1、泓域/冷鏈物流服務公司經營管理評估冷鏈物流服務公司經營管理評估xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114666747 一、 企業經營計劃概述 PAGEREF _Toc114666747 h 2 HYPERLINK l _Toc114666748 二、 計劃的執行與控制 PAGEREF _Toc114666748 h 9 HYPERLINK l _Toc114666749 三、 企業經營計劃的編制 PAGEREF _Toc114666749 h 12 HYPERLINK l _Toc114666750 四、 決策的類型 PAGEREF _T

2、oc114666750 h 16 HYPERLINK l _Toc114666751 五、 決策的特征 PAGEREF _Toc114666751 h 19 HYPERLINK l _Toc114666752 六、 決策樹法 PAGEREF _Toc114666752 h 20 HYPERLINK l _Toc114666753 七、 德爾菲法 PAGEREF _Toc114666753 h 21 HYPERLINK l _Toc114666754 八、 決策的原則 PAGEREF _Toc114666754 h 23 HYPERLINK l _Toc114666755 九、 企業經營決策的程

3、序 PAGEREF _Toc114666755 h 26 HYPERLINK l _Toc114666756 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc114666756 h 31 HYPERLINK l _Toc114666757 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114666757 h 32 HYPERLINK l _Toc114666758 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114666758 h 32 HYPERLINK l _Toc114666759 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114666759 h 33 HYPERLINK l _T

4、oc114666760 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114666760 h 35 HYPERLINK l _Toc114666761 十三、 強化冷鏈物流支撐能力 PAGEREF _Toc114666761 h 37 HYPERLINK l _Toc114666762 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114666762 h 38 HYPERLINK l _Toc114666763 十五、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc114666763 h 39 HYPERLINK l _Toc114666764 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc114666

5、764 h 47 HYPERLINK l _Toc114666765 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114666765 h 62企業經營計劃概述（一）計劃的定義在企業經營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業要開發一款新產品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的基層工人需要對自己的工作做好計劃等。沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應付各種業務的狀態，這對組織的發展十分不利。正所謂“凡事預則立，不預則廢”，科學而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣

6、義的計劃包括調查研究、預測、決策、制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況，而且是一個循環的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，計劃其實就是提前為企業解決這樣一個問題：企業將來做什么一一確立目標以及怎么做確立實現目標的方法和手段這樣一個活動。（二）計劃的特點計劃的特點可以概括為目的性、普遍性、預先性、首位性、創新性和指導性這六個方面。（1）目的性。計劃是在決策目標確定后，為實現既定的目標，對整個目標給予細化，進

7、行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達到的目標及其完成目標任務的方法，以便為之努力，最終實現決策目標。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易產生混亂。（2）普遍性。組織內的任何管理活動都需要進行計劃，這就需要組織內各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責不一樣，其工作對全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴密地管理，為了整個組織的蓬勃發展，所有管理人員都應該參與到這個過程中。（3）預先性。計劃是對未來行動的事先安排，是關于組織未來的藍圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發生的事情。一份好的計劃會是在總結過去，推測未來趨勢的基礎上完

8、成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協調和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎，組織、指揮、協調和控制職能作用的發揮要以計劃為依據，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現。（5）創新性。由于計劃是面向未來的，是關于組織未來的藍圖；所以它常常要面臨變化了的新環境，遇到需要解決的新問題，針對新的機遇或挑戰，因此必須有創新的計劃，比如技術創新、制度創新、組織結構的創新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環境中生存和發展。（6）指導性。計劃是企業管理活動的依據和先導，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行

9、動綱領。因此，計劃具有指導性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據不同的標準對其進行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃。長期計劃又稱戰略規劃，一般指3年以上的計劃。它是企業的戰略計劃，規定企業的長期目標以及為實現目標所應采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業的領頭羊，在15年內將走向世界等這樣的表述就屬長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為13年，是企業近期的發展計劃，介于長、短期計劃之間，使長期計劃與短期具體業務計劃更好地結合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準備，這兩年的準備工作就屬于企業的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季

10、度計劃或月度計劃，是企業的業務活動計劃或作業計劃，是組織日常生產經營活動的依據。2、按計劃的明確性程度可分指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規定一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標，也不規定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導性計劃具有內在靈活性的優點。具體計劃規定了組織明確的目標以及一套可操作的行動方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預算分配方案，以及實現該銷售目標有關的各項活動的日程進度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不同可分戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃應用于整個組織，為組織

11、設立總目標和戰略方案，選定企業未來的經營方向和行動目標，它是組織未來發展的規劃。內容主要包括組織在未來較長一段時間內的戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略措施等，主要由高層管理者負責制定，具有長遠性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰略計劃對整個組織具有指導作用。戰術計劃是有關組織活動具體如何運作，也就是組織各項業務活動開展的計劃，主要用來規定企業經營目標如何實現的具體實施方案和細節，是實現戰略計劃的手段和方法。戰術計劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內容明確、有操作性等特點。4、按計劃的內容分類可分綜合性計劃和專業性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出的整體安排，是指導企業生產經營活動的綱領。比如：企業的年

12、度經營計劃等。戰略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業性計劃是指為完成某一特定任務而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內容的細化，如銷售計劃、生產計劃、新產品開發計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免與綜合計劃相脫節，它們是局部與整體的關系。5、按組織的職能可分生產計劃、銷售計劃、財務計劃等。從組織的橫向層面看，組織內有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業從事生產，這就需要相應的生產計劃；企業銷售產品，這就需要相應的銷售計劃；企業有財務、人事等方面的活動，這就需要相應的財務計劃、人事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃

13、工作？這正是因為計劃在管理中有著至關重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協調組織活動。良好的計劃規定有明確的組織目標以及實現目標的方案，這就是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現組織的目標，避免一盤散沙的情況出現。2、計劃是降低風險的手段。計劃是對未來事情的安排，而未來的情況是變幻莫測的，計劃正是預見這種變化，并且設法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來活動的安排，必然促使管理者對未來的各種情況進行預測，預見未來可能出現的機會或威脅，考慮未來環境變化的沖擊，并制定出相應的應對方案，消除或降低組織未來活動的風險，變被

14、動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現目標的過程當中，各種活動可能會出現聯系脫節、前后協調不一的現象，利用良好的計劃可以避免上述情況的出現。好的計劃是從多條實現目標的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經濟效益，實現組織的目標。4、計劃是設立標準，以利于控制的手段。組織在實現目標的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，沒有計劃的活動是無法控制的，因為通過計劃，管理者設立了組織目標，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執行情況與組織目標進行比較，以發現可能出現的偏差，通過糾正脫離計

15、劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標作為測定的標準，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無法進行。所以說，計劃為控制提供標準。計劃的執行與控制計劃沒有執行之前還只是紙上談兵，對整個組織沒有起到什么作用。只有當付諸于實施，它才會對組織產生影響。為了使計劃在執行過程中不出差錯，控制必不可少。控制和計劃是個問題的兩個方面，管理人員首先要制訂計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，

16、如果沒有控制系統，沒有實際執行情況與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。在現代管理活動中，控制既是一次管理循環的終點，又是新輪管理循環的起點，它是實現當前階段企業目標和計劃的有力保證，也是企業修正發展目標和制訂下一輪計劃的前提和基礎。控制的形式多種多樣，按不同的分類標準就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內部控制、外部控制；按控制對象分有財務控制、生產控制等；按控制的時間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時間分的。事先控制。事先控制又稱預先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是指通過觀察和收集信息，掌握規律，預測趨勢，提前采取措施，將可能發生的問題（

17、事故、偏差等）消除在萌芽狀態，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質和量上產生偏差。事先控制的內容有兩方面：一是管理人員必須在活動開始之前就檢查企業是否已經或能夠籌措到符合計劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預測的結果符合企業需要，那么企業活動就可以按照原定的程序進行，如果不符合，就需要做出相應的改變。它的優點體現在：事前控制由于是在工作開始之前進行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風險；而且事前控制容易被員工接受，因為不針對任何人，避免了不必要的沖突。當然，事先控制也有其缺點，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個條件：必須對計劃工作和控制系統進行仔細分

18、析，確定變量，必須建立事前控制的系統模型、必須注意保持模型的動態性；必須定期分析評估實際輸入變量和計劃輸入變量之間的差異等。所以，在實際工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現場控制或即時控制，是指在某項活動或者生產經營過程中，管理者現場采用的糾正措施，以保證目標或計劃的順利實現。它主要通過管理人員深入現場進行有效的控制，主要有工作監督和技術指導兩項職能。工作監督是按照預定的指標檢查正在進行的工作，以保證目標的順利完成；指導是指管理者針對工作過程中出現的新問題，根據自己的經驗給予指導。在事中控制中，雖然控制的標準是計劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現場管理者的個人素質、作

19、風等因素。因此，事中控制對管理人員的要求比較高。事中控制有它的優點，如：保證計劃的執行、現場指導、及時糾偏等。但也有其缺點：控制的效率受管理者的時間、精力、業務水平的影響；應用范圍較窄，受工作性質的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對立的情緒，影響工作者的積極性和主動性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續存在。其目的不是改進本次活動，而是力求能“吃一塹，長一智”，改進下一次的行動質量。在實際工作中，事后控制得到了廣泛的應用，因為它可以通過總結過去的經驗教訓，為未來計劃的制訂和活動的安排提供借鑒

20、，避免下一次類似問題出現。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補牢、無法補償此次的損失等。沒有絕對好的控制方式，也不存在絕對差的控制方式。根據活動性質不同，選擇不同的控制方式或者結合起來用是最明智的。企業經營計劃的編制雖然計劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應遵循如下步驟：調查研究，對組織所面臨的環境做一個掃描。組織的環境包括內、外兩方面。內部環境主要是指廠房、設備方面的資金、企業經營的方針、政策、企業已擬定的主要規劃、企業的管理人員、企業文化等；外部環境主要是指整個社會環境，比如：有關社會、政治、經濟的法律環境，整個社會的道德風尚以及企業所面臨的市場機會等。對企業經營環境的分析

21、，能準確對企業定位，從而為能制訂一個科學、高效、可行的計劃做準備。在現代社會，企業所處的環境隨時都在變動，尤其是外部環境，這時也要依靠調查研究、分析信息，才能做出相應的變動，避開風險抓時機。確定目標。目標的選擇是計劃工作最為重要的內容，很難想象一份計劃的目標是盲目的。目標的制定，首先應關注目標的價值。計劃目標的價值應與整個組織所追求的價值相一致，反之，計劃不但不能幫助企業，而且會起到南轅北轍的作用；其次要注意目標的分解。組織在對未來的計劃中不止一個目標，而是一個目標體系。所以，當組織的總目標確定后，還要進行目標分解，哪些是優先要實現的目標，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標應有明確的衡量指標，

22、以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來一年要再上一個新臺階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進的進展”等類似口號作為計劃的目標，結果這些目標只會成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標確定后，就要擬訂計劃方案，這種方案不是一個就足夠，而是多個，以便進行比較、選擇。在擬訂方案時，要全面了解組織的情況，并預測未來的趨勢，不能隨意、想當然地擬訂計劃方案；同時應注意集思廣益、大膽創新，充分發揮潛在的途徑。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪費時間。評價備選方案。評價各種備選方案就是要根據計劃目標和調查、預測的組織內、外環境來權衡各種因素，比較各個方案的優點和缺點，對各個方案進行評價

23、。評價工作可以從三個方面進行：分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達到目標的因素。例如，企業的目標是增加利潤，在有的方案中可能存在著資金限制因素、市場限制因素、技術限制因素等，對這些限制性因素的認識，是評價工作的重要一環；全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個方案的有形實效，如對擴大再生產、增加利潤的貢獻，也要考慮它們的無形實效，如對企業文化、企業形象等方面的影響；不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別應注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點來衡量方案。這是因為對某一部門有利的不一定對全局有利，對某項目標有利的不一

24、定對總體目標有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個較滿意的方案，這一環節是整個計劃流程中最為關鍵的一步。選擇方案通常是在研究分析的基礎上或者依靠經驗判斷和試驗做出的。人們通常認為經驗是最好的教師，某，項已成功的計劃，如果重要的因素沒有變化則沒有理由相信同樣的計劃會失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只憑經驗扶擇常會造成失誤。這時就需要調查、研究、分析的信息來協助，以便做出正確的選擇。需要注意的是，在選擇時應集思廣益，傾聽他人意見，發揮他人潛能。對于一些依靠經驗和數學分析都不能做出正確決定的問題，通常是依靠實驗和試點來解決。例如一項新產品通常都要經過試制、試銷并加以改進才敢于大批生

25、產。一項新的、重大的政策只有在局部進行試點后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計劃。計劃選定后，計劃工作并未結束。選定的計劃方案，般是組織的總體計劃，為了使它具有更強的針對性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計劃的派生計劃，它們是總體計劃的子計劃，般由下級各層次和職能部門來制訂，如銷售計劃、生產計劃、研究開發計劃、基本建設與技術改造計劃、物資供應計劃、人力資源計劃、財務計劃以及基層單位的作業計劃。總體計劃要靠支持計劃來保證，支持計劃是總體計劃的基礎。制訂支持計劃，務必使有關人員和部門了解組織總體計劃的目標、實施環境、主要政策、扶擇理由，充分掌握總體計劃的指導思想和內容；要協調并保證各項計劃方向的致，防

26、止僅追求本單位目標而影響總體目標的實現。組織的總體計劃和支持計劃構成了組織的計劃體系。計劃的實施與反饋。編制完成的計劃，經批準后，付諸實施，但管理的計劃職能并未結束。在計劃執行過程中，管理者要不斷追蹤進度和成效，分析和解決計劃執行中存在的問題，在客觀環境發生變化時，還要及時調整計劃方案，最后要對計劃執行結果進行總結。只有當一項計劃執行后取得了預定的成果，實現了預定的目標，才可以說計劃是成功的。決策的類型依據不同的標準，決策可以分成許多類型，了解各種不同類型的特點，有助于管理者合理決策。1、按決策的重要程度可分：經營決策、管理決策和業務決策經營決策又稱企業戰略決策，對企業而言是最重大、至關重要的

27、決策，比如確定或改變企業的經營方向和經營目標，新產品開發，企業上市，兼并企業，合資經營，擴展生產能力等。它具有全局性、長期性和戰略性，影響時間長、范圍廣的特點。決策的重點在于解決組織與外部環境問題，注重組織整體績效的提高。一般是高層管理者做出。管理決策的制定必須納入經營決策的軌道，為企業實現戰略目標服務，比如機構重組、人事調整、資金籌措與使用等，它具有局部性、中期性與戰術性，影響時間較短和范圍較小的特點。決策的重點是對組織內部資源進行有效地組織和利用，以提高管理效能。一般是中層管理者做出。業務決策具有瑣細性、短期性與日常性的特點。業務決策是企業為了解決日常工作和業務活動中的問題而作出的決策，比

28、如庫存控制、食堂飯菜的品種、職工洗澡時間等。它屬單純執行性決策，決策的重點在于對日常作業進行有效地組織，以提高作業效率。一般是基層管理者做出，2、按決策問題所處的條件可分：確定性決策、風險性決策和不確定性決策確定性決策是指決策者確知環境條件，每一種備選方案只會產生一種確定無疑的結果，只要比較各個方案的結果，就可以做出選擇。風險性決策是指決策者不能預先確知環境條件，可能會出現幾種狀態，對可能出現的狀態數目與概率可以預先估計，在不同的狀態下，每一種備選方案可能會產生幾種不同的結果，因此不管哪種方案都有風險。不確定性決策是指決策者不能預先確知環境條件，可能會出現的幾種狀態的數目與概率無從估計，對每一

29、種備選方案可能產生的后果也難以估計，這種備選方案的不確定性來自于環境的不穩定性。決策者只能依靠自己的經驗、直覺和估計作出決策。3、按決策是否具有重復性劃分：程序化決策和非程序化決策程序化決策是指對經常出現的例行公事所做的決策，也稱常規決策，主要處理常規性、重復性的問題，比如常用物資的采購、“三包”產品質量問題的處理、何時報銷管理人員的差旅費等。這些問題反復或按照一定的頻率出現，其特點和規律性易于掌握，因而通常可將這類問題的決策程序固定下來，制定成規章或標準來加以解決。每當這些問題出現就可以按規定來決策，不必每次重新做決策。非程序化決策是指那些非例行的、沒有先例可依據的新問題所做的決策，也稱非常

30、規決策。比如新產品的開發、市場開拓、企業規模擴大等。對這些問題的決策要考慮企業內外部環境的變化，無法用常規的辦法來處理。對這類決策，決策者往往沒有固定的模式、規則和處理經驗可循，完全靠決策者的洞察力、判斷力、知識和信念來解決。4、按決策的主體分：個體決策和集體決策個體決策是指決策的診斷活動、設計活動、選擇活動由一個人來完成，不需要其他人參與。個體決策具有果斷性、責任明確、效率高的優點；但同時具有效果差、相關人員接受度不高的缺點。集體決策是指決策的診斷活動、設計活動、選擇活動由兩個人以上的群體來完成，哪怕其中只有一個環節是群體完成，也可稱為集體決策。集體決策具有決策質量高、所選方案接受度高的優點

31、；但同時具有決策成本高、效率低的缺點。無論是何種決策都有其優缺點，不能簡單地說某種決策一定優于另外一種決策，只能是在不同的情景下更適合用某種決策。決策的特征決策并非主觀武斷或盲目選擇，科學的決策應當在科學、嚴謹、認真、實事求是的分析基礎上，掌握事物變化的規律，從而做出合理、可行、有價值的判斷。科學的決策具有以下幾個方面的特征：1、目標性這是組織的出發點和終結點。任何一個組織都有目標，因為目標是行動的指南針，是組織得以長期生存的保障。在一定的條件和基礎上確立要達到的結果和目的，這是決策的前提。目標的確立是決策的首要環節。2、可行性決策是為了付諸實施，只能紙上談兵的決策是毫無意義的，決策的可行性是

32、指：首先決策之前應有相關的資料、數據，而且最好要完整、及時的信息；其次決策能夠解決一定的問題，實現預定的目標；最后決策應富有彈性，留有余地，以保證目標實現的最大可行性。3、滿意性決策必須根據既定的目標，運用科學的方法和手段，在評價各種備選方案的基礎上，選擇一個較為滿意的方案，這就是要求可供選擇的方案必須是多個，這樣才有比較，最后在比較的基礎上，要選擇一個滿意的、合理的方案，決策才有意義。4、過程性決策不是一剎那的行為，而是一個過程。可以從兩個方面去考慮：首先組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合。只有當這一系列決策已經制定、相互協調，并與組織目標相一致時，才能認為決策已經形成；其次是這一系

33、列決策中的每項決策都是從識別問題、確定目標、收集資料、擬定備選方案、選擇方案以及方案實施與反饋，而且多次反復才構成了科學決策的過程。5、動態性、決策不僅是一個過程，而且是一個不斷發展變化的動態過程。從識別問題到最后的方案實施，在這一過程中，不斷變化的東西太多，比如組織外部環境的突變、內部資源的短缺、負責實施的人曲解了決策等，這些變化需要決策者不斷修正、完善決策。決策樹法決策樹法利用概率論的原理，用圖形表達決策問題。用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現的各種結果，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供決策的依據。決策樹由五個要素構成

34、：決策點、分枝、方案節點、結果節點和剪枝。具體實施的步驟如下：（1）擬定各種備選方案，畫出決策樹；（2）推測不同自然狀態下的概率及損益值，并標在相應的概率分枝上、結果節點上；（3）計算益損期望值；（4）比較各方案的期望值，進行比較選擇，凡是期望值小的方案一律剪掉。決策樹法的優點是用圖形反映決策過程，直觀形象，而且邏輯思路清晰，比較適宜復雜的多級風險型決策問題。德爾菲法德爾菲法又名專家意見法，是在20世紀40年代由0.赫爾姆和N.達爾克首創，經過T.J.戈爾登和蘭德公司進一步發展而成的。它采用匿名發表意見的方式，即小組成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員聯系。讓小組成員反復填寫問

35、卷，調查人員經過一次又一次的征詢、歸納、修改，最后匯總成基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法的具體實施程序如下：（1）根據決策的內容，寫成若干條含義明確的問題，規定統一的評估方法。（2）根據具體情況，選擇有關方面的專家，按照課題所需要的知識范圍、課題的大小和涉及面的寬窄確定專家人數，一般不超過20人，組成專家小組。各專家之間不能溝通，對專家的姓名要保密，避免因專家相互討論而產生一些負面的影響。（3）將準備好的問題發給專家小組的所有專家，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。（4）收集所有專家的意見，列成圖表，進行對比。（5）把對比的結果反饋

36、給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。全部過程都需保密。（6）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，以便再次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環節。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（7）對專家的意見進行綜合處理。吸收不同的專家預測，充分利用了不同專家的經驗和學識，最終得出結論。由于采用匿名的方式，能使

37、每一位專家獨立地做出自己的判斷，不會受到其他繁雜因素的影響。預測過程經過幾輪的反饋，最終得出的結論比較科學和可靠。這種方法可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執己見，或出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病；同時又能充分發揮各位專家的作用，集思廣益；能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。主要缺點就是過程比較復雜，花費時間較長。決策的原則企業經營決策是一項非常復雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業內部問題，又要考察企業外部環境。因此，要做出合理的決策，通常應遵循以下六個原則：決策目標明確性原則、決策的民主原則、決策

38、的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統性原則、決策的反饋原則。1、決策目標明確性原則沒有目標，決策只能是盲目的，目標模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進行決策、為解決什么問題而決策。值得一提的是目標具有多重性、層次性的特點，所以在決策時既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅持集體與個人相結合的原則，就是要充分發揮專家和智囊的作用，調動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎上，并在民主的基礎上進行集中。這樣一方面可以充分發揮各方面的專長，提高決策質量，防止個人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實施提供了

39、保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時，不僅要考慮到企業的內部實際情況，還要顧及社會、政治、道德等因素；不僅要估計有利因素和成功的機會，更要預測不利條件和失敗的風險；不僅要靜態地計算實際與可能之間的差距，還要對各種影響因素的發展變化進行定量和定性的動態分析。4、決策的滿意性原則西蒙認為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，所以，沒有最優的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對“最優化”原則提出的。“最優化”的理論假設是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導，按“最優準則”行事。但由于組織處在復雜

40、多變的環境中，要使決策者對未來一個時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對相關的一切信息能全部掌握；決策者對未來的外部環境和內部條件的變化能準確預測；決策者對可供選擇的方案及方案實施的后果完全知曉；決策不受時間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也不論素質有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優化”的，而只能要求是“令人滿意”或較為適宜的。5、決策的系統性原則性現代企業是一個復雜的、有多種相互聯系的子系統共同構成，要使整個系統良好運轉，就必須全方位考慮。系統理論就是把決策對象看作一個系統，并以這個系統的整體目標為核心，追求整體效應為目的。為

41、此系統原則要求在決策時，首先應貫徹“整體大于部分之和”的原理，統籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發展要以整體目標滿意為準繩；其次，強調系統內外各層次、各要素、各項目之間的相互關系要協調、平衡配套，要建立反饋系統，實現決策實施運轉過程中的動態平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實施過程中發生的一切變化，以便及時做出調整。由于事物的發展和客觀環境的不斷變化，決策者受知識、經驗、能力的限制，致使決策在實施中可能會偏離預定目標，這就需要根據反饋情況采取措施，對原方案或目標加以相應的調整和修正，使決策趨于合理。企業經營決策的程序既然決策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策

42、過程所經歷的具體步驟：識別問題、確定目標、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實施與反饋。1、識別問題決策是為了解決一定問題所進行的管理活動，所以，必須圍繞一定的問題來展開。問題其實就是應有現象與實際現象的差距，管理者必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環節，只有準確的找出企業存在的問題并仔細分析問題的性質、特點和影響面，才能做下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進而使整個企業面臨危險。2、確定目標發現并清楚地認識了問題，是否要采取行動和采取什么行動，取決于決策目標

43、的確定。決策目標既是決策方案評價和選擇所依據的標準，也是衡量決策要實施的行動是否取得預期結果的標準。沒有目標，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標不同，決策就會大不相同。目標具有層次性，所以決策目標不止一個而是多個，有的甚至是相互矛盾的，這時候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標個數。如合并類似目標、當目標之間存在從屬關系時，可將次要的目標作為約束條件、將單項目標綜合成一個目標等。將目標按輕重緩急進行排列，把重點集中到“必須實現”的目標上。目標之間的協調。當目標之間存在矛盾時，應以總目標為基準進行協調。確定的目標應符合以下要求：全面詳盡而有重點；明確具體，盡可能量化；易于

44、分解，責任落實；先進合理，積極可靠，留有余地；各類目標可以相互制約，并協調一致；具有時效性。3、收集資料21世紀是信息制勝的時代，信息意味著商機。信息是決策的客觀依據，在許多情況下，不能進行確定型決策主要是因為信息不完備；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時，首先應該系統、完整、及時收集信息。決策者所掌握的情報和信息資料越多、越準確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產商要開發一個樓盤，他必須要了解某些相關政策傾向、政府對本區的總體發展規劃、這個樓盤周圍的環境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發的這個樓盤有經濟價值。對收集

45、資料的要求：廣泛性。即凡與目標有關的信息資料，無論直接或間接，都要盡可能收集。科學性。即對收集來的資料必須采取科學的方法進行加工整理。客觀性。即情報資料必須客觀地記載對象、時間、地點和數量等。連續性。即要求情報資料能連續地反映事物發展的全過程及其規律性，盡可能連貫。對于信息的收集，一方面，要有針對性地進行收集、整理；另一方面，也要依靠平時的積累和儲備，充分發揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數據庫”等的作用。4、擬定備選方案根據發現的問題、確定的目標和收集的資料，需要設計出多個可行的、供選擇的方案，可行方案應滿足以下條件：實現的可能性。即從企業內外部實現的條件和實施的結果看能否保證決策目標的實

46、現。相互排他性，即各方案必須有區別，各自獨立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達到目標的備選方案；方案可比性。即每一方案都應根據已確定的約束條件和評價標準及指標體系，用確切的定量數據反映方案的效果，以便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個具體步驟：分析研究影響目標實現的外部和內部條件，以及決策事物未來運動趨勢和發展狀況的積極因素和消極因素；將內部條件和外部環境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出適當的實現目標方案；將這些目標方案同目標要求進行粗略的對比，權衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發掘出各種可能的方案，以免遺漏實現目標的最佳途徑，所以，在擬定備

47、選方案時，應廣泛聽取意見，集思廣益。備選方案通常來自兩種途徑：一是經驗。經驗可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。二是創造。企業需要發展，就必須有新穎的、獨創的方案，不是過去的再現，也不是別人的翻版。一個企業要確立核心競爭力，創造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，應對方案進行評估論證，這是決策中的關鍵工作。對決策方案的論證主要有：價值論證，就是指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。一方面是從社會、經濟，當前和長遠，物質和精神，

48、投入和產出等多方面綜合平衡方案的價值，并通過各方面的價值平衡，得出一個總的價值評價。另一方面是把決策目標和方案放在事物發展的過程中來看，看方案是否比過去進步，是否有助于今后的發展。可行性論證，就是指論證方案是否可以在實踐中付諸行動，并取得預計的結果。首先研究該決策方案實施的時機是否成熟，能否利用機遇達到增加經濟效益和社會效益。最后要進行系統可行性研究，對決策整個過程中能預見到的每個環節，對整個企業、甚至對整個行業的影響也需要進行可行性分析。應變論證，就是指估計原有決策條件發生變化，提出相應的應變措施，對這些措施進行論證，論證的結果就是應變方案。制定應變方案是從最壞的可能性準備，而向最好的方向努

49、力，即使最壞的情況出現時，也因事先做了準備，可以應付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實施與反饋決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程不僅是一個選擇方案的過程，還要考察方案的全面實施。制定具體的實施措施，并使執行者了解和接受這個方案至關重要。在實施的過程中，通常會出現一些意想不到的新情況，這就需要及時把執行情況和變化了的客觀情況反饋到決策系統，以便及時做出修正和補充，或者重新設計方案、重新做出決策，通過“決策一執行一決策一再執行”的過程，多次反復并不斷進行補充完善，最終達到企業的經營目標。以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對待。在實際

50、的操作過程中，可能存在各個階段相互交叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復旦大學的藥明杰教授把決策的過程劃分為四個階段：診斷活動、設計活動、選擇活動和執行活動。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：潘xx3、注冊資本：1270萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-3-237、營業期限：2015-3-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新

51、思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12040.969632.779030.72負債總額5082.224065.783811.66

52、股東權益合計6958.745566.995219.06公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入22239.0917791.2716679.32營業利潤4016.633213.303012.47利潤總額3304.292643.432478.22凈利潤2478.221933.011784.32歸屬于母公司所有者的凈利潤2478.221933.011784.32項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約72.00畝。（四）項目實施進度本期

53、項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27686.40萬元，其中：建設投資21516.19萬元，占項目總投資的77.71%；建設期利息481.55萬元，占項目總投資的1.74%；流動資金5688.66萬元，占項目總投資的20.55%。（六）資金籌措項目總投資27686.40萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）17858.83萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9827.57萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：48600.00萬元。2、年綜合總成本費

54、用（TC）：41037.70萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5516.80萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：12.27%。5、全部投資回收期（Pt）：7.14年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：22246.03萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積48000.00約72.00畝1.1總建筑面積83127.18容積率1.731.2基底面積29280.00建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝288.422總投資萬元27686.402.1建設投資萬元21516.192.1.1工程費用萬元18686.642.1.2工程建設

55、其他費用萬元2293.612.1.3預備費萬元535.942.2建設期利息萬元481.552.3流動資金萬元5688.663資金籌措萬元27686.403.1自籌資金萬元17858.833.2銀行貸款萬元9827.574營業收入萬元48600.00正常運營年份5總成本費用萬元41037.706利潤總額萬元7355.737凈利潤萬元5516.808所得稅萬元1838.939增值稅萬元1721.4710稅金及附加萬元206.5711納稅總額萬元3766.9712工業增加值萬元13092.9713盈虧平衡點萬元22246.03產值14回收期年7.14含建設期24個月15財務內部收益率12.27%所得

56、稅后16財務凈現值萬元-1637.85所得稅后產業環境分析立足區域創新功能定位，以推動科技創新為核心，強化協同創新支撐，完善區域創新體系，吸引區域創新資源，積極推動科技園區、創新基地、技術市場、轉化基金、創新聯盟共建共享，為建設創新型提供有力支撐。（一）強化協同創新支撐協作共建科技創新園區，吸引和利用區域高端創新資源，鼓勵各地加強與區域知名產業園區、企業總部、科研院所校的合作，采取一區多園、總部孵化基地、整體托管、創新鏈合作等模式，合作共建產業園區和科技成果孵化基地。聯合打造區域創新聯盟，圍繞全省產業發展需求，鼓勵我省優勢企業聯合區域企業、行業協會、高等院校、科研院所等，共同組建若干產業技術創

57、新戰略聯盟。推動建立區域知識產權保護合作聯盟，共建區域知識產權保護協作網、專利信息平臺和知識產權專家庫，交叉許可和共享知識產權。協同突破關鍵共性技術，圍繞產業升級、污染防治、節能減排、水資源等領域，與區域開展關鍵共性技術協同攻關和應用研究，共同承擔國家重大科研項目，共建科技研發中心，形成一批具有國際國內領先水平的標志性成果。（二）完善區域創新體系培育技術創新主體，依托我省高新技術產業開發區，積極引進區域科技企業和研發機構，設立成果轉化企業和分支機構；加強與區域企業總部和研發機構合作，組建集研發與產業化為一體、企業化運作的科技創新平臺。完善科技成果轉化服務體系，按照“共建共享、互聯互通”的原則，

58、推進區域技術市場一體化建設，加快構建“線上線下結合、標準統一、服務規范”的技術交易市場網絡，培育壯大技術經紀人隊伍，為科技成果轉化提供集成服務。（三）用足用好區域創新資源推進創新平臺合作，圍繞我省科技創新與產業發展需求，采取企業主導、院校協作、多元投資等模式，與區域聯合建立一批高水平重點實驗室、工程技術研究中心、企業技術中心、科技企業孵化器和檢驗檢測機構。加強與北京交通大學合作。引進用好區域人才智力，加強區域專業技術人才制度銜接，搭建專業技術人才信息共享平臺，健全跨區域人才流動機制，實施科技英才“雙百雙千”推進工程，開展區域創業導師行行動計劃，支持區域高校在我省建立高技能人才實訓基地，吸引區域

59、高端人才和團隊到創新創業。強化冷鏈物流支撐能力培育壯大骨干企業。重點瞄準從事冷鏈物流業務“三類500強”和全國冷鏈物流企業20強，積極引進龍頭企業落戶湖南或在湖南設立區域總部。夯實專業服務支撐。鼓勵第三方機構建設冷鏈物流公共基礎設施，為電商、冷鏈物流中小型企業和龍頭企業提供共享服務。支持冷鏈龍頭企業、農貿市場、標準化菜市場開辟冰鮮、冷凍專賣區。完善冷鏈物流標準。開展冷鏈物流地方標準和團體標準的制修訂工作，完善我省冷鏈物流標準體系。鼓勵冷鏈物流企業和社會團體參與國家標準、行業標準的制定。嚴格落實冷鏈物流強制性國家標準，強化推薦性國家標準、行業標準規范指導作用。充分發揮省冷鏈物流行業協會、龍頭企業

60、帶動作用，加強冷鏈物流標準宣貫培訓。開展冷鏈物流標準監督檢查和實施效果評價。建立冷鏈物流統計體系。開展冷鏈物流行業調查，及時掌握行業發展情況。依托骨干冷鏈物流基地、冷鏈集配中心、骨干冷鏈物流企業等，加強行業日常運行監測和分析研判。推動單列冷鏈物流統計體系，科學制定符合我省實際的冷鏈物流統計分類標準和指標體系，根據需要開展冷鏈物流統計試點。研究編制科學、及時、全面反映我省冷鏈物流行業發展現狀和趨勢的綜合性指數。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步