1、泓域/聚乙烯纖維項目人力資源管理可行性分析聚乙烯纖維項目人力資源管理可行性分析xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113224993 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113224993 h 3 HYPERLINK l _Toc113224994 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113224994 h 7 HYPERLINK l _Toc113224995 三、 通過復合材料進行產品延申，提高產品附加值 PAGEREF _Toc113224995 h 7 HYPERLINK l _Toc113224996 四、 必要性分析

2、 PAGEREF _Toc113224996 h 8 HYPERLINK l _Toc113224997 五、 規劃人力資源管理 PAGEREF _Toc113224997 h 9 HYPERLINK l _Toc113224998 六、 人力資源的基本概念 PAGEREF _Toc113224998 h 10 HYPERLINK l _Toc113224999 七、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc113224999 h 13 HYPERLINK l _Toc113225000 八、 項目管理的基本概念 PAGEREF _Toc113225000 h 17 HYPERLINK

3、 l _Toc113225001 九、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113225001 h 19 HYPERLINK l _Toc113225002 十、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113225002 h 23 HYPERLINK l _Toc113225003 十一、 進度規劃方案 PAGEREF _Toc113225003 h 25 HYPERLINK l _Toc113225004 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113225004 h 26 HYPERLINK l _Toc113225005 十二、 項目經濟效益評價 PAGEREF _

4、Toc113225005 h 27 HYPERLINK l _Toc113225006 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113225006 h 27 HYPERLINK l _Toc113225007 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113225007 h 28 HYPERLINK l _Toc113225008 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113225008 h 30 HYPERLINK l _Toc113225009 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113225009 h 32 HYPERLINK l _Toc113225

5、010 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113225010 h 35項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯系人邱xx（三）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業

6、先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備

7、實施的可行性。海外主要供應商包括塞拉尼斯、巴西布拉斯克公司、荷蘭DSM公司和日本三井化學公司等，國內供應商包括河南沃森超高化工科技有限公司、中石化燕山石化、上海聯樂化工科技有限公司、九江中科鑫星新材料有限公司等。塞拉尼斯是全球產能最高的公司，在德國、美國和中國南京都設立了超高分子量聚乙烯生產基地，隨著22年初1.5萬噸產線投產，塞拉尼斯合計產能12萬噸，約占全球總產能的29%。參考招股說明書，同益中主要由日本TTC公司（旭化成代理商）進口原材料，不到10%的PE粉由國內購買；千禧龍纖則從國內聯樂化工采購。（四）項目選址項目選址位于xx園區，區域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及

8、資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20943.27萬元，其中：建設投資16978.97萬元，占項目總投資的81.07%；建設期利息168.93萬元，占項目總投資的0.81%；流動資金3795.37萬元，占項目總投資的18.12%。2、建設投資構成項目建設投資16978.97萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用14590.83萬元，工程建設其他費用1975.79萬元，預備費412.35萬元。（六）資金籌措方案項目總投資20943.27萬元，其中申請銀行長期貸款6895.05萬元，其余部分由企業自籌。（七

9、）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：37300.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：30567.45萬元。3、凈利潤（NP）：4916.45萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.00年。5、財務內部收益率：17.32%。6、財務凈現值：3748.72萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元20943.271.1建設投資萬元16978.971.1.1工程費用萬元14590.831.1.2其他費用萬元1975.791.1.3預備費萬元412.351.2建設期利息萬元168.931.3流動資金萬元3795.372資金籌措萬元20943.272.1自籌資

10、金萬元14048.222.2銀行貸款萬元6895.053營業收入萬元37300.00正常運營年份4總成本費用萬元30567.455利潤總額萬元6555.276凈利潤萬元4916.457所得稅萬元1638.828增值稅萬元1477.269稅金及附加萬元177.2810納稅總額萬元3293.3611盈虧平衡點萬元15931.97產值12回收期年6.0013內部收益率17.32%所得稅后14財務凈現值萬元3748.72所得稅后產業環境分析地區生產總值增速保持在合理區間，全年增長xx%、達到xx萬億元，人均地區生產總值突破xx萬美元。工業經濟逐步回暖，規上工業增加值增長xx%。服務業支撐力增強，服務業

11、增加值增長xx%，對經濟增長貢獻率達到xx%。物價形勢總體穩定，居民消費價格上漲xx%。今年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，是具有里程碑意義的一年，做好政府工作十分重要。今年經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長xx%；固定資產投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，進出口穩中提質；城鎮新增就業xx萬人以上，城鎮調查失業率xx%左右；居民消費價格漲幅xx%左右；居民收入增長與經濟增長基本同步；現行標準下農村貧困人口全部脫貧；節能減排降碳完成國家下達任務。通過復合材料進行產品延申，提高產品附加值常見的復合材料有UD布和織物增強復合材料，是UHMWPE纖維到終端產

12、品的中間品。UD布又稱單向布或無緯布，可用于防彈用品的背板材料。UD布是UHMWPE纖維浸潤樹脂基材后平行排列成單層UD預浸料，數張預浸料平行或正交層疊壓制而成，層內和層間纖維均無交織的一種復合材料。UD布具備良好的韌性和抗沖擊性能以及多種環境下的適應能力，目前45%的UHMWPE纖維材料都用于生產UD布，分為軟質和硬質，其中軟質UD布通常用作軟式防彈衣，硬質UD布用于生產防彈頭盔或者防彈板材的背板材料。織物增強復合材料工藝更復雜、穩定性更強。織物增強復合材料指將纖維編織成織物，整體浸潤樹脂固化而成的復合材料，相比于UD布，其工藝復雜，具有更多的可設計性。機織織物纖維彎折較少，因此相較于UD布

13、力學穩定性、尺寸穩定性和抗剪切能力更強，并且交織和摩擦更多，能量吸收、抗沖擊性能和韌性更好。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品

14、的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。規劃人力資源管理規劃人力資源管理包括3個方面的內容：確定項目的組織結構。建立項目的責任分配矩陣。編制項目的人力資源使用計劃。在大多數項目中，組織計劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一活動的結果應當在項目全過程中經常性地復查，以保證它的適用性。如果最初的組織計劃不再有效，就應當立即修正。規劃人力資源管理總是和溝通計劃緊密聯系，因為項目組織

15、結構會對項目的溝通需求產生重要影響。不同領域的項目在組織計劃的內容上有很大的差異，沒有一個通用的模板，我們以一個包含產品研發過程的工程實施項目為例。（一）項目的組織結構不同類型的項目，項目的組織結構會有很大的區別，但大體上可以分成項目管理人員和項目工程實施人員。為了保證監督的獨立性質量保證人員采用了雙線匯報機制。在具體的實踐中需要把這張圖逐步細化到每一個人上，所以可能會用多圖分級繪制。（二）項目的責任分配矩陣項目的責任分配矩陣主要用來將項目的主要工作職責和人力資源產生對應關系，以明確人員在項目活動中的作用和責任關系。（三）人力資源使用計劃人力資源使用計劃為項目的人力資源使用在時間上作出計劃。人

16、力資源的基本概念（一）人事管理與人力資源現代的人力資源管理來源于傳統的人事管理。人事部門的產生則起源于產業革命后所形成的工廠系統，其目的在于為工廠主提供勞動力。由于工廠系統本身的性質以及科學管理思想和方法的推廣和應用，工廠中每一個職位的工作范圍和性質都是確定的，其工作所產生的價值也是相當明確的。這個時候人事部門最主要的工作目標就是在確定的工作目標和價值的基礎上降低實施勞動的人力成本。傳統人事管理活動的特點是：以事為中心，要求人去適應事。將人力較多地視為成本。可以看出，傳統的人事管理是基于泰勒的科學管理思想的。隨著社會的發展，經濟特征的逐步轉型，人在企業當中的作用不僅僅局限在提供重復的“勞力”上

17、。在很多的新興產業中，人的貢獻越來越多的是在一些創造性工作中。這個時候，已經很難簡單地預測出其勞動的價值，而且越來越多的企業在很大程度上高度地依賴這種“創造”出的價值。這個時候的人力已經不是“成本”了，而是“利潤”的來源。與其去關注如何降低成本，還不如激發“人力資源”來創造出更大的利潤價值。人力資源理論就是將“人力”看作企業的資本，而不是“成本”，力圖使其創造更高的價值。人力資源管理與傳統人事管理的區別：建立以人為本，以人為核心的管理理念。把人力當成資本，當成能創造更多價值的資源。把人力資源開發放到首位，提高人力資源品位，大力開發潛能。人力資源管理被提高到組織戰略高度，而不是當事務性工作看待。

18、人力資源管理部門被視為生產與效益部門。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實驗”，在這個實驗里首次揭示出人際關系對生產效率的影響。第二次世界大戰之后，有關人力資源管理理論進入了一個蓬勃發展的時期。研究方向主要是如下幾方面：單純研究個體。研究者從個體人的角度出發，探討人工作的動機，尋求管理者驅動下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵理論。研究個體之間的協作。研究者從人與人之間的協作角度出發，探討高效率協作的技巧、方法和環境。所涉及的方面包括：協作、沖突、博弈以及公司政治等。研究團隊行為，包括團隊形成理論、團隊角色理論等。研究管理者本身，這方面的代表是領導力理論。（

19、二）項目人力資源管理過程項目中的人力資源管理過程有“管事”的一面，如對所需人力作出規劃，獲取資源，通過管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性，把人當做一般性的可替代資源來考慮。從這一點來看，它傳承了傳統人事管理的思維。在項目管理知識體系中，項目的人力資源管理過程包括：規劃人力資源管理：項目的組織結構、人員角色和責任的分配、人力資源的使用計劃。組建項目團隊：獲取需要的人力資源。建設項目團隊：提高團隊表現的績管理項目團隊：管理項目的團隊績效。在整個項目管理過程中，“建設項目團隊”過程偏重“管人”的層面。規劃人力資源管理和組建項目團隊大多是在項目計劃階段完成的，其最終目的是為項目配備相

20、應的人力資源。建設項目團隊和管理項目團隊是項目實施階段的管理過程。前者通過一些主動性的團隊建設活動提高人員績效，后者則是建立一套客觀的績效體系，監測和控制團隊績效水平。兩者相輔相成，共同作用。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規定了實現該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，

21、都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到

22、結束所經歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標

23、志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業中，經常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直

24、接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數項目的生命周期具有以下共同的特點：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。一個項目是經歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產品，但兩者的概念是不同的。產品的生命周期是指一個產品從誕生、發展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是

25、不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產品的生命周期則和具體的產品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產品的項目，而且該產品并沒有后續的進一步發展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產品生命周期等同。例如，一個軟件產品項目經常分為需求、設計、實現、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產品線的演化和發展。這個時候，產品的生命周期則會延續一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產品的一次升級，項目

26、的生命周期由完成產品的一次升級過程的工程活動所組成。項目管理的基本概念項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”，但只有一次機會把它做好，要完成這個目標所需要的技巧和方法就是項目管理的主要內容了。上面是一種通俗的講法，在項目管理知識體系中，項目管理被定義為：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干系人的需要和期望。我們需要關注如下幾個要點：第一，項目實現最終的目標是達到干系人的需要和期望，也就是說，項目目標是由項目干系人的需要和期望來表達的。那什么是項目干系人呢？項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和組織，通常包括：項目團隊，這是完成項目工作最主

27、要的力量。大多數項目團隊成員把項目當做一份工作來看待。項目資源提供者或者發起者。項目發起者主要是通過投入資源來實施項目，以實現某一特定的目標和利益。客戶，也就是項目要交付的對象。客戶也是產生項目需求的來源。最終用戶，項目交付產品的最終使用者。在很多情況下，項目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象。合作的其他職能部門。承包商。項目團隊的家屬。在項目干系人中，容易被忽略的是產品的最終用戶。在很多項目中，產品的交付者和產品的使用者往往不是一類團體，所以他們對項目目標有著不同的期望，需要分別對待。另外，在很多領域，特別是IT領域，由于從事的是腦力活動，工作質量和精神狀態關系很大。由于工作壓力很大，導致

28、了團隊成員的家屬都或多或少地受到了項目的影響。反之，家屬對團隊成員的支持也對項目的成功起到了積極的作用。所謂干系人，我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關的人，“干系”這個詞很貼切地表達了這個意思。現在我們可以看到，項目不是無緣無故產生的，它是源于干系人的某種需要。當然這些不同的干系人對項目有著輕重不一的影響。例如，客戶和項目發起者往往是最重要的干系人。第二，干系人對項目目標的表述既包括明確的需要，又包含隱含的期望。項目由干系人的需要發起，但并非僅僅局限于那些被明確表達出來的需求，所以定義中特別強調了不僅僅是“達到”，而且需要“超過”干系人的期望。這一表述也反映了現代管理中“全面追求客戶滿意

29、”的理念。第三，項目中的干系人不止一個，而干系人對項目的期望未必一致，這就導致項目的最終結果很可能是他們之間的一種平衡。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵

30、的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所

31、謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，

32、如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了

33、組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經

34、常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。學習管理學的方法管理學發展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義

35、，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概

36、括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配事物運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定

37、義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段

38、。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去

39、看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。進度規劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容12345

40、67891011121可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發和人員培訓工作。項目經濟效益評價（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入37300.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收

41、入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入24245.0027975.0031705.0037300.002增值稅881.111051.441221.771477.262.1銷項稅3151.853636.754121.654849.002.2進項稅2270.742585.312899.883371.743稅金及附加105.73126.17146.61177.283.1城建稅61.6873.6085.52103.413.2教育費附加26.4331.5436.6544.323.3地方教育附加17.6221.0324.4429.55（二）正常經營年份增值稅

42、估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1477.26萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用30567.45萬元，其中：可變成本25547.67萬元，固定成本50

43、19.78萬元。正常經營年份項目經營成本29314.65萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費15728.6218148.4120568.2024197.882工資及福利費1349.791349.791349.791349.793修理費614.20614.20614.20614.204其他費用3152.783152.783152.783152.784.1其他制造費用220.78220.78220.78220.784.2其他管理費用309.68309.68309.68309.684.3其他營業費用262

44、2.322622.322622.322622.325經營成本20845.3923265.1825684.9729314.656折舊費897.23897.23897.23897.237攤銷費17.7117.7117.7117.718利息支出337.86337.86337.86337.869總成本費用22098.1924517.9826937.7730567.459.1其中：固定成本5019.785019.785019.785019.789.2可變成本17078.4119498.2021917.9925547.67（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據

45、謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加177.28萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=6555.27（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=6555.2725.00%=1638.82（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額6555.27萬元，繳納企業所得稅1638.82萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=6555.27-1638.82=4

46、916.45（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入24245.0027975.0031705.0037300.002稅金及附加105.73126.17146.61177.283總成本費用22098.1924517.9826937.7730567.454利潤總額2041.083330.854620.626555.275應納所得稅額2041.083330.854620.626555.276所得稅510.27832.711155.151638.827凈利潤1530.812498.143465.474916.458期初未分配利潤0.001377.73348

47、8.286258.389可供分配的利潤1530.813875.876953.7511174.8310法定盈余公積金153.08387.59695.381117.4811可供分配的利潤1377.733488.286258.3810057.3412未分配利潤1377.733488.286258.3810057.3413息稅前利潤2889.214501.426113.638531.95（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=17.32%。項目投資財務內部收益率17.3

48、2%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=3748.72（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值3748.72萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.00年。項目全部投資回收期6.00年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力