1、第二章得通路者得天下做市場就是編網(wǎng)著名營銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過一個親身經(jīng)歷的故事。 2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道這個地理位置非常偏遠，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后找到一家夫妻飲食店，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，以娃哈哈居多。大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。 在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所

2、以17年不倒，賴以成名的正是宗慶后所編造的這個無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡。同中國飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術、設備，以及極具美譽度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國飲料業(yè)的風火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡優(yōu)勢。 雖有高處不勝寒的孤獨，但是一貫低調(diào)的宗慶后并沒有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”掛在案頭，多年來，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱的宗慶后雖然不可能像可口可樂總裁那樣可以享受公務飛機和豪華套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個點與點之間，了解市場，了解中國的消費者。 把價值60億元的飲料賣到全中國，需要多少營銷人員？我

3、的答案是2000人。比起三株15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號稱“黃埔軍校”的可口可樂來，這2000人學歷不高，但是這支精干的隊伍卻能夠?qū)医ㄆ婀Α?這張營銷網(wǎng)絡的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個環(huán)節(jié)形成嚴格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動營銷網(wǎng)絡各個結(jié)點的積極性，風險共擔，利益共享。與近年名噪一時的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，避免了因營銷戰(zhàn)線過長、管理脫鏈而一夜崩盤。恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。 一家西方媒體在

4、宗慶后專訪中評點說，這位中國經(jīng)營大師的神奇之處，在于他是一位真正的市場網(wǎng)絡“編織大師”，他把許多外來的跨國公司很不容易看懂的東方市場尤其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場玩得出神入化。 中國幅員遼闊，在這個遼闊的疆域、巨大的市場里，如何才能營造全國知名的品牌？怎樣能讓全中國幾百萬個城鄉(xiāng)小店的柜臺上一周之內(nèi)都擺上你的產(chǎn)品？ 娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡，是娃哈哈獨有的強勢所在。也可以說為消費者提供便利是娃哈哈品牌競爭制勝的關鍵之所在。 我們是從1996年開始建立這個網(wǎng)絡的。其實，娃哈哈最早是從城市市場起步的，當時國家的網(wǎng)絡很健全，糖煙酒啊，副食品啦，我們當時做的第一個產(chǎn)品是兒童營養(yǎng)液，靠得就是這個網(wǎng)

5、絡。如果這個市場健康發(fā)展下去，什么國外的產(chǎn)品都打不進來。改革開放以后，義烏開始做批發(fā)市場，價格便宜，很快國營的經(jīng)銷網(wǎng)絡被批發(fā)市場和代理商擠垮了。我們很快意識到形勢的變化，立即轉(zhuǎn)型，于是開始有了這個網(wǎng)絡。幾年下來，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠度。 當年宗慶后要搞非常可樂，十個人中有九個人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來勸，專家、學者也對此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風險與機遇同樣很大。宗慶后在記者招待會上對此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢會成為娃哈哈童裝制勝的法寶。 在企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)折點

6、，宗慶后都把寶押在他的通路優(yōu)勢上。 從1994年始，娃哈哈就成了中國最大的飲料企業(yè)。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之選。近年以來，娃哈哈年年風波不斷，其實，“樹欲靜而風不止”，在所有的商戰(zhàn)中，除去1999年娃哈哈推出“非常可樂”屬主動挑戰(zhàn)可口可樂之外，其余均為被動迎戰(zhàn)。 作為市場領跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個課題就是如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護市場的穩(wěn)定。 吳曉波、胡宏偉在考察了娃哈哈的營銷模式之后，將娃哈哈的通路重組列為中國企業(yè)對抗跨國公司的有效手段之一： 跨國品牌經(jīng)常采用“技術升級法”，它們利用強大的技術開發(fā)支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術換代，

7、創(chuàng)造出新的技術概念和市場需求，再用知識產(chǎn)權(quán)造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進步的最前沿，以其技術優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。在技術開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無法望其項背，若是開發(fā)同樣的高尖技術，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。 國內(nèi)品牌經(jīng)常使用“梯度降價法”對抗跨國企業(yè)。當今而言，比較成功的企業(yè)應該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規(guī)模形成超級低價，進而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當產(chǎn)銷規(guī)模達到150萬臺，則保本點規(guī)模在80萬臺；

8、當規(guī)模到400萬臺，則保本點在250萬臺，當規(guī)模到1200萬臺，則以800萬臺為保本定價點。盡管隨著規(guī)模的不斷擴大，邊際效益持續(xù)遞減。然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其在市場上的分銷安全系數(shù)便也無疑將會增大。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術上的一種手段，而格蘭仕卻將其當成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷理念無疑更勝一籌。 另外一種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對食品飲料企業(yè)而言，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無所謂高技術，因此無法形成技術壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點放在了市場網(wǎng)絡的重構(gòu)上。 通路

9、，也叫渠道、分銷。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中賴以生存的生命河。通路的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗。從這個意義上說，將通路列為企業(yè)最大的營銷難題并不為過。 營銷當然不是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。宗慶后認為對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷通路的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應當是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場

10、競爭中，那種粗放式的營銷通路模式顯然已經(jīng)不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟、更為簡捷而又更為高效安全的新模式。 中國迄今不是一個十分規(guī)范的市場，公式化、數(shù)理式的市場解讀往往容易引起誤讀，沖動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門。 中國市場的必勝之門在哪里？很多企業(yè)都在進行著各自的“營銷通路革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“市場鏈新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個“網(wǎng)絡化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構(gòu)建一個“一體化的全國家電配送銷售體系”。 中國市場的通路之爭，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開。中國是一個地域廣大的市場，各省、各地區(qū)情況迥然不同，大部分

11、企業(yè)的觸角只能到達一級（大城市）市場，而在二、三級（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）市場，僅靠企業(yè)自身的力量是無法覆蓋的，這時候通路就顯得尤為重要。娃哈哈主要就是從二、三級市場入手，開始自己的編網(wǎng)工程。 宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批發(fā)商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店銷售。整個銷售是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個分銷試驗。 一旦這一分銷網(wǎng)絡大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收放自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。聯(lián)銷天下(1)上世紀90年代以來，中國本土企業(yè)在與跨國公

12、司的較量中，逐漸壯大起來。市場營銷作為中國本土企業(yè)學習西方管理理念的一項成就之一，被運用得日臻熟練和富有創(chuàng)造力。宗慶后認為，在中國市場上，較具代表性的市場營銷可分為五大流派： 一、以海爾、聯(lián)想為代表的“學術流”，它們接受西方先進的營銷理念，并結(jié)合中國實際，注重各種營銷要素的組合運用，具有長期目標規(guī)劃，并形成人才的有序流動和培養(yǎng)。 二、以腦白金、哈藥六廠為代表的“功能流”，它們以產(chǎn)品功能的傳播為主要目的，營銷模式以廣告轟炸為主，市場策略隨機應變，一擊即中，全身而退。 三、以三株、紅桃K為代表的“人海戰(zhàn)術流”，它們很少采用西方的營銷理念，走中國特色之路，以農(nóng)村為主要市場，進行產(chǎn)品信息的疲勞轟炸，組

13、織形式軍事化色彩濃厚，以人海戰(zhàn)術為主。 四、以樂百樂、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技術流”，它們富于活力、敢于創(chuàng)新、經(jīng)常有神來之筆，善于制造市場熱點，能熟練運用營銷的各種手段并善于出奇制勝。 五、以娃哈哈為代表的“通路流”，它們注重市場競爭的變化情況，市場反應速度極快，以品牌帶動人氣、以通路取得速度，往往采取“后發(fā)優(yōu)勢”的營銷手段。 立意有高下之分，但方法無優(yōu)劣之分。每個企業(yè)采取什么方法、取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要。 企業(yè)生死存亡的關鍵在于市場，產(chǎn)品能否為市場所接受，是檢驗企業(yè)能否適應社會的試金石。 娃哈哈作為一家計劃外的國有企業(yè)，從誕生之日起即游離于計劃經(jīng)濟之外，既沒有嘗到計劃經(jīng)濟的甜頭，也沒有

14、受到計劃經(jīng)濟的束縛。 “沒娘的孩子早當家”，娃哈哈在市場里生，在市場里長，練就了一身適應市場經(jīng)濟發(fā)展需要的本領。早在80年代末90年代初，娃哈哈即主動選擇國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為經(jīng)銷合作伙伴，借助國有商業(yè)企業(yè)多年來形成的較多商業(yè)網(wǎng)點、較正規(guī)的管理及消費者對它的信任，促成了娃哈哈早期的成長。之后，隨著市場經(jīng)濟體制的逐步發(fā)育形成，各種集貿(mào)市場、專業(yè)批發(fā)市場逐步興起，一些個體、集體企業(yè)因體制靈活，表現(xiàn)出較強競爭優(yōu)勢，公司又與這些新興企業(yè)建立了相互信任、利益共享的合作伙伴關系。 在網(wǎng)絡建設中，我們一直推行“聯(lián)銷體”制度，堅持“款到發(fā)貨”。由于娃哈哈產(chǎn)品的暢銷及企

15、業(yè)的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規(guī)模得到不斷擴大，廠商之間休戚與共的合作關系得以穩(wěn)定發(fā)展，充分調(diào)動了娃哈哈經(jīng)銷商的積極性，出現(xiàn)了千家企業(yè)聯(lián)手合力拓市場的良好局面，極大地提高了企業(yè)的競爭力。 娃哈哈的獨特的“聯(lián)銷體”制度，起源于90年代的“大戶制”，并在市場實踐中不斷完善和維新。90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二、三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。據(jù)說，那時山東滕州一個健力寶的大戶一年就可以做到上億的銷售額，“大戶”的威力可見一斑。 宗慶

16、后抓住了這塊變化的“奶酪”，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個全新的靈活的市場網(wǎng)絡。這些經(jīng)銷商一度達到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。 但到了90年代后期，通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。“坐批衰落，行批崛起”，廠家主動服務于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落。很多中國企業(yè)也正是在這個時期，無論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前，變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場衰竭。而不得不應市場而變的娃哈哈則迅速調(diào)整了自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。 目前，中國飲料企業(yè)營銷網(wǎng)絡的建設模式主要有以下四種典型模式：一是可口可樂、百事可樂的直

17、營體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。娃哈哈集團銷售公司經(jīng)理陳煜先生認為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎扎實、控制力強，但成本太高，以一級市場為主要目標，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)。“人最怕距離，網(wǎng)絡不怕距離”。統(tǒng)一和康師傅兼顧了直營渠道的模式，但也以終端直營為主，比如在鄭州，統(tǒng)一有120人的訓練有素的業(yè)務隊伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。三是早年的健力寶的批發(fā)市場模式。四是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。與兩樂相比，娃哈哈以不屬于自己經(jīng)營的經(jīng)銷商為主，以二、三級市場（城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場）為主要銷售市場，更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢（如其非常系列比可口可樂價

18、格低），再者市場推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”。由于二、三級市場零售點分散，分布區(qū)域較大，通過經(jīng)銷商的力量可以有效滲透，形成局部優(yōu)勢。陳煜先生對娃哈哈的戰(zhàn)略有一個形象比喻：高舉高打。就是通過廣告強力拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網(wǎng)絡強力推動，完成市場推進。 沒有進過大學校門、靠自學拿到大專文憑，宗慶后談起現(xiàn)代營銷手段卻滔滔不絕，他始終認定：有了一個好產(chǎn)品，還要有好的營銷策略。 其一，現(xiàn)代營銷活動是以消費者為中心的。現(xiàn)代市場營銷觀念或者營銷哲學，越過了以生產(chǎn)和以推銷為中心的傳統(tǒng)觀念，進入了以消費者為中心的時代，從“以自我中心”轉(zhuǎn)向了“以市場為中心”，企業(yè)與消費者的溝通就自然占據(jù)著

19、越來越重要的位置，誰要爭取消費者，誰就必須與消費者溝通。 其二，實現(xiàn)市場溝通的困難卻在增加，市場環(huán)境的變化造成了溝通障礙。由于經(jīng)濟的發(fā)展，科技的進步，當今的市場環(huán)境有了很大的變遷。一個突出的現(xiàn)象是公司數(shù)量數(shù)不勝數(shù)，商品種類多如牛毛，并且同類公司和同類產(chǎn)品層出不窮。依靠科技的迅速轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品的差異性愈來愈小，相互間的競爭勢必加劇。由此就會造成一個必然結(jié)果：任何一家公司和任何一個產(chǎn)品都更容易被“淹沒”在市場的汪洋大海當中，要讓消費者知道并記得，即實現(xiàn)營銷溝通的難度明顯加大了。 所以中國的消費品市場，在中國特有的市場環(huán)境中，市場的信息是不對稱的。消費者選擇一件產(chǎn)品有時候決定權(quán)不全在于消費者，而在于終端

20、上的產(chǎn)品。消費者只能通過終端上有限的品種來做自己的消費選擇。 西方跨國公司進入中國市場后，主要利用品牌和技術的優(yōu)勢來“拉”消費者，所以像可口可樂、百事可樂、雀巢這樣的大公司，把費用主要用在如何爭取消費者上。而在中國土生土長的本土公司，像娃哈哈采取的是以“推”為主的營銷戰(zhàn)略，主要把精力放在通路上，通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上。說得更直白一點，中國企業(yè)實際上把經(jīng)銷商的地位放在比消費者更重要的位置上。聯(lián)銷天下(2)為什么娃哈哈要用推動為主的戰(zhàn)略，來取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是宗慶后認為，中國消費者的選擇，是有限的選擇，越在下面，消費者的選擇權(quán)越少，越在低級市場，消費者越是只能在非常有限的品

21、牌中，做出他必須做出的選擇。在這個時候，如果誰掌控通路，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對地大。“通路等于活路，終端等于銷量”，在最近十幾年中國快速消費品行業(yè)中，已成為一個大致成立的共識。 所以我們把跨國公司的推銷術稱為“滲透流”，即平衡使力，一點一點地滲透市場，這種方法需要大資金投入和長期的品牌運作。而娃哈哈是“宇宙流”，即集中資金，全力投放在通路上，力爭在最短的時間內(nèi)以最大量的資金和人力投入，通過實現(xiàn)一點，輻射全局。 每每開發(fā)一個市場，宗慶后便親自坐鎮(zhèn)。在一個月內(nèi)，這個城市的大小媒體幾乎每時每刻都會不厭其煩地向你講述類似“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告宣傳。往往不到一個月，娃哈哈的銷售量

22、便直線上升，常常會出現(xiàn)這樣的情景，宗慶后每到一個地方，同行業(yè)的銷售人員便會不寒而栗，大驚失色，而廣告商們則是喜上眉梢。 正是宗慶后的這套經(jīng)營管理思想，使娃哈哈從14萬元起家，在短短幾年時間內(nèi)一躍成為全國飲料行業(yè)的老大，從而創(chuàng)造了一個令人贊嘆的奇跡。 具體說來娃哈哈的營銷網(wǎng)絡建設大致經(jīng)過了三個階段的發(fā)展。第一階段，主要通過國營糖酒系統(tǒng)分銷。第二階段，利用新興批發(fā)市場個體戶分銷。個體戶受利益驅(qū)動，可在短期內(nèi)快速滲透市場，但最大的弊端是無序化，個體戶做產(chǎn)品而不是做市場，企業(yè)對市場的掌控力較差。第三階段，建立聯(lián)銷體，操作市場。 “聯(lián)銷體”是娃哈哈在交易組織上的一種創(chuàng)新。通過這種創(chuàng)新，完全改變了市場競爭

23、的態(tài)勢，娃哈哈一家企業(yè)相當于與2000家經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這2000家經(jīng)銷商幫助娃哈哈與別人競爭，使娃哈哈實現(xiàn)了從“單打一”到“多打一”的轉(zhuǎn)變。 聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部各省區(qū)分公司特約一級批發(fā)商二級批發(fā)商三級批發(fā)商-零售終端。 與集團直接發(fā)展業(yè)務關系的為特約一級經(jīng)銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10%的預付款，業(yè)務發(fā)生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。缺乏資金

24、實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。來自娃哈哈的尚陽先生認為，這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。 娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些地方，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。 這是一種十分獨特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要

25、先付一筆不菲的預付款給娃哈哈在某些大戶，這筆資金達數(shù)百萬數(shù)千萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。 對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的效益大，可以把經(jīng)營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。 當然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年就可能聯(lián)銷權(quán)旁落。 這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商。市場營銷最重要的還是人。這些經(jīng)銷商雖然良莠不齊，但大多是從“體制內(nèi)”到“體制外”的

26、，對中國市場洞若觀火，是中國市場營銷上最有價值的資源，只是由于社會經(jīng)濟環(huán)境的問題，這些人缺少有效的整合和約束。于是，娃哈哈開始精選經(jīng)銷商，并建立起一套更為完備的協(xié)調(diào)體系和利益分配體系。 與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。 針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。 廠家面

27、對經(jīng)銷商和消費者往往有一個本末上的倒置。廠家在推導一個新產(chǎn)品時，首先應該做的一件事，是以強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間最重要的是要把所有的人、財、物力傾注到網(wǎng)絡渠道上，培育起忠誠的經(jīng)銷客戶群體。在完成這一工作之后，則把工作的重點轉(zhuǎn)移到消費者身上。在經(jīng)銷體系內(nèi)的價差體系形成后，再把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進行的卻往往是相反的操作。 為了擴大銷售和引進競爭機制，很多企業(yè)喜歡在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過它們之間的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進行授權(quán)經(jīng)銷，并保證沒有外來貨物沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷商則必須不折不扣地實施總部下達的各種促銷政

28、策和活動，努力完成年初既定的銷售任務。 在宗慶后的策略設定中，經(jīng)銷商的利益從來是被擺在非常重要的考量地位上的。對那些有可能傷害其利益的營銷行為，宗均認為不可為。很多企業(yè)在做營銷時，往往考慮自己的利潤，只要把貨賣到經(jīng)銷商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路則是倒過來替經(jīng)銷商考慮其利潤的空間。 這就是“最后一公里的利益分配”的提出。 任何營銷都是建立在信用基礎上的危險游戲。相對于很多跨國公司的品牌代理制或本土企業(yè)自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡，娃哈哈的聯(lián)銷體模式更為經(jīng)濟和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的還在于，這些與娃哈哈既為

29、一體又非同根的經(jīng)銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風險的重要力量。而游戲規(guī)則的清晰明確，也實現(xiàn)了市場的制衡。尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的“恐龍化”。事實上，三株、健力寶等企業(yè)走向衰亡，幾乎都是因為營銷戰(zhàn)線過長，企業(yè)負重前行，最終因管理脫鏈而崩盤的。蜘蛛戰(zhàn)役據(jù)稱，三株公司鼎盛時，完成了60億的銷售額，它在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，各級行銷人員總數(shù)超過了15萬人。可口可樂、康師傅等企業(yè)在全國各地級城市以上均設了營業(yè)所，銷售人員超過5萬人。而娃哈哈完成60億的銷售額只用了2000人，娃哈哈靠的正是聯(lián)銷體政策，是政策促成了

30、成千上萬的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動。 就是這樣一個高度集中化的銷售體系，也有它的短處。木桶理論告訴我們，每一個木桶都有短板，這是娃哈哈清醒的認識所在。你即使把木桶的每塊板都箍好了，在一定條件下，原來箍好的木板又會變成短板。這個短板可能是有形的，也可能是無形的。 這實際上是一個比較競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題。娃哈哈建立了聯(lián)銷體，相對于飲料市場其他企業(yè)來說，只是建立了比較競爭優(yōu)勢。我們還沒有絕對的持續(xù)競爭優(yōu)勢。 每一次跑市場，我都對銷售人員說，再深耕細作一些，再深一些。 即使你把看得見的木板箍得很好，但得絕不能保證它永遠不漏水。這是要從觀念上解決的一個問題。宗慶后說，要時刻想著你的

31、木板，尤其是在木板都已箍好的時候。 聯(lián)銷體已經(jīng)做得很透了。但娃哈哈人認為，要想把市場做深做透，把娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個角落，單靠一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡是遠遠不夠的，雖然以往娃哈哈在經(jīng)銷商下也設有大量的二批商，但沒有規(guī)范的體系來管理二批商,整個市場并沒有做深做透，所以娃哈哈又開始了第二次網(wǎng)絡改造，建立了特約二批商營銷網(wǎng)絡。所謂特約二批商，就是由娃哈哈銷售公司親自掌握的核心二批，它們每年要向特約一批打預付款，由此獲得更優(yōu)惠的政策。通過控制特約二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。 由此形成娃哈哈聯(lián)銷體更深的網(wǎng)絡體系：特約一級批發(fā)商特約二級批發(fā)商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售終端。娃哈哈靠這種環(huán)環(huán)相扣的方

32、法逐步編織了封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強了公司產(chǎn)品的快速滲透力，同時也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。從而達到了：布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。 娃哈哈能成為中國本土飲料行業(yè)的領軍企業(yè)，一個最重要的方面就是不犯致命的重大錯誤。而這要歸因于宗慶后總能將復雜的事物還原到最基本、最簡單的關系中，也只有在這樣一種關系里才能將各方的定位和根本利益點看到骨子里。比如，宗慶后像說禪一樣，說商業(yè)就是“買”和“賣”的關系，在一“賣”一“買”中，娃哈哈為什么、經(jīng)銷商為什么、消費者又為什么如水落石出般被揭示得一清二楚。 實際上正是這種返璞歸真保證了娃哈哈在波詭云譎的商場中不

33、致迷失方向。 我常說我們做市場營銷的關鍵是解決誰來買的問題，也就是如何滿足消費者需求的問題；還要解決誰給你去賣的問題，也就是通路問題。 我認為我是很好地處理了廠商之間的利益關系，那么他跟著你做，他有錢賺，而且不會有太大的風險。我們不會出現(xiàn)什么問題把困難轉(zhuǎn)加給他，那么給你做了這幾年以后他也同步發(fā)展了，人家當然就愿意跟你長期做下去。新的合作伙伴看到跟你合作是有得到發(fā)展，有得到好處的，他也愿意跟你合作，所以慢慢你就把這個網(wǎng)建起來了。 這張網(wǎng)在娃哈哈的營銷戰(zhàn)略當中占著重要的一席之地。 在這幾年當中，在織網(wǎng)的過程當中，我的經(jīng)驗是： 關鍵就是利益分配，第二個是信譽。那么接下來網(wǎng)建起來以后，我們又加強了管理

34、。比方說我們又給他劃分區(qū)域銷售責任制，又規(guī)定了價差，要順價銷售，就使得每個經(jīng)銷商讓他分管一個區(qū)域，這塊市場就交給他去經(jīng)營，我們在這個區(qū)域當中就不發(fā)展第二家經(jīng)銷商，他就會幫你去發(fā)展市場控制市場。 對他來講這不但是個保障，對他來講也是個財富。 有人問我，娃哈哈現(xiàn)在在全國大概有2000多個網(wǎng)點，夠多了。但是再多的網(wǎng)點也不能夠足以保證我這個品牌的營銷就是非常成功的，當年名嗓一時的三株口服液在全國大概有數(shù)萬個網(wǎng)點，最后也以龐大的恐龍癥而結(jié)束了它短暫的生命，也就是說八百條小舢板是很難抵擋住八艘軍艦的，那我們的營銷究竟有什么不同于別人的地方？ 這個就是又回到產(chǎn)品的本身來了，我們生產(chǎn)的是具有使用價值的產(chǎn)品，我

35、們的產(chǎn)品本身就是消費者感覺買了有價值，而且你的產(chǎn)品質(zhì)量也有保證。一個產(chǎn)品再好，如果沒有人買的話也不行，你不可能把每個產(chǎn)品從廠家直接送到消費者手里，那是不可能的，所以就要通過各地的銷售網(wǎng)絡渠道去賣到消費者手上。 通過網(wǎng)絡調(diào)整，娃哈哈實行了嚴格的價格體系和有序的網(wǎng)絡秩序。娃哈哈公司的營銷網(wǎng)絡得到了廣泛延伸，網(wǎng)絡平臺更加穩(wěn)健而完善。目前娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國31個省、市、自治區(qū)，由他們?yōu)橹黧w而搭建的銷售網(wǎng)絡更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進全國各地上百萬家零售店，同時與大江南北、沿海、內(nèi)陸廣大消費者見面。 娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡的基礎上實行

36、了銷售區(qū)域責任制。本著與經(jīng)銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對原有經(jīng)銷商隊伍進行考核、篩選，引進部分經(jīng)營理念先進的新客戶，并對所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導致無謂的內(nèi)耗式競爭。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務。娃哈哈把一個市場分給一個經(jīng)銷商經(jīng)營管理，也就是說這個市場就是一家經(jīng)銷商的自留地，只要你好好耕耘就會有好收成。 經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司有忠誠度和對產(chǎn)品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的廠商雙贏政

37、策讓他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。經(jīng)銷商有責任在市場上進行娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。 最近，娃哈哈集團推進營銷網(wǎng)絡建設工程，我們稱之為“蜘蛛戰(zhàn)役”，意為學蜘蛛織網(wǎng)，計劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個全封閉的全國營銷網(wǎng)絡，并且將重心下移，將最具實力的縣級飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向為控制性流向。 我感覺在整體品牌建設上，大部分國產(chǎn)品牌還是和跨國公司有差距，但在營銷網(wǎng)絡上，是國內(nèi)企業(yè)的長項。 我們搞“蜘蛛戰(zhàn)役”，就是要控制終端，把網(wǎng)絡往下滲透，織得再細一點。我們確立了區(qū)域代理銷售制，實現(xiàn)了網(wǎng)絡延伸。真正要控制終端，這

38、個搞起來不容易，是靠多年的信譽建立起來的。相比之下，這是跨國公司的短板，他們不懂在國內(nèi)如何銷售。 根據(jù)這項戰(zhàn)略，娃哈哈對銷售人員考核也由過去的“一條加業(yè)績”改變?yōu)椤皹I(yè)績加過程”。娃哈哈還擬對網(wǎng)絡實施量化管理：5萬人口一個二批商，30平方公里一個一級批發(fā)商，把有實力的縣級批發(fā)商全部吸引到旗下。另一方面，針對大城市銷售終端的廣告?zhèn)恪⒙放啤⒌昱啤OP等促銷工具大部分被兩樂占領，自動飲料機、體育場、網(wǎng)球場、食堂、商場等休閑與購物場所本土品牌信息極少，大超市進入不力的現(xiàn)象，集團要求經(jīng)銷商“精耕細作”加大終端促銷力度。娃哈哈這一“短木板”的加大，將會大大提高娃哈哈的“盛水量”。營銷協(xié)調(diào)娃哈哈的營銷模式，

39、迄今是中國營銷界一個十分誘人的謎。 讓營銷鏈中的每個人都有錢賺。 這是宗慶后的一個基本理念。 完成營銷“最后一公里”的關鍵是什么？各有看法，有的說是服務，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實戰(zhàn)中卻可以讀出一個全新的答案：“利益的有序分配”。 在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實戰(zhàn)效果的“營銷協(xié)調(diào)論”： 利益的有序分配是娃哈哈與經(jīng)銷商打交道的保證。娃哈哈與經(jīng)銷商之間的關系不是簡單的“控制”與“反控制”的關系，而是共贏。 “協(xié)調(diào)”不是控制，而是與經(jīng)銷商“互動”。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：協(xié)調(diào)什么和怎么協(xié)調(diào)。 “協(xié)調(diào)什么”指的是“價差”。也就是產(chǎn)品的批零渠道三到四個環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地

40、讓每個環(huán)節(jié)都有合理的利潤，經(jīng)銷商才會有積極性。“價差”如何控制是一個藝術性的問題，在市場運作中，并不是越便宜的東西越有人去賣，也不是越高價的東西越有人賣。高價和低價是相對消費者而言，而在中間環(huán)節(jié)，高價產(chǎn)品如果沒有合理價差，照樣引不起經(jīng)銷商的興趣，而低價產(chǎn)品如果價差合理，照樣能打開市場。 中國市場當前盛行的是以極低價的產(chǎn)品沖開市場，實際上這種營銷思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經(jīng)銷商的利益驅(qū)動。在我看來，一個企業(yè)的產(chǎn)品在終端的鋪貨率要達到最大化，起決定作用的不是服務，而是價差。這種觀念并不是放棄服務，而是在優(yōu)先順序上，價差的設定先于服務，只有將產(chǎn)品鋪下去，鋪到終端上，才談得上服務，否則服務只是一句空話

41、。 “怎么協(xié)調(diào)”，指的是企業(yè)要保證價差的有效執(zhí)行，要對“價差”關聯(lián)的兩個方面進行協(xié)調(diào)：一是對經(jīng)銷商本身的協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品的區(qū)域選擇，也就是如何控制竄貨。 廠家完全自己打品牌做銷量是不太可能的，每個區(qū)域都有很多地方因素、網(wǎng)絡因素和人情因素，這些方面經(jīng)銷商比廠家更具優(yōu)勢。經(jīng)銷商難管理，但是問題也不是全出在經(jīng)銷商身上。現(xiàn)在的經(jīng)銷商有兩大類：一類是有很強的實力，但是對廠家的忠誠度不高；一類是沒有很強的實力，但是對廠家的忠誠度很高。如果廠家一開始尋找經(jīng)銷商就認為是利用與被利用的關系，就很難維持好的關系。 營銷者的能力最主要體現(xiàn)在創(chuàng)造雙贏的能力。 企業(yè)首先要選擇適合自己的經(jīng)銷商，太大太小都有缺陷，太大的經(jīng)銷

42、商不符合市場重心下沉的發(fā)展趨勢，對終端控制無力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經(jīng)銷商不能滿足企業(yè)對市場銷量任務的需要，培養(yǎng)周期過長。其次要引導培養(yǎng)，企業(yè)只有先找基本合適的經(jīng)銷商先合作，在合作中由優(yōu)秀的銷售員將公司的經(jīng)營理念逐步對經(jīng)銷商進行引導和培養(yǎng)，市場逐漸做大做強了，優(yōu)秀的經(jīng)銷商也愿意合作了，這時企業(yè)逐步加強對經(jīng)銷商的要求，保持20左右的淘汰率，讓好的經(jīng)銷商與企業(yè)與市場共同成長，部分跟不上的由其他優(yōu)秀經(jīng)銷商代替，這樣經(jīng)銷商的隊伍才能逐步強大。其三要努力做到真正意義上的雙贏，企業(yè)要與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，讓千百家經(jīng)銷商與企業(yè)一起在市場上與競爭對手拼殺，而不是企業(yè)一家在單打獨斗。 區(qū)域的協(xié)調(diào)更為困

43、難。跟所有的營銷人一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場之間的沖貨。 中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟總量卻迥乎數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況就難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系毀于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。 竄貨是中國企業(yè)存在的普遍問題，至今

44、還沒有什么靈丹妙藥可以有效地解決。娃哈哈一般的解決方法是：產(chǎn)品分區(qū)域打代碼或包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開，讓竄貨者不能渾水摸魚，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨必須從重處罰。公司設專門部門、專人進行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報及時處理之外，還派員經(jīng)常走訪市場，進行現(xiàn)場辦公。 解決竄貨的一般的方法只是治標不治本，關鍵是要明確診斷竄貨的起因。竄貨產(chǎn)生的主要起因有以下五個方面： 1劃分區(qū)域責任制不合理，未充分考慮地理位置的差異、商品集散流向部分商家的進貨習慣問題； 2對大型的商品批發(fā)市場、小商品集散地以及具有向外輻射的中心市場控制不力； 3市場操作失誤，造成產(chǎn)品積壓，未能及時調(diào)撥，或批號過舊，接近保質(zhì)期將會損失的，也

45、會發(fā)生沖貨； 4相鄰市場的兩家經(jīng)銷商結(jié)怨較深，彼此惡意地沖擊市場； 5相鄰市場活動與政策不統(tǒng)一造成價格差異，導致價格低的市場沖擊價格高的市場，以謀取銷量和利潤。 根據(jù)上述五種起因，娃哈哈主動采取防止竄貨的措施，這種措施不僅僅是如何快速有效地處理竄貨，更重要的是如何在處理竄貨的工作中把市場做細、做好，把經(jīng)銷商的網(wǎng)絡構(gòu)架、區(qū)域的合理劃分、合理庫存的控制、合理有效的促銷手段等工作結(jié)合在處理竄貨之中完成，這樣不僅可以一舉兩得，將80的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強市場基礎建設的前提下，把良好的市場秩序和價格體系建立起來。把簡單的東西變成習慣很多人認為娃哈哈是個很神奇的企業(yè)。因為大部分中國本土企業(yè)實際上

46、都是通過經(jīng)銷商做通路，但是娃哈哈卻做到了構(gòu)筑一個“全封閉的網(wǎng)絡體系”；娃哈哈和可口可樂的經(jīng)銷商有的是重復的，但娃哈哈卻做到了比可口可樂快，這里面的秘密在哪里？ 娃哈哈的這一套東西，很多人想學，但很多人失敗了。于是就有人來問我，為什么娃哈哈的這一套銷售模式，別人學了不像？ 娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價值追求，都體現(xiàn)在這里。這不單純是一個體系的問題，從本質(zhì)上說，它體現(xiàn)了娃哈哈的企業(yè)精神、企業(yè)的執(zhí)行力文化。 這種能力，就是把簡單的東西變成習慣的能力。 把簡單的東西變成習慣，這就是一個企業(yè)的核心能力。 宗慶后所提到的“別人學了不像”，實有所指，這個所指指的就是健力寶。 健力寶當年開始打市場時，選擇的是當時

47、全國最大的食品飲料銷售渠道各省市的糖酒公司。這個渠道對初創(chuàng)的健力寶來說，無疑是一條康莊大道，全國有上萬家大大小小的糖酒公司，一家銷售一萬元就是一個億。而且一年一次全國糖酒訂貨會議，會議一開，銷售協(xié)議一簽訂，接下來的事就只是生產(chǎn)了。 可是，變化是一切事物的根本。隨著中國經(jīng)濟體制的改革，國有的糖酒公司轉(zhuǎn)制、個體批發(fā)商的進入以及遍地的食品批發(fā)市場開張，使得糖酒公司的市場銷售份額不斷降低，高額的經(jīng)營費用，落后的銷售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤積，即將成為夕陽古道。健力寶依賴這個渠道太久，沒有敏感地發(fā)現(xiàn)變化并及時作出調(diào)整，以至于從1998年開始銷售量一路下滑。 原可口可樂市場銷售部經(jīng)理姜仲良先生談

48、到健力寶以前的一個故事頗有啟示意義： 筆者曾經(jīng)在新疆碰到一個健力寶的經(jīng)銷商，他是全新疆最大的健力寶經(jīng)銷商，每次發(fā)貨，少則四五個車皮，多則二十個車皮：一年做健力寶6000多萬元銷售額。據(jù)說，還有一年銷售一個億健力寶的經(jīng)銷商。目前銷售額超過6000萬元以上的飲料廠家，在全國也不會有幾家，而做流通的中間商就有如此巨大的銷售額，可見廠家與中間商的關系非同一般，幾個大中間商完全可以左右廠家的銷售政策。也就是說，如果幾個大中間商稍有個感冒咳嗽，廠家就得看病吃藥請醫(yī)生。而這樣的市場基礎，這樣的廠商關系，這樣的因果關系，恰恰不利于市場的健康發(fā)展。 健力寶想改，也在改：學娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設

49、立代表處及分公司；注重零售客戶的開發(fā)等。但是積重難返，以至于出現(xiàn)這樣的情況：經(jīng)銷商已經(jīng)摸透廠家的心理，月初不進貨，等到月末30日、31日，廠家、廠家的銷售人員要完成當月的銷售指標急地如熱鍋上的螞蟻，經(jīng)銷商發(fā)話了：進貨可以，但要增加給扣點政策。業(yè)務代表月末完不成銷量，也去找經(jīng)銷商大戶。最終形成這么一個不良循環(huán)：銷量完不成找大戶給扣點大戶流貨殺價。 在健力寶改組之后主打的“第五季”產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡構(gòu)建中，“第五季”通路模式采取的是多重組合，既采用了可口可樂、統(tǒng)一、康師傅的營業(yè)所模式，在全國開設自營業(yè)務代表處，想用自己的人來直接做渠道和終端的大量營銷工作，經(jīng)銷商只需送貨和收款；又按原來健力寶的網(wǎng)絡模式，

50、在各地廣招大戶作為代理商。雖然“第五季”沒有直接使用健力寶原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，而是重新進行構(gòu)建，但是據(jù)市場反映“第五季”經(jīng)銷商的另行選擇還是不夠“精心”。因為有強力地廣告支持，不少經(jīng)銷商懷著試一試的心理做“第五季”，而“第五季”對經(jīng)銷商的要求往往是“只要打款就行”，無意識地又回到健力寶的老路：“大戶批發(fā)”。 來自娃哈哈的尚陽先生在評價健力寶此次營銷活動時說： 現(xiàn)代戰(zhàn)爭的成敗關鍵之一在于多兵種的有機配合和協(xié)同作戰(zhàn)。“第五季”的廣告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力寶用3100萬元買斷了央視“2002世界杯賽事獨家播出權(quán)”，仍保持著大額電視廣告的投放，在部分市場還看到昂貴的路牌燈箱廣告。“第

51、五季”在廣告訴求上、風格上與眾不同：幾個時尚另類的青年隨著搖滾樂且舞，手掌上“第五季”字樣的鏡頭不停地切換，給人以強烈地視覺沖擊感。它想告訴消費者的品牌個性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢幻、時尚、叛逆，但顯得零亂，大多數(shù)人反復看后仍然不知所云。不過由于反復播放及風格獨特，廣而告之的效果應該說是達到了。 但“第五季”在市場上的表現(xiàn)卻是：廣告與產(chǎn)品見貨率嚴重脫節(jié)，給人以雷聲大雨點小的感覺。除了中南市場之外，其他大部分市場基本見不到貨，一位朋友說當他看了廣告又問了別人得知“第五季”是健力寶的新飲料時，跑了好幾家大超市卻找不到“第五季”的蹤影。 經(jīng)銷商尚未選擇好、二批網(wǎng)絡也沒建設、終端鋪市跟不上，這樣

52、做廣告未免造成資源的嚴重浪費，也打擊了消費者的積極性。 曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而竭，三而衰。”“第五季”的空中轟炸與地面作戰(zhàn)不協(xié)調(diào)，將會為下面的戰(zhàn)斗留下隱患，這不能不說健力寶在通路營建上的一次教訓。其一直所主推的各種運動飲料、休閑飲料、茶飲料也由于通路問題，經(jīng)常到貨不及時，經(jīng)銷商們怨聲載道。健力寶產(chǎn)品剛上市時一般廣告紅透半邊天，最后卻由于資金及通路原因?qū)е落佖洏O為有限，這不但浪費資金，對健力寶品牌也造成了一定的負面影響。2004年主推的茶飲料的遭遇也同“第五季”一樣，廣告雷聲大，而市場終端卻鮮見其產(chǎn)品。2004年5月，正當飲料廠商為銷售旺季的來臨而忙得熱火朝天之時，健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興

53、帶著20多個銷售經(jīng)理集體辭職。 宗慶后多次說到： 企業(yè)只有找到一個最適合自己的模式并努力去營造它，才可能為占領市場打好根基。 市場深層運作的把握和掌控，關鍵在于總部的決策制定是否合理、公司市場一線的各級銷售主管的能力和對公司政策的執(zhí)行力度。 娃哈哈的這些銷售經(jīng)驗、銷售模式看似簡單，但要真正付諸實施，需要多方面的支持與配合，才能變成銷售人員的行動，并成為職業(yè)習慣。把簡單的東西變成習慣，是企業(yè)的基本功。 如何訓練企業(yè)的基本功？宗慶后認為，第一需要企業(yè)集團高層的支持和認可，對新的銷售模式要有至少兩年的耐心，不能急功近利，給執(zhí)行層以良好的心態(tài)和長久的發(fā)展計劃。第二對成功企業(yè)的銷售模式啟用或借鑒。要考慮

54、企業(yè)的實際與現(xiàn)狀，否則良藥苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅變法”之覆轍。第三需要一大批懂銷售、責任心強的銷售主管、銷售經(jīng)理來具體組織實施和進行每天的監(jiān)督檢查。企業(yè)間的文化差異、價值觀以及經(jīng)營理念的不同，學習別人也需要有一個轉(zhuǎn)變和適應的過程。通路為王世間大小從無定數(shù)，今天的“小”也許就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天變成了“小”。 市場舞臺上活躍的大大小小企業(yè)，處于塔尖的大企業(yè)畢竟是少數(shù)，多數(shù)中小企業(yè)扮演追隨者的角色，然而今天的小企業(yè)也許就是明天的大企業(yè)。 古語云：“三十年河東，三十年河西。” 在樂百氏暫時退出競爭之后，在中國飲料市場只剩下五大高手在過招。娃哈哈現(xiàn)在主要的競爭

55、對手除了兩樂之外，還有康師傅和統(tǒng)一。 在中國飲料市場上，可口可樂是碳酸飲料的第一品牌，康師傅是茶飲料的第一品牌，統(tǒng)一和匯源是果汁的第一品牌（當然還有可口可樂的“酷兒”），娃哈哈在純凈水、八寶粥、乳酸奶飲料占據(jù)第一名。 實際上，無論在茶飲料（康師傅的冰紅茶、冰綠茶對娃哈哈的非常茶飲料、有機綠茶等）還是在果汁（統(tǒng)一的鮮橙多，康師傅的每日C、鮮橙汁對娃哈哈的鮮橙汁、高鈣果C）、純凈水（康師傅、統(tǒng)一的礦泉水對娃哈哈的純凈水），娃哈哈都會受到康師傅和統(tǒng)一的強烈阻擊，重中之重則是康師傅施加的強大競爭壓力。 無獨有偶，與娃哈哈爭霸天下，康師傅和統(tǒng)一除了在品牌、技術、資金上的優(yōu)勢外，尚有重要一項，就是在中國大

56、陸擁有同樣高效率的通路。 娃哈哈在通路上與康師傅相比，沒有絕對優(yōu)勢可言，雙方各有千秋。惟一有區(qū)別的是，娃哈哈的主業(yè)是飲料，康師傅的主業(yè)是方便面。但現(xiàn)在康師傅進入飲料行業(yè)的決心和動作都很大。 娃哈哈的對策是以我為主，加深、加快網(wǎng)絡建設，不爭一時之短長。 在通路建設上，康師傅有句名言叫做“精耕，菜頭開花”，康師傅花了十幾年時間投入巨資精耕通路，現(xiàn)在成效卓著：康師傅新產(chǎn)品從上市到進入消費者家庭的周期明顯縮短，由以前的一個半月縮減為兩三周。據(jù)了解，目前，康師傅在內(nèi)地已經(jīng)擁有四千多家經(jīng)銷商，接近于娃哈哈的一倍。康師傅在全國45個城市設立了銷售分公司和發(fā)貨倉庫，其網(wǎng)絡覆蓋國內(nèi)400多個城市及上千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有

57、一支幾萬人的銷售隊伍。提到這些，1998年時親自操刀“通路精耕”計劃的康師傅副總經(jīng)理騰鴻年頗為自豪。 康師傅在中國大陸的業(yè)務主要有幾大板塊：以方便面產(chǎn)品為主業(yè)的頂益，以水、飲料產(chǎn)品為主的頂津和以餅干類產(chǎn)品為主的頂園，此外，還有德克士炸雞和百腦匯電腦等，在中國的食品飲料界堪稱一艘航空母艦。幾年來，康師傅方便面產(chǎn)品銷量一直遙遙領先于同類產(chǎn)品。冰紅茶、冰綠茶也牢牢占據(jù)著茶飲料第一品牌，以“32”夾心餅干為主打的糕餅類產(chǎn)品則保持著第二名的市場占有率。 康師傅短短十幾年間在中國市場上取得成功有多方面原因，比如市場定位準確明晰、大手筆的廣告策劃、產(chǎn)品領先策略、星羅棋布的渠道。最受營銷界人士關注的是其龐大而

58、規(guī)范的銷售渠道網(wǎng)絡，運作管理一直堪稱典范，其核心觀念是“終端建設”。康師傅遍布城鄉(xiāng)的終端網(wǎng)點有效保證了其產(chǎn)品良好的市場占有率。更重要的是，康師傅終端網(wǎng)點不僅數(shù)量大，而且網(wǎng)點的質(zhì)量比較高。 康師傅的通路模式主要分為兩種：直營和經(jīng)銷。其最重要的特色是網(wǎng)絡重心下沉，對終端控制力較強。這種模式一方面學習了可口可樂的優(yōu)點，強調(diào)終端，一方面又學習中國本土企業(yè)的優(yōu)點，重視渠道的通暢。不同于娃哈哈，康師傅的產(chǎn)品大都通過自己的辦事處、營業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端，部分地區(qū)則通過中間經(jīng)銷商發(fā)展終端網(wǎng)點。其業(yè)務人員也因此分為兩種：直營業(yè)代和經(jīng)銷業(yè)代。直營業(yè)代又分工很細，有的專門負責商場、超市等大賣場，有的則專門負責零

59、售店的管理；經(jīng)銷業(yè)代則主要負責經(jīng)銷商的開發(fā)管理和維護。 合理的組織結(jié)構(gòu)、嚴密的分工保證了康師傅每個網(wǎng)點都有專人專職來管理，管理起來有條不紊，即使人員更替也能保證很快地接軌。每名渠道管理人員不僅肩負開發(fā)新網(wǎng)點的任務，還要負責既有網(wǎng)點的維護和提升。以管理零售店的業(yè)務人員為例，每名業(yè)務人員每天走訪的網(wǎng)點數(shù)量起碼都在30個以上，業(yè)務員的包里總是隨身帶著兩件寶貝：一塊抹布，一扎海報。這些業(yè)務員見到有些網(wǎng)點的康師傅產(chǎn)品上有灰塵，就立刻用抹布細心地擦去，并且把陳列不整齊的產(chǎn)品認真碼放整齊，這些細節(jié)行為往往讓零售店老板感動，進一步拉近了與零售商的距離。零售店只要經(jīng)營康師傅產(chǎn)品，康師傅都可以免費提供漂亮的門頭噴

60、繪，當然，前提是門頭上印有康師傅的廣告，這既收攏了零售商的心又是免費的好廣告。每當經(jīng)銷商銷售不暢時，公司就想辦法幫其進行渠道疏通，協(xié)助投放廣告、策劃促銷活動等，這一切由其專業(yè)的企劃部門來完成，使經(jīng)銷商的積極性和信心大大增加。 在中間經(jīng)銷商管理這一塊，康師傅一方面非常嚴格，在價格控制等事情處理方面毫不手軟，另一方面康師傅又大力扶持經(jīng)銷商成長，讓經(jīng)銷商把康師傅當作一種主要事業(yè)來經(jīng)營。康師傅通常把經(jīng)銷商當作物流環(huán)節(jié)中的中間倉儲中心，除有效利用經(jīng)銷商自有網(wǎng)點以外，康師傅業(yè)務人員會經(jīng)常性地幫助經(jīng)銷商開發(fā)新網(wǎng)點并維護老的網(wǎng)點。康師傅在東莞的一位業(yè)務員去拜訪經(jīng)銷商的網(wǎng)點，僅僅一上午的時間，他就貼出去了二十三