1、國(guó)美和沃爾瑪供應(yīng)鏈的比較沃爾瑪與國(guó)美的供應(yīng)鏈管理比較分析國(guó)美和沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈榷許多相同之處，比如上者都是商業(yè)零售企業(yè)，都是進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)。二者供應(yīng)鏈管理也有許多相似之處:其一，都是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝;其二，都是五個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算;其三，都是以低價(jià)取勝。二者的區(qū)別在于，前者是專業(yè)連鎖，只經(jīng)營(yíng)家用電器，后者是百貨連鎖，產(chǎn)品品種數(shù)以萬計(jì)。1沃爾瑪與國(guó)美的供應(yīng)鏈管理比較國(guó)美和沃爾瑪正是采用了相同的營(yíng)銷策略，沃爾瑪才實(shí)現(xiàn)了“天天平價(jià)”，國(guó)美才吸引了眾多消費(fèi)者的眼光，得以發(fā)展。下面從采購(gòu)態(tài)度、廠商關(guān)系、信息管理、價(jià)格策略等方面進(jìn)行比較。1.1采購(gòu)

2、態(tài)度的比較采購(gòu)態(tài)度，同樣嚴(yán)謹(jǐn) “讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長(zhǎng)的最好投資”。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上進(jìn)行采購(gòu)，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，公司要求采購(gòu)人員必須強(qiáng)硬，為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，唯一要的就是得到最低價(jià)，讓顧客得到實(shí)惠。目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。山姆沃爾頓一直強(qiáng)調(diào)，商品零售是直接也最終是同消費(fèi)者打交道的行業(yè)，成功的秘訣其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是“顧客至上，保證讓顧客滿意，以滿足顧客需求為己任”。沃爾頓經(jīng)常告誡每一位采購(gòu)人員:“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，

3、而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢”。公司要求每一個(gè)采購(gòu)人員都必須強(qiáng)硬，因?yàn)樗麄儾皇窃跒楣居憙r(jià)還價(jià)，而是為顧客在討價(jià)還價(jià)，規(guī)定采購(gòu)人員不得接受免費(fèi)餐或是來自供貨方代表的任何禮物，以避免任何可能損害公司利益的事情發(fā)生。同樣，在國(guó)美，每位采購(gòu)人員作為顧客采購(gòu)代理人的身份使其處處為顧客利益著想，盡力采購(gòu)價(jià)廉物美的商品，不斷想方設(shè)法降低管理成本、廉價(jià)銷售，給顧客提供物超所值的商品。公司嚴(yán)禁采購(gòu)人員收受供貨方任何物品，在他們的名片后面都印有舉報(bào)電話，便于監(jiān)督。以這種采購(gòu)態(tài)度為指導(dǎo)，沃爾瑪和國(guó)美都采用了包括全國(guó)合作協(xié)議、包銷、大定單、招標(biāo)定購(gòu)、定制等全新的操作模式，實(shí)現(xiàn)了“擺脫一切中間

4、商，直接與制造商合作”的營(yíng)銷模式，為消費(fèi)者贏得了更多的實(shí)惠，較同行具有了明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，吸引了眾多的消費(fèi)者。一方面，沃爾瑪依賴于供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的商品，來滿足顧客的需求，同時(shí)，以日益增多的商業(yè)利潤(rùn)不斷的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，另一方面，供貨商又依賴于沃爾瑪銷售其庫(kù)存商品，以騰出資金和贏得利潤(rùn)進(jìn)行可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪甚至為一些大型供應(yīng)商安排適當(dāng)?shù)目臻g展示產(chǎn)品，甚至讓供應(yīng)商自行布置展區(qū)，以在店內(nèi)造成一種更吸引人，更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境，以便爭(zhēng)取更多的顧客。國(guó)美與沃爾瑪有著很大的不同，國(guó)美雖然憑借較大份額的市場(chǎng)占有率，與生產(chǎn)廠家建立良好的合作關(guān)系，創(chuàng)建承諾經(jīng)銷的供銷模式，但“國(guó)美在廠商關(guān)系中處于強(qiáng)勢(shì)地位，很多

5、供應(yīng)商根本無法與其建立對(duì)等的關(guān)系”，國(guó)美更多的是將“長(zhǎng)大”的成本轉(zhuǎn)嫁給廠家。2003年，國(guó)美曾經(jīng)因單方面的降價(jià)行為兩度與聯(lián)想等工T巨頭翻臉，后來由于聯(lián)想的強(qiáng)硬，此事不了了之。2004年，國(guó)美又與家電行業(yè)同樣以強(qiáng)硬出名的供應(yīng)商格力鬧翻，最后弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，兩敗俱傷。外界評(píng)論“國(guó)美并沒有使價(jià)值增值，只是簡(jiǎn)單的價(jià)格轉(zhuǎn)移”，國(guó)內(nèi)眾多供應(yīng)商質(zhì)疑國(guó)美為何不能像沃爾瑪那樣與供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得雙贏。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低

6、成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。國(guó)美2004年自主開發(fā)了實(shí)現(xiàn)全面管理的信息系統(tǒng)，為整個(gè)連鎖網(wǎng)絡(luò)的物流運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的支撐，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)庫(kù)存管理、統(tǒng)計(jì)自動(dòng)化、庫(kù)存管理自動(dòng)化及低成本物流。漢金力攜手Sybase打造的“金力供應(yīng)鏈系統(tǒng) JLSCM”在國(guó)美電器集團(tuán)和所有分公司實(shí)施，使得國(guó)美的電子商務(wù)管理模式得到進(jìn)一步的更新提高。從現(xiàn)代企業(yè)理念、物流體系和全方位服務(wù)的角度，解決了企業(yè)的決策、計(jì)劃、管理、核算、經(jīng)營(yíng)、物流、服務(wù)、人事及電子商務(wù)等問題。從管理的角度來講，優(yōu)化了集團(tuán)-分公司一門店之間的工作流程、業(yè)務(wù)流程、物流流程、服務(wù)流程，以及核算體系和單據(jù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié);從直接運(yùn)用效果來講，理順并提高了從銷

7、售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進(jìn)貨、結(jié)算的速度和效率。國(guó)美總部與各分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統(tǒng)連接，商品進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)可以時(shí)時(shí)在線查詢。國(guó)美銷售的商品通過E即系統(tǒng)傳送到配送中心，再由中心給客人進(jìn)行配送，在資源上實(shí)現(xiàn)了共享。一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠家采購(gòu)商品，另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營(yíng)，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。國(guó)美在成長(zhǎng)和擴(kuò)張過程中，低價(jià)策略是最有效的殺手銅之一。當(dāng)?shù)谝患覈?guó)美電器在北京開業(yè)時(shí)，就將價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為它的基本的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過制定比其他商場(chǎng)低的零售價(jià)格吸引顧客。在當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)企業(yè)占主導(dǎo)地位的家電經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，國(guó)美很容易地取得成本和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，開始了它的擴(kuò)張。在低價(jià)策略下，國(guó)美一路攻城掠地，所向披靡，發(fā)展成為如今家電零售中的龍頭企業(yè)。然而國(guó)美打“價(jià)格戰(zhàn)”的資源幾乎完全來自廠商，而廠商的“價(jià)格資源”是有限的，再加上額外索取的進(jìn)店費(fèi)、展示費(fèi)等“苛捐雜費(fèi)”，廠商幾乎沒有什么利潤(rùn)可言。“特