1、 基于戰略愿景的文化牽引力愿景領導的基本原理是通過高遠的抱負目標來極大地激勵企業的強大的追求拉動力，使各級管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進。它是基于這樣的一種哲學的基本假設：既人的生命是短暫而有限的，職業者應將其個人發展融入到企業發展之中以共同實現社會價值，因此，人的潛能是無限的并且應該以高不可攀的目標來激發這樣的潛能。目標設定的藝術決定同樣時間內人發揮自身主觀能動性所能達到的不同高度。比如今年的戰略完成指標是10億，設定明年的企業經營規劃指標是20億與12億是有區別的，容易達到的目標使人產生惰性，極富挑戰性的目標才能充分激勵員工前進。 愿景領導本質上是一種哲學思辨模式，是一

2、個思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應該從2萬米的高度，而不是下一個季度銷售收入預測，來關注企業的戰略規劃。這是一個遠遠超脫于生硬照搬戰略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業管理人員目前仍停留在愿景、哲學、文化是虛無飄渺的，只相信戰略規劃本身才是成功的關鍵，同時認為應當堅持使用戰略規劃的套路，在月度、季度和年度進行戰略評估與調整，以便對戰略方向有足夠的把握。我們認為戰略規劃并非不重要，但僅僅停留在對于戰略規劃的依賴，只能使高層管理人員的思維束縛于現有問題的解決上，而難以放遠眼光掌控全局展望未來。得到普遍認可的傳統的戰略規劃是制定戰略決策的主要辦法，大家以為一個正式的嚴密的程序就能夠創造戰

3、略，但這并非解決問題的最終途徑。在研究者調查過的企業中，企業高層帶來的戰略愿景對每一個企業規劃過程至關重要。LoCalhoST戰略規劃并不能獨自產生戰略愿景，而且，戰略規劃離開了愿景就毫無價值。這就象我們可以學習推廣摩托羅拉中國公司的系統而詳盡的年度戰略經營規劃方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強大文化的目標支持，這一點是往往為正熱衷于戰略管理、執行力的中國企業所忽視的，他們的戰略規劃里不是沒有“愿景”，但看不到任何愿景領導的措施，只是將今年的市場預測轉化為經營指標再分解而已。 愿景領導是要培養企業管理人員更關注最終目標的方法。建立一個企業，在今天來說好似得從反面來理解傳統的龜兔賽跑童話。創

4、立一個企業必須放緩行動的步伐，首先建立一個穩固的基礎，整個組織象一個緊密聯系的大家庭，不管這種感覺是多么安全舒適，但是，很少有企業能夠承受得起這種奢侈。但是，高速增長是極其困難的。忘記書本上那些平滑的曲線圖吧！以為超常規的高速發展遵循的是一條不間斷的軌道，或者是一系列美妙平滑的、仔細地按比例勾畫的振蕩曲線。經理一個企業長時期高速增長的過程，很象坐在一個火箭頂端的那個小座艙內，經歷火箭從發射臺上升空，掙脫地球引力飛進太空的那個過程。地面上的觀禮者所看到的那個優雅的曲線弧形完全不是坐在那個密封小座艙內的真正感受。愿景領導的方法的有利之處在于只是勾勒出戰略的主要原則，而具體的細節還留待商榷，這樣，高

5、速成長的企業在應對環境的不確定性時便具有足夠的靈活度。用另外的話說，大范圍的前景展望經過了深思熟慮并得到了清楚有力的陳述，而具體的操作性戰術還有待形成。這樣當有什么意料之外的情況發生時，假設企業擁有強有力的愿景，那么它就有能力去適應環境的變化。 因此，愿景領導必須高于戰略管理，而愿景領導的前提是深層次文化基本假設的反映。企業管理者首要的職責是對經營哲學的思考：如何賦予工作更大意義、更高的價值。這是一個從最高領導人到各級管理者都必須進行自我澄清的思想流程，在企業文化實施中，負責企業文化工作的部門必須善于啟發管理者們的愿景思維，并在管理出現障礙或停滯的時候在適當的需要解決問題的場合使用啟發的方法來

6、引導管理者們找到共同的方向。 中國企業面臨著相同的環境：市場蛋糕是巨大的、市場變化是急劇的、市場競爭是無序的、企業管理是未成熟的、人力資源是遠遠滿足不了需求的，在惡補管理課進行制度化管理的同時，仍然覺得是心有余而力不足的，市場與客戶變化如此之快，什么才是適應變化增強抵抗力的管理之道？這既復雜而又簡單，簡單在于企業管理者不妨使用愿景澄清的辦法，不停地反思企業哲學的三大命題，從愿景、使命與核心價值觀來追溯發展的思路。 在我們的企業文化戰略報告中，向客戶推介了這樣的方法： 野心激發會 澄清個人動機：你加入這個團隊是為了什么？自己追求的是什么？為了達到追求的目標應采取什么方法，什么是高尚的，什么是低劣的、要反對的。 團隊懇談會：由最高領導人主持，由其開始，每個人都將自己的追求理想與大家分享。問題法：子女第一天上班，你對其的要求是什么？ 澄清集體目標：由最高領導人主持或企業文化部門主持，回顧企業創業動機以及發展歷史，回顧團隊成員加入企業時的情景，澄清大家走到一起來到底是為什么？問題法：最難忘的三件事法、五個w的方法得出三年集體奮斗