1、中小企業如何與KA進行貿易談判KA的本意是“重點客戶”，但在我們的概念中一般是指現代商超（此處也這樣界定）。超市已成為現代零售業非常重要的商業形態，成了消費者購買日用消費品的主要場所。因其客流量大、消費者信任度高、網點多，同時利于企業或品牌展示等影響力已經成了消費品企業不得不考慮重要渠道，而另一方面，超市進入的門檻也越來越高，供貨商往往被超市名目繁多的費用以及“結算方式”、“配送要求”等弄得望門興嘆。 一、豎立信心，打造自身“權力”1.中小企業與KA談判首先要有信心中小企業由于品牌力弱、資金實力有限、缺乏與現代商超匹配的管理水準等等在與KA進行貿易談判時確實不占優勢，實際上許多業務人員與KA談

2、判時總都感覺到自己是在一味地讓步，最后簽訂的購銷合同也好似一張“賣身契”。所以中小企業作為供應商在和KA談判的時候首先就是要豎立信心，因為談判是在“平等”的地位下進行的討價還價的過程，如果一開始就沒有了信心，那真的就只能等著接受KA買手的“命令”了。其實我們完全沒有必要妄自菲薄。首先絕大部分企業在現代商超面前都是“中小企業”，除非你是可口可樂，或者像寶潔那樣，超市沒你的貨好像就不是超市了一樣，否則商超都不是“不能沒有你”；其次，超市是按品類進行管理的，“大品牌賺人氣，小品牌賺利潤”，他對眾多中小企業是存在絕對需求的，是真正的“不能沒有你們”。2.中小企業與KA打交道，一定要先打造自身的“權力”

3、博銳|29談判中有一個概念叫“權力”，即某一方掌握了多少對方稀缺的資源，對比中小企業與KA“誰更缺不了誰”的問題，我們可知中小企業與KA打交道處理被動地位是完全可以理解的。KA系統是基于信息技術延生的新型業態，它的管理特點就在于規范與精細化，如品類管理、配送、結算、庫存、陳列、價格、促銷、退換貨等管理制度和流程都較為復雜，這就對中小企業提出了很高的要求，要命的是國內大多數中小企業的管理多還處于粗放狀態，或部門崗位職能不清，或產供銷脫節現象嚴重，或銷售管理體系不健全，或缺乏能與KA打交道的銷售團隊等等。如果說與KA系統打交道對中小企業的考驗，可能不是品牌力、不是資金實力，但是管理不規范、不精細一

4、定是問題。所以提升自身管理水平與運作KA系統相匹配是中小企業的當務之急。 中小企業要知道如何借力，即借經銷商的資源來運作KA。這些經銷商往往代理了一些知名品牌（如匯源果汁、長城葡萄酒、娃哈哈等），或者已經進了KA系統、資金實力強，企業可以爭取與他們合作來運作KA，他們可以為你承擔商超的押款，減少你的資金壓力，他們有與商超有不錯的客情，有與大型KA打交道的經驗，知道如何做陳列、理貨，如何做促銷，有比較好的配送能力等等。如何利用他們的資源來運作商超是值得中小企業花些心思的。二、中小企業與KA貿易條件談判1.首先明確有哪些貿易條件要談不同的KA系統在貿易條件的形式上可能有些區別，但是各系統對供應商支

5、付的費用率水平是有固定期望的，與KA交易過程中，其實每一項活動都可稱作是一次談判，如新品進場談判、陳列調整談判決、促銷活動談判、導購人員進場談判等等，這里面也都可能涉及到某項貿易條件，其中最有決定意義的談判可能就是與KA的年度合同的談判了。供貨商在和超市買手年度合同談判的貿易條件一般主要包括以下幾個方面：采購產品：質量、品種、規格和包裝等；有時會涉及到產品“超市特供”，抑或是幫超市OEM。采購數量：采購總量和采購批量（最高及最低訂貨量）等；送貨：交貨時間、頻率、交貨地點、最高與最低送貨量、驗收方式以及送貨產品的保質期等；陳列：陳列位置、陳列面積和陳列形式等；促銷：促銷保證、促銷組織配合、導購員

6、的進場事宜及促銷費用承擔等；價格及價格折扣優惠：新產品價格折扣、付款折扣、促銷折扣、單次訂貨數量折扣、累計進貨數量折扣、年底返利、季節性折扣和提前付款折扣等；付款條件：付款期限、付款方式等；售后服務：包換、包退、包修和安裝等；各種費用：進場費、新品費、店慶費、陳列費、節日費、促銷費和廣告等；退貨：退貨條件、退貨時間、退貨地點、退貨方式、退貨數量和退貨費用分攤等；保底銷售量：每月產品的最低銷售量、末位淘汰的約定和處理辦法等；2.談判前先要做好充分的準備凡事預則立，不預則廢分析自己.借用SWOT分析工具分析自己的“權力”優勢，如：產品利潤空間大、包裝視覺效果強、在另一家超市中有非常好的表現等；劣勢

7、，如：能投入的廣告促銷費用有限、配送能力不強、退換貨流程不暢、業務人員不夠等；機會，同類某一產品剛剛被清場、企業領導非常重視等；威脅，競爭品牌在這里表現很好、超市生意紅火談判籌碼增加、買手經驗老道很難對付等等。.認清我們談判的目標以及目標達成的最好或最壞情況的可能我們想要什么，少收進場費，進更多的品項、占最好的陳列位置、爭取短的結賬期、明確最低訂貨量等等，以及每項目標可能達到的結果。當然我們期望的只是在行情下爭取適當的優惠就可以了。.我們可以用來交換的條件以及底線根據企業的具體情況，如進場的迫切性、可能投入的費用率等明確我們可以提供的條件，如價格折扣優惠的底線、退換貨的界定、人員配置數量等等。

8、分析對手.了解超市經營情況：在進入超市前一定要進行詳細周密的調查，可以通過拜訪超市、同業走訪、競品表現等等多種途徑了解超市的經營情況；.了解買手情況：通過業內朋友（此超市的其它供應商）或試探性接觸買手了解超市談判者的情況。包括他的個人背景、愛好、工作任務、買手的談判策略、性格傾向以及目前上司和同事對他的評價等等，有時候一個很不起眼的內部消息也會影響整個談判進程。.了解超市的貿易條件：通過賣場與其它供應商的貿易合同，分析與賣場需要談的主要內容以及通過他們與以前供應商簽訂的合同情況分析這些貿易條件的大致底線，你了解的越多，你就掌握越多的主動權。準備談判材料.供貨商與超市買手談判前，必須先把企業營業

9、執照復印件、營業執照復印件、衛生防疫檢測報告、條碼證、一般納稅人資格證等相關資料準備齊全；.準備好相關的談判工具：比如企業簡介、產品樣品、價目表、特殊陳列和促銷活動的照片、大眾媒體廣告投放等，這些書面資料可使買手能全面了解供貨商及其產品，幫助買手樹立產品暢銷的印象。3.談判過程是極具策略性的技巧性的工作賣場的采購都是經過專業訓練的，而且久經沙場克敵無數，他們在策略性和技巧性的把握上已經如火純青，而中小企業在談判人才儲備上往往欠缺，更應有意識的加強這方面人才的引進或培養（如選拔后送出去培訓）。談判策略對每一項貿易條件都要設計相應的談判策略。談判的本質意在“交換”，所以談判策略可以從“用什么來交換

10、”上進行設計，如針對超市進場費可以有如下策略：策略1、用產品抵進場費 供貨商在和超市談判進場費時，要盡量采取用產品抵進場費的方法。對供貨商來說，不僅變相降低了進場費用（產品有毛利），而且也減少了現金的支出。 策略2、用終端支持來減免進場費 供貨商和超市談判，可以提出用終端支持來減免進場費用。常見的供貨商終端支持有：買斷超市戶外廣告牌或場內廣告位；遇年節給超市制作“聯合廣告”性質的宣傳畫，吊旗等。 策略3、盡量支付能直接帶來銷量增長的費用 首先要區分清楚哪些是能直接帶來銷量增長的費用，哪些是不能直接帶來銷量增長的費用。 能直接帶來銷量增長的費用：堆頭費、DM費、促銷費和售點廣告發布費等； 不能直

11、接帶來銷量增長的費用：進場費，節慶費、店慶費、開業贊助費、物損費和條碼費等。 不能直接帶來銷量增長的費用，幾乎不會產生什么效果。對供貨商來說，買更多的堆頭陳列、買更多售點廣告位、安排進入更多促銷導購員和開展特價促銷，都能帶來明顯的銷售增長。所以，供貨商在談判時，盡量支付能直接帶來銷量增長的費用，減少支付不能直接帶來銷量增長的費用。談判技巧除了預先我們可以設計的策略外，談判過程中與是極具技巧性的，這個可以通過訓練獲得，但很多時候還是要有些天賦的。技巧性舉例如下：.讓步要讓得有價值，沒有回報的讓步等于自殺。讓步的本質不應該被看作是被迫的妥協，應當被看作是獲利的一種手段。在某一方面做出讓步就要求買手

12、也要在另一方面做出讓步，作為“交換”條件。對買手的讓步要多評價，少回應性地讓步，讓買手覺得自己的讓步是一種誠意，而不是一種軟弱。 .談判是一個討價還價的過程。那么，供貨商在提條件（或報價）時，就要為討價還價留下一些空間，因為最后達成的不可能是你的“一口價”。我們要留有空間又不失誠意，把握好度。下面引用一段雀巢公司對談判人員培訓的材料，提示在談判過程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不應該做的，給大家一個感性認識，僅供參考：4.簽訂合同談判結束后，要及時地將談判內容落實，即簽訂購銷合同。在簽訂合同時應認真審查合同內容，看是否與談判所商定的結果有出入，有些模糊不清的條款要明確。避免出現經過辛辛苦苦的談判，在某些條款上超市做出了讓步，卻由于簽訂合同時的大意增加了費用項目或是由于結算方式的改變，讓自己吃了“啞巴虧”。比如原來談判的意思是貨到超市倉庫后30天付款，但在簽訂合同時就簡單寫成“月結30天”，一簽，分歧就來了，因為一般超市所講的月結，即為實銷實結。最后，強調一點談判之外的功夫：做好專業客情中國人還是很講“關系”的，這個“關系”在業內其實就是