認識 停線是不可以的錯誤想法 可以對付設備故障、不良品、缺勤等問題 對付生產負荷的不均衡 生產組織的不合理，非單件流。掩蓋了應暴露解決的問題過量制造的后果:難以判斷什么時間什么地方會發生問題36產品成本降低產品成本增加勞務費降低間接制造費降低以

15、作業的再分配減少人員消除第三層次、第四層次的浪費等待時間顯在化消除制造過剩的浪費用能銷售的速度制造（豐田生產方式的中心課題）設備折舊費和間接勞務費等的增加第四層次的浪費1)多余的倉庫2)多余的搬運工3)多余的搬運設備4)多余的庫存管理、質量維護人員5)使用多余的計算機第三層次的浪費過剩庫存的浪費利息支出（機會成本）的增加第二層次的浪費（最大的浪費）制造過剩的浪費（工作進展過度）第一層次的浪費（過剩的生產能力的存在）(1)過多的人員(2)過剩的設備(3)過剩的庫存多余的勞務費多余的折舊費多余的利息支出好途徑壞途徑37現場管理中的常見浪費現象儀容不整或穿著不整的工作人員有礙觀瞻，影響工作場所氣氛；

16、缺乏一致性，不易塑造團隊精神；看起來懶散，影響工作士氣；易生危險；不易識別，妨礙溝通協調導致：38現場管理中的常見浪費現象導致：機器設備擺放不當作業流程不流暢；增加搬運距離；虛耗工時增多39現場管理中的常見浪費現象導致：機器設備保養不良不整潔的機器設備，影響操作人員的情緒；機器設備保養不講究，對產品的質量就隨之不講究；機器設備保養不良，使用壽命及機器精度直接影響生產效率，同時，產品質量無法提升；故障多，減少開機時間及增加修理成本40現場管理中的常見浪費現象導致：原料、半成品、成品、返修品、報廢品隨意擺放容易混料導致質量問題；要花時間去找要用的東西效率問題；管理人員看不出物品到底有多少管理問題；

17、增加人員走動時間秩序與效率問題；易造成堆積浪費場所和資金41現場管理中的常見浪費現象導致：工具亂擺放增加找尋時間效率損失；增加人員走動工作場所秩序；工具易損壞42現場管理中的常見浪費現象導致：運料通道不暢工作場所不流暢；增加搬運時間；易生危險43現場管理中的常見浪費現象導致：工作人員座位或坐姿不當易生疲勞降低生產效率，增加質量變易的概率有礙觀瞻，影響工作場所士氣；易產生工作場所秩序問題44三、精益生產的技術支撐系統45消除浪費/使浪費最小的技巧、方法浪費的類型修正超量生產材料移動動作等待庫存加工浪費的表現進行額外的檢測增加量具檢測站廢品/返修品/分類存放區額外的庫存按照預測進行生產倒班/生產能

18、力不均衡原材料供應次數少大型容器信息交流不暢過度的伸手/彎腰額外的走動工具不在生產線側放置人等機器等待原材料存儲/占用空間計算機處理/計算工序之間存在大的緩沖區不必要的加工要求以上的精密加工消除浪費的技巧穩定供應商原材料質量在線檢測差錯預防/減少變化小批量生產拉動系統連續流暢加工指定路線/頻繁供應小型容器/工具箱/原材料分包裝拉動系統改進工作站設計、標準操作規程緊縮設備布局和零件呈現在生產線側設立工具區域標準操作規程多技能工培訓柔性生產單元連續流暢加工拉動系統/看板生產改進運行效率檢查工藝要求分析工藝浪費的類型修正超量生產材料移動動作等待庫存加工46JIT的系統構成并行地解決問題根本原因永久消

19、除團隊工作方法生產線和專家職責持續教育實施方法強調改進趨勢跟蹤1、設計流程連接操作平衡工作站能力 重新布置流程強調整修減小批量規模減少切換時間7、改進產品設計標準化產品標識零件標準化及零件數的減少結合產品設計的過程設計質量期望2、全面質量管理工人的責任實施方法：SQC加強一致性失效保護方法自動化檢查3、穩定的計劃均衡的計劃不超過生產能力建立凍結區間4、看板控制需求拉動逆流進行減小批量規模6、減少額外庫存尋找其它區域存儲運輸傳送帶運輸機5、與供應商合作縮短提前期頻繁的供貨應用JIT項目的需求質量期望47企業教育、開發、人力資源、5S全面質量管理防錯體系低成本自動化LCIA設備的快速切換SMED設

20、備的合理布置LAYOUT標準作業SO & OS作業標準多能工作業員良好的外部協作不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發揮人的作用看板管理質量保證小批量生產均衡化生產同步化生產 JIT生產方式 消除浪費降低成本 柔性生產提高競爭力經濟性適應性 公司整體性利潤增加精益生產的技術體系 全員參加的改善和合理化活動（IE）48精益生產的六個要素流暢生產 工作場地組織 質量 生產可運行性 物料移動 員工環境和參與 49流暢生產 工作場地組織 質量 生產可運行性 物料移動 員工環境和參與 價值與信仰全廠范圍的交流計劃全廠范圍的健康與安全教育和培訓表彰制度自然工作組結構和支持多技能 / 上崗合格證。工作場地組織可

21、視控制地址系統零件呈現工廠交流中心區域交流中心質量領導質量體系要求(ISO/QS9000)保護用戶測量系統分析工藝能力檢查和測試確保改進。理解和進行持續不斷的改進生產報告快速響應系統有計劃的維護系統快速換型、調整備件按計劃發運均衡生產計劃制定每個零件計劃（PFEP）指定存儲地點合理容量的的容器拉動系統廠內供應路線外部材料供應工作場地計劃價值流映射差距評估按照價值流組織生產全產品生產周期節拍周期同步加工精益生產的六個要素50六個要素之間的相互關系利 潤 和 效 益 目標 流暢生產 的保證 精益生產 的基礎 員工環境和參與流暢生產 工作場地組織 質量 生產可運行性 物料移動 51第四部分：附件精益

22、生產系統的構成要素52精益生產要素流暢生產目的： 以高質量和高價值的產品迅速地響應用戶地要求，并且在這一過程中能夠安全和高效率地使用制造資源我們的生產線是均衡的，可以滿足用戶的要求由于實現了快速調整，我們每天可以生產各種所需要的零件我們的人員是靈活的，由于采用了單件流，減少了在制品4.1 全面質量管理TQM53全面質量管理的要素54TQM要點概述TQM的核心思想是不斷改善：發現問題后采取永久性解決措施不在同一個地方摔兩次跟頭統計質量控制工具是TQM得以實施的基本保證依靠制度化的質量體系實現質量戰略55質量體系的特點系統思想：顧客的滿意度取決于多種相互影響的因素，單純強調某一方面的工作工程設計、

23、可靠性分析、質量檢驗設備、解決廢次品問題、操作人員的教育培訓，是不可能做到使顧客對質量滿意的質量體系是全面質量管理的基礎，它規定著與產品質量相關的一些必不可少的活動所流經的各種適當渠道56ISO9000系列標準57ISO9000質量體系的20個基本要素58ISO9000認證步驟第一方認證：公司按照ISO9000標準自審第二方認證：客戶對公司進行評審第三方認證：認證機構對公司進行評審594.2 精益生產的計劃系統誤區：“只在需要的時候，按需要的量生 產所需的產品”，那生產計劃就無足輕重了。精益生產體系需要更高質量的計劃工作！60生產計劃的基礎生產節拍（T/T）Takt Time 必須在幾分或幾秒

24、內生產一臺或一個產品（每月不同）T.T每班工作時間（定時）必要數（每班生產臺數）實際T.T每班工作時間（定時） 許可的加班時間必要數（每班生產臺數）Cycle TimeC/T實際測定的生產一臺或一個的時間61豐田的生產計劃體系62長期計劃基本特征：滾動計劃法年度計劃：計劃期3年，實際每半年滾動一次月度計劃：計劃期3個月，實際執行當月計劃。其中，當月計劃在執行過程中不得更改計劃的嚴肅性得以保證63日計劃每天制定生產順序計劃該計劃只針對裝配線、主要部件車間、主要供應商，其余工序根據看板安排生產64精益生產計劃的特點均衡化凍結區間拉動式系統以生產指令為執行依據654.3 看板管理66看板（KANBA

25、N）看板的作用生產、搬運的指示信息（什么零部件生產多少，向哪里搬運）目視管理的工具（控制過量生產.不做沒有看板的東西）（判斷生產進度的快慢.根據剩余看板的張數）、改善的工具（生產過量，物料過多.減少看板張數）（從后工序返回的看板張數不平均）未遵守均衡化原則 未遵守看板取放原則停線過多等，由此可以發現問題進行改進。準時化生產的管理工具67看板的種類和各自的作用生產看板A)工序間看板（工序間生產指示）B)信號看板（批量生產時的生產指示）搬運看板C)工序間搬運看板（搬運指示）D)外購件供貨看板（零部件訂貨、發貨指示）臨時看板E)（臨時生產時用）電子看板F）工廠間搬運需34天時使用（例）零部件生產客戶

26、庫存清洗焊接P庫存沖壓供應商鋼材生產廠CACDDDB成品發貨68看板卡說明前工序供應商或工序名縮編號連號包裝數/器具所在地址后工序客戶接受NO.或工序名背面PART NO.所在地址縮編號PART NO.工序包裝數/器具品質檢測點691一個料箱一張看板2從料箱中取用第一個零件時，將看板取出放入 POST中3后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用的順序生產5前工序只補充生產后工序取用的部分6出現斷料時，前工序要優先生產所缺的料，并 負責送到后工序7看板由使用的生產單元制作管理8將看板視為金錢9特別原則：不向后工序傳送不合格品看板運行的基本原則 70Gen PumpTBI&RVP PumpFuel ModuleDCAC Bracket Fuel Rail 成 套 發貨運送 生產控制供應商顧 客 訂 貨 訂貨ECM, Knock SensorICE4 Gen2, ConverterOxygen Sensor, Crank SensorMAP Sensor Throttle Body Asm.Purg