1、深圳市市長質量獎深圳市航盛電子股份有限公司案例發布日期：2011 作者：深圳市航盛電子股份有限公司是專業的汽車電子產品的設計、生產、銷售和售后服務提供商。汽車電子產品主要是: 車載視聽娛樂系統、智能導航及多媒體系統、車身控制集成系統、新能源汽車控制電子系統等產品。公司根據公司法和合同法等法律法規規定，按與顧客簽訂的合同約定，向顧客提供汽車電子產品設計、生產、銷售與售后服務等。國內顧客交付方式為直接送達汽車制造商的生產基地或其指定地點，針對國外顧客公司將產品交付給汽車制造商（零部件制造商）、代理商。 公司經營活動依照公司法、證券法、會計法等法律、法規、相關政策和公司管理制度展。 公司構建了完善的

2、組織治理結構，依法建立了包括股東大會、董事會、監事會、專家委員會、采購委員會、戰略委員會、經理層的法人治理結構，執行獨立董事制度。股東會、董事會、監事會、經營管理層，分立制衡，相互尊重，認真履行各自的義務。 公司重視與關鍵的供應商、協作者等價值鏈所有相關方的合作，為滿足公司“快速反應”的核心競爭力要求，與供應商產品同步研發、管理同步提升，與其建立長期互利、共同發展的戰略伙伴關系，合作共贏，共同成長。公司關鍵的供應鏈要求是：能力保障、服務交付及時、價格公道、合作共贏 至2010底，公司汽車電子產品市場占有率達25%，市場覆蓋率達90%。在中國市場的汽車影音娛樂系統市場占有率、市場覆蓋率位列第一。

3、公司目前以追求市場占有率為目標，服務目標主要為全球整車企業。 公司基于戰略導向建立了組織績效改進體系，將部門、個人的績效與公司的目標有效結合，通過績效管理系統進行監控與改進。公司績效的改進遵循PDCA原則。通過需求識別、策劃及實施、評估與激勵、鞏固提高與共享等步驟進行有效的落實。高中層干部定期召開卓越績效管理評審會議推進。 一、領導 1使命、愿景、價值觀的確立和展開 公司企業文化內涵來源于對中華民族和社會責任的繼承，對自身發展歷史經驗的總結，對汽車行業特征和未來發展趨勢的把握。公司始終堅持穩健經營、規范發展，以卓有成效的服務創新和產品創新推動自身發展和行業進步，最終形成了“誠信、專注、拼搏、創

4、新”的核心價值觀。 企業宗旨：合作共贏 回饋社會企業愿景:成為世界級、國際化的優秀汽車電子企業核心價值觀:誠信、專注、拼搏、創新企業使命:打造汽車電子航母 引領科技生活新潮公司價值觀體系以“誠信、專注、拼搏、創新”為核心，明確了公司與客戶、股東、員工和社會的價值標準，是公司實現“長壽企業”目標的精神基石和持續發展的內在動力。 公司高層領導親自提煉總結企業價值觀之所在，是企業文化的主要培育者、倡導者、傳播者和忠實的執行者。高層領導主要通過考評公開、干部競聘、堅持民主決策、員工溝通等形式來闡釋公司價值觀的深刻含義。 2促進法律和道德行為 公司高層領導以身作則，在公司創造良好的守法和道德行為環境，并

5、且通過言傳身教、文化引導、制度保障、賞罰激勵等方式來培育良好的守法和道德行為環境。 在給汽車行業帶來全面發展的上一輪周期性調整中，公司提出“誠信、專注、拼搏、創新”的核心價值觀，構建“以客戶為中心，創新領先”的業務模式，使公司得到了更好的發展。公司在構建可持續發展組織方面的作法有以下幾點： 構建戰略中心型組織，促進績效改進、使命和戰略目標實現； 以創新為引領； 持續優化內部管理，實現管理“五化”； 領導技能的培養； 建立學習型組織； 3溝通和組織績效 高層領導堅持建立“公開公正，和諧快樂”的文化氛圍，與員工建立多種溝通機制，并激發員工的工作熱情。高層領導鼓勵采用便捷、豐富的溝通形式進行坦誠的、

6、雙向的溝通，并積極參加各項文體活動，與員工面對面地交流。 公司重大決策均采用集體決策機制，保證重大決策與執行者充分溝通。此外，公司還通過戰略研討會、務虛會、經營管理分析會等專題會議，就公司戰略和經營管理中的重大事項進行充分溝通和集體決策。 高層領導通過定期和不定期的績效溝通，讓全體員工了解績效完成情況，聽取員工的意見和建議，指導員工解決問題。公司鼓勵員工追求卓越績效、體現顧客導向，強化客戶為中心。通過樹立標桿，推行干部競聘制、制定短期激勵方案與中長期激勵策略（員工表現與其獎懲、發展、激勵掛鉤，包括表揚或批評、獎勵、晉升、調薪、獎金發放、培訓等），來激勵全體員工不斷進取，追求卓越績效，實現更大的

7、發展。 公司建立了科學的戰略管理控制體系、形成戰略研究、制定、實施、檢討的系統方法，確保戰略規劃的專業性、科學性與時效性。同時通過制定職能發展戰略，有效支撐總體發展戰略的展開。 公司每季進行戰略回顧，全面評價戰略目標執行情況。在每季的干部工作例會上，由規劃發展部在牽頭匯總分析公司戰略目標執行情況的基礎上，就各公司級戰略目標的執行情況向會議作溝通匯報。各執行單位的負責人針對本單位所承擔的指標進行有重點的匯報，總裁在會后進行總體評價分析，明確階段性的工作重點和關注要點，使戰略目標的實施得到及時的溝通和把握。 4治理和社會責任 公司根據公司法、合同法、上市公司治理準則等法律、法規和規范性文件的規定，

8、建立了由股東大會、董事會、監事會和公司管理層組成的公司治理架構，形成了權力機構、決策機構、監督機構和管理層之間權責明確、運作規范的相互協調和相互制衡機制。 根據相關制度規定，公司不定期召開董事會，公司總裁代表經營團隊向董事會報告公司年度經營工作和次年工作計劃。董事會向股東大會報告。面向全體中層干部的年度及中期工作會議、月度干部例會以及面向主辦以上員工的月度經營簡報確保了公司經營對內的透明性。 公司指定董事會秘書負責信息披露工作，接待股東來訪和咨詢；公司嚴格按照法律、法規和公司章程的規定，真實、準確、完整、及時地披露信息，并確保所有股東都有平等的機會獲得信息；公司按有關規定，及時披露大股東的詳細

9、資料和股份的變化情況。除法律規定的信息披露途徑外，公司主要通過電話、電子郵件、接待來訪等形式與投資者進行交流。 自2001年起聘請國富浩華會計師事務所，作為本公司的審計師，為公司連續多年提供審計服務。已連續多年對公司的財務報告均出具了無審核保留意見的結論。針對內部審計，公司設立了審計部。 5法律和道德行為 公司的進步依賴于社會的進步，公司的經營活動必須滿足法律法規的要求，并充分考慮經營活動可能會給社會帶來的隱憂，進而影響社會的和諧穩定與可持續發展，因此，公司特別關注經營行為遵循法律法規及道德規范，特別關注產品對環境的影響。公司通過業務流程分析，建立了IS014000體系以及QC080000體系

10、，對產品運營的不良影響進行識別，重點對產品制造過程、運營管理過程等各階段的隱憂加以控制。 根據對公眾隱憂及營運風險的識別，公司從策劃，實施與運行，糾正與預防三個管理循環來進行應對。在應對產品和運營的相關風險及相關法律的要求方面，公司制定了相關關鍵過程及測量指標。 公司主要從道德文化教育、管理制度建設、加強監控及處罰等幾方面來倡導并確保所有交往中的道德行為公司監測在內部治理、與客戶、合作伙伴及其它利益相關者的交往中的道德行為的關鍵過程為業務拓展、商業談判、保密義務等。 6社會責任和對關鍵社區支持 公司作為汽車零部件制造型企業，承擔著資源優化配置、維護汽車工業穩健發展、保證汽車安全和人員安全的責任

11、。針對汽車行業要求多樣化的特點，公司強化主動適應，積極防范安全風險，以維護社會穩定和諧；對產品進行可靠性試驗，讓客戶在充分認知風險性的前提下購買產品；以實際行動為經濟平穩快速的發展做出自己的貢獻。 除在平衡計分卡戰略管理工具中關注股東、客戶、員工利益之外，公司還通過品牌管理，強化社會責任，不斷提高品牌的知名度、美譽度，建立與社會公眾及環境的和諧關系。公司社會責任的履行由總裁辦根據年度經營計劃和董事會授權核定年度社會責任支出額度，并根據公司社會責任關鍵社區和重點領域進行實施。 公司從事的是汽車零部件產業，是一個知識密集型的企業，培養更多優秀人才是公司的重要職責，也是增強公司核心競爭力的重要方面。

12、 公司高層領導者非常重視公益慈善工作，不但大力倡導慈善公益，自身也積極參與其中。公司每年都會定期組織領導和員工參與植樹造林活動，高層領導還親自參與貧困地區希望小學的修建等等。 二、戰略策劃 1戰略制定 根據公司的使命、愿景、核心價值觀及對外部環境的了解，公司在2007年下半年制定并經董事會通過了航盛公司2008-2015中長期發展規劃。 2010年以來，公司內外部環境和發展趨勢更為明朗，為此，公司進一步對規劃進行了調整完善，編制了航盛公司十二五發展規劃。 公司對外部環境研究按照宏觀環境分析、行業環境分析、行業發展趨勢分析三個方面進行。運用PEST分析法，對公司所處外部宏觀環境進行分析，以確保總

13、體發展方向適應外部環境。采用波特五力分析法，對行業競爭者及關聯方進行分析。行業發展趨勢分析以尋找未來行業發展機遇所在。 公司內部環境分析包括公司發展歷程回顧，與競爭對手、標桿對比，公司內部資源能力分析等，分析公司在財務資源、組織資源、人力資源、公共關系資源方面已具備的能力，通過以上分析，總結得出公司的優勢、劣勢。 表2.1-13 SWOT分析表 優勢Strength 劣勢Weakness S1、專注行業18年所形成的領先的市場地位 W1、與標桿相比，公司的管理能力有差距 S2、市場開拓能力強：售后服務網點多、客戶關系管理能力強 W2、高端娛樂、新能源及控制電子的核心技術和高級人才不足 S3、全

14、價值鏈的成本控制能力強 S4、品牌形象好 機會Opportunities 威脅Threats O1、汽車產業面臨從汽車大國向汽車強國轉變的歷史機遇，汽車電子前裝、后裝市場、新能源汽車及控制電子市場、鐵路電子市場都具有廣闊的發展空間，增長速度快。 T1、跨國汽車電子巨頭大力推進本地化，使本土企業的成本和快速響應優勢減退。 O2、國家大力支持自主創新。 T2、成本壓力加大：勞動力成本持續上升、車廠降價壓力大。 O3、車廠希望配套商具備同步開發能力,成本控制能力和質量保障能力更強，航盛作為本土汽車電子領軍企業，各項能力強，有望進一步擴大市場份額。 O4、中國汽車保有量規模龐大，后裝市場前景廣闊，航盛

15、依靠自身符合前裝標準的高質量產品和良好品牌形象，能在后裝市場有大的發展。 O5、國際市場的大機遇，全球采購迅速發展。 通過SWOT分析和討論，歸納出公司的對策組合. 遵循嚴格的戰略策劃流程，經過多輪研討決策，航盛公司在主要選擇SO戰略的基礎上，綜合考慮其他戰略選擇的關鍵要素，最終確定航盛的戰略路線選擇如下： 公司要抓住國家推行自主創新戰略的機遇，抓住中國汽車、鐵路產業大發展的千載難逢的機遇，提升現有市場份額，積極開拓后裝、國際、新能源、鐵路電子等新興領域，用好國家政策，彌補管理和技術的短板，加快低成本制造基地建設，實現公司新的飛躍。 公司十二五戰略思路歸納為“332”：通過三個創新，實現三個轉

16、變，全面提升兩種能力。 戰略思路：“332” 三個創新：模式創新、技術創新、管理創新； 三個轉變：由速度型向速度效益型、由規模型向規模實力型、由經營型向經營管理型轉變； 兩種能力：實現研發能力和管理能力的全面提升。 在此基礎上，航盛公司制定了戰略地圖。 2 戰略展開 公司制定了“332、118”中長期發展戰略規劃，并將公司級戰略分解為八大子戰略，具體如下： 三大核心戰略：市場營銷戰略、技術開發戰略、制造工程戰略； 五大支持戰略：采購物流戰略、質量管理戰略、人力資源戰略、財務與資本運營戰略、信息化戰略。 各子戰略明確了戰略目標與措施并分解到各年，作為公司戰略目標的支撐。 行動計劃落實為年度計劃并

17、最終落實到各部門。 每月進行業務計劃的檢討工作，查找原因，總結經驗，提出進一步的改進措施并實施。通過完整的PDCA循環來保障年度業務計劃的順利達成。 公司制定了專門的財務戰略和人力資源戰略，確保戰略實施的資源配置。 公司關鍵戰略目標都規定了數據收集頻次和責任部門。 如果客觀情況發生重大變化，需要行動計劃做出調整時，將由戰略執行部門提出修改建議，公司召開戰略研討會進行討論，而后提交戰略管理委員會審批。 公司長期計劃的預測績效主要是根據集團要求、宏觀環境狀況、行業發展趨勢、競爭對手情況和公司歷史數據制訂而成，通過對長期預測績效的分解，公司確定了短期計劃的預測績效。采用歷史數據趨勢法預測公司與標桿企

18、業的績效，結果顯示公司關鍵指標正逐步縮小與標桿差距。 三、以顧客為關注焦點 1顧客的聲音 公司的顧客是國際、國內的汽車制造商，公司將顧客分為戰略顧客、重要顧客、一般顧客。目前國內顧客銷售額占總額95%，故重點關注國內顧客。公司形成了一切以顧客為中心的工作原則，奉行市場拉動的原則，體現了“真誠服務顧客，永遠超前一步”的先進營銷理念和企業文化。公司旨在為顧客提供更優質的產品和更人性化的服務，采取直接有效的方式了解顧客的需求。顧客的聲音包括：正常需求聲音、顧客投訴、顧客滿意和不滿意的聲音。 傾聽顧客聲音的渠道 傾聽顧客聲音的渠道主要包括定期拜訪、經銷商會、電話函件、市場調研、滿意度調查、4網絡、第三

19、方信息收集、行業展會，電話函件等。 公司傾聽不同顧客的方法 通過多年的經驗積累，公司采用產品推介會、參加展會、拜訪客戶、與媒體合作等多種方式進行市場推廣。 針對不同客戶，采用不同方法、強度、頻次與戶進行交流和溝通。 在獲取客戶對產品和服務的需求信息后，公司將通過“客戶需求信息表、產品可行性評估表、市場信息接收單、顧客滿意度調查表、業務聯絡單”等內部信息傳遞給相關部門進行分析處理，完成后通過營銷中心業務接口傳遞給客戶。 顧客不同生命周期的傾聽方法 隨著顧客生命周期的不同階段，如獲取資格期、競標期、成長期、成熟期、衰退期等，傾聽方法也不同，如采用電話、拜訪、展會、行業交流等方式。 公司對產品、顧客

20、支持和交易質量進行追蹤及反饋 根據顧客生命周期的不同階段，公司將傾聽收集到的顧客綜合信息、數據，及時反饋，并制定解決方案。 2傾聽潛在顧客的聲音 公司采用EDI、媒體、行業展會、公司網站等方式傾聽老顧客、潛在顧客和競爭者聲音。 3確定顧客滿意和契合 顧客滿意和契合調查方法 公司識別品質、成本、服務、交付四個方面作為顧客滿意關鍵因素。 顧客滿意度測評思路與方法 客戶滿意度測評按照顧客滿意度控制程序規定，由質量管理部負責。調查思路分為調查、回收、對策措施、回復客戶、對策驗證等步驟，以提供公司更優的產品和服務，達到顧客滿意。 顧客忠誠度測評按顧客滿意、顧客流失、連續購買、特殊評價四個方面進行。 統計

21、和分析顧客意見的方法和結果 提出改善顧客滿意度或忠誠度的措施和方案 收集和分析各方面需求信息，以用于超越顧客期望和確保顧客契合 航盛公司經過多年經驗積累經梳理與篩選形成一套實用高效的信息收集、處理、分析、實施系統，通過信息系統分析實現客戶滿意：分析顧客的產品需求；利用戰略顧客市場的標桿示范作用；運用戰略市場顧客的培養價值；通過對客戶需求的調查和行業技術發展的趨勢把握，產品的研發以滿足和超越客戶期望。 此外，公司注重對照競爭者的滿意，積極獲取和使用與競爭者相對照的顧客滿意信息，獲取并使用與其他提供類似產品、行業標桿相對照的顧客滿意信息，公司主要從公開信息、業務過程收集、市場調查、顧客滿意等途徑獲

22、取競爭者及標桿的顧客滿意信息。對公司領先于競爭對手的產品和服務，公司持續優化和創新，以保持特色和領先地位；對存在差距的產品和服務進行深度分析，設定標桿，尋找改進方法。 4顧客不滿意 通過各種渠道收集顧客不滿意信息，通過營銷中心中心處理與分類并把相關顧客不滿 意原因分配到各主管部門，針對顧客不滿意分類制定相應對策，給予顧客滿意的服務與支持。 確保公司獲取可用的信息，用于將來滿足顧客要求和超越顧客期望 公司搜集和分析數據，結合影響程度按重要性排序，針對關鍵因素制定改進措施。以用于公司及其合作方的改進。 3.2顧客契合 3.2 a. 產品供應及顧客支持 3.2a(1)產品供應 識別顧客和市場對產品供

23、應及服務的要求 圍繞公司的經營理念，在核心價值觀的指引下，通過渠道檢測系統、媒介監測系統、ERP系統、客戶資料庫、競爭對手資料可等情報系統來識別顧客和細分市場，不斷提供多元化及創新產品，以滿足不同顧客的需求和期望。 滿足和超越顧客群和細分市場的關鍵要求與期望 公司生產的產品按顧客影響力程度細分為以下三類：戰略顧客、重要顧客、一般顧客；以下為目前航盛公司主要客戶分類狀況。 搜集市場信息情報的方式、途徑和網絡 部門信息管理人員、駐外業務經理、業務員通過媒體、網絡以及通過咨詢公司等途徑收集市場信息，同時不定期對汽車廠進行拜訪和發放調查表來收集市場信息。 根據收集的顧客、市場、行業情報，進行行業的吸引

24、程度、競爭能力、產品發展趨勢等分析，識別顧客需求的創新產品。 識別和創新產品供應以進入新市場、吸引新顧客、拓展老顧客 針對全球市場不同類型的顧客的高、中、少需求進行分析，將現有產品向引進并創造滿足顧客的條件的產品吸引新顧客。 識別顧客需求和創新產品供應以滿足不同顧客群 拓展與老顧客的關系，吸引新顧客 公司通過對顧客需求識別和需求滿足形式分析，在留住老顧客的基礎上，拓展更多的新顧客。公司采取新品開發或產品升級、強化售后服務、擴大市場推廣力度等方式超越顧客需求及顧客期望。 在市場推廣方面，公司每年投入大量資金，進行媒體宣傳和促銷推廣。 3.2a（2）顧客支持 公司支持顧客并使其獲取信息的方法 公司

25、一直以來堅持“誠信經營、顧客至上”的宗旨，不斷建立和完善顧客的關鍵支持機制。公司建立了K3 ERP系統、400客服熱線、廣告宣傳等支持顧客機制，讓顧客及時了解公司動態，了解顧客潛在需求及收集顧客對公司的建議和意見等。顧客關鍵溝通機制見圖3.2-11。 顧客支持的途徑和關鍵支持方法 公司所采用的顧客支持的關鍵方法（包括所采用的關鍵溝通機制）根據不同的顧客、 顧客群或細分市場而制定，并確保顧客支持的要求展開到所有的人員和過程之中。 不同顧客群采用支持的關鍵方法 不同的顧客、顧客群或細分市場的信息交流平臺 公司根據發展需要，在2001年建立一套行之有效的辦公自動化系統、EPR系統，在2010年又將E

26、RP系統升級至K3金碟管理系統，辦公效率得到進一步提高，同時，利用現代化通訊工具以及先進的管理模式，與顧客建立了信息交流平臺，如顧客的內部發行的雜志和各顧客的網絡交流平臺，如大眾網絡系統、上海大眾網絡系統、日產網絡系統、福特網絡系統等顧客進行交流。 關鍵的顧客支持要求 根據顧客對供應商管理的QCDS管理方式，識別了顧客支持的價格、品質、技術指標、開發周期、客戶關系維護等關鍵因素，由關鍵因素確定顧客的支持要求。 確保顧客支持要求展開到所有的人員和過程之中 所有信息反饋回來后，分別匯集到經營部門和品管部，通過信息的甄別、篩選和整理，形成定期的分析報告。報告提交到所有與顧客相關的責任部門，分析結果用

27、于指導各責任部門改進和完善、服務流程的再造和優化。同時，公司每周的例會，會對各業務部門反饋上來的信息及問題，及時落實到各相關職能部門，快速有效地就顧客及市場的需求做出響應和解決。 3.2a（3）顧客細分 利用顧客、市場和產品供應信息來識別當前的和預見未來的顧客群和細分市場 公司有一套較為完善的信息收集及處理系統，從而識別現有客戶和未來客戶。 競爭者的顧客及這個領域的其他潛在顧客和市場的分類 收集客戶信息 公司建立了收集、分析宏觀信息、行業信息和競爭者市場信息的途徑和方法，公司的企劃部門定期收集分析行業的、國家政策、市場形勢等宏觀信息，并與賽迪顧問股份有限公司等咨詢公司形成良好的合作關系，部門信

28、息管理人員等內部人員收集行業宏觀信息、行業信息和競爭者信息，不定期地將相關信息反饋到公司，公司信息管理員對其分類匯總，每季度向公司高層領導匯報，為高層領導決策提供依據。 選擇方法及分析 通過對國內汽車行業的分析，按照以下的分析原則，對排名前二十家汽車廠排序，定義為航盛公司的目標市場，是航盛大力開拓和挖掘的市場。對未進入前二十的車廠，分析其需求是否符合公司的發展方向，企業信譽良好，運作規范，回款正常，這樣的企業也是我們著力培養的潛在客戶。 按照公司市場戰略要大力開拓國際市場，國際市場的選擇主要依據：國際市場的選擇也是以此前十位汽車廠的全球市場為目標市場；遵守企業發展、行業發展、市場發展的規律；國

29、外的行業特點、技術特點以及行業壁壘、技術壁壘、相關法律法規要求、外匯風險等。 主要競爭者分析 與主要競爭者在產品性能、技術人員對比： 確定當前及將來的產品應贏得的顧客、顧客群并細分市場 在不斷做大做強前裝汽車電子產業的同時，本著“技術同源，產品同根”的原則，不斷向其它新興領域推陳出新，廣泛進入后裝汽車電子領域、新能源汽車電子等市場，同時也進入國際全球采購體系。 3.2a（4）顧客數據使用 利用顧客、市場和產品供應信息來改進市場，建立更加“以顧客為關注焦點”的文化，并識別創新的機會 為顧客提供高性價比的產品。始終以“為客戶創造價值，航盛才有價值”的理念， 緊密圍繞客戶需求，同時創造引導客戶需求，

30、為客戶定制研發系統性、集成性較高的產品，給客戶創造前瞻性式性價比高的產品，讓客戶具體有更好的市場競爭力。 為客戶提供優質、增值的服務。為客戶提供全國范圍內的、及時有效的全方位跟蹤服務。 通過對顧客市場產品供應信息的運用，引導我們在市場及產品結構進行優化調整。 產品結構優化升級：CD以上平臺產品的銷售比例從2008年的33%上升到51%，銷售額所占比例由08年的76%增長為88%。 市場結構調整成效顯著。五大戰略市場的總銷量占銷售總量的比例從2008年的15.12%上升到38.57%，銷售額所占比例由08年的44.73%增長為72.86%。 3.2 b. 建立顧客關系 3.2b（1）關系管理 公

31、司通過建立顧客信息管理體統, 對目標顧客在產品性能、價格、服務等方面的進行需 求分析。目前公司使用的K3系統第三期將進行CRM顧客關系管理系統的開發，明確了以下重點管理方向：目標顧客的購買流程分析；影響目標顧客購買決策的關鍵人員；目標顧客的信用狀況分析；收集、保存和處理顧客信息的方法；重要顧客的開發策略和方案；重要顧客開發、維護的方法和流程；重要顧客開發管理團隊的組建和管理。 運用立體營銷建立與客戶的各層次的關系維系并獲得市場份額 顧客維系，在顧客生命周期的各階段滿足顧客要求并超越其期望 公司堅持“真誠服務客戶，永遠超前一步”市場觀，針對顧客在其生命周期的各個階段存在不同的期望和需求點，公司通

32、過不同方式來滿足顧客期望和需求： 提升顧客契合。 公司通過對各個不同時期顧客需求進行識別和滿足，在顧客心目中建立誠信、專業、高效的企業形象。借此提升顧客對公司品牌的忠誠度，并增強顧客積極推薦公司產品的意愿。建立完善的市場運作機制，不斷改進流程，以確保持續良好的顧客體驗并提升顧客契合度。 3.2b（2）投訴管理 顧客投訴渠道 通過電話（客服熱線：400889296813808801256）、傳真、電子郵件（ HYPERLINK mailto:hskf hskf、 HYPERLINK mailto:yanglu yanglu）等多種渠道并

33、設有專人受理顧客意見，嚴格按照“售后服務管理程序”要求對顧客意見迅速做出反應并處理。 確保顧客投訴得到有效、迅捷的解決 顧客投訴管理過程中要恢復顧客信心并提高顧客滿意和契合度 處理和反饋顧客意見的標準化程序和時間按照售后服務管理程序規定，根據顧客反饋信息分類，進行針對性處理。 4 測量、分析和知識管理 4.1 組織績效的測量、分析和改進 4.1 a績效測量 4.1 a（1）數據的選取、收集、校準和整合 組織的績效測量體系的建立 組織績效測量體系 公司根據戰略目標，通過平衡計分卡分解的方式來明確管理層的關鍵績效目標；并通過目標管理體系，落實到個人行動計劃。同時，公司對績效指標進行監控、評價，通過

34、改進活動持續提升公司整體績效。 組織績效測量體系的考核對象 通過平衡計分卡把公司戰略目標按財務、客戶、內部流程、學習與發展四個 維度分解到管理層、部門層及科室層三個層級。 組織績效管理流程 依據公司制定的發展戰略和規劃目標，按照績效管理的編制、審批、執行、控制、調整、考核及監督等方式，確定公司關鍵績效指標，下達到各相關業務部門，將各個目標同公司發展戰略目標聯系起來，全過程進行控制和管理。 選擇、收集、校準和整合數據和信息以監測日常運營及組織的整體績效 組織的績效指標的選擇 公司建立管理層、部門層（事業部及二級公司）、科室層（二級公司部門）三個層級的績效指標體系并落實，再明確指標的定義方法和數據

35、統計頻次，進行目標的制定和分解，確保各項指標落實到具體責任人。 績效數據收集 公司對各類績效指標規定了相應的收集方式及責任部門，如財務類指標由計劃財務部負責收集、流程類指標由規劃發展部負責收集等。 績效的校準 公司要求績效指標責任部門及數據來源部門對提交的同一指標進行相互確認，若有異議，則通過規劃發展部作最終裁決。校準以通過與歷史數據或目標對比等方式進行。以確保績效指標的真實可靠。 績效的整合 各部門、科室在日常管理中進行績效匯總分析，公司通過管理評審、專項審計、業績分析等方式對績效進行評估、總結，并據此對績效目標進行調整和修訂，做出相關的業務調整，以使信息和數據有力地支撐組織的決策和創新。

36、關鍵的組織績效測量指標 公司選取銷售收入、銷售凈利率、銷售數量、服務網點數量、技術人員數量、專利數量及研發機構數量為管理層級的關鍵績效指標。 支持組織的決策及創新 公司各個層級在進行績效目標的選擇、收集、校準和整合后，進行數據和信息的分類和整理，運用平衡記分卡模式，尋找財務、客戶、內部流程、學習與成長等各個維度不平衡因素，采取一系列的措施和方法，用以支持公司的決策。 4.1 a（2）比較性數據 公司對關鍵對比數據和信息的選擇是根據經營管理要求、重大改進及市場動態等因素來確定的。各部門按照業務特點定期或不定期收集關鍵對比數據和信息，了解與同行業及行業標桿企業存在的差距，尋找對策和解決辦法，相應調

37、整公司運營理念、策略。 4.1 a（3）顧客數據 公司選取了技術、品質、交付、服務、新品需求或潛在需求及價格等方面信息作為顧客聲音，并建立了滿意度調查、定期拜訪等收集渠道，針對不同的顧客聲音，采取不同的處理方式，以支持公司的運營和戰略決策及創新。 4.1 a (4) 測量靈敏性 為了確保績效測量系統對內外部快速的、不可預測的變化保持敏感度，公司通過會議管理體系對績效測量實施月、季、年度分析與檢討。 4.1 b 績效分析、評審 公司定期評審績效和能力 公司確定了責任評估部門，保證績效測量系統的內容、要素及標準等方面符合充分性、適宜性及有效性的要求。 組織績效測量結果的應用 由規劃發展部、人力資源

38、部、計劃財務部等部門對已收集的績效數據通過各種方法（趨勢比較、差異分析、同比分析等）進行分析，定期形成專項績效報告或管理評審報告提交公司管理層。以便管理層及時采取調控措施，進行公司的重大項目決策、改進和創新。 評審結論的有效性 公司通過SMART原則、應用趨勢比較、差異分析、同比分析、定期召開會議等措施支持保證評審結論客觀有效。 評價組織的成就、競爭績效、財務健康以及與戰略目標和行動計劃相關進展 應對變化著的組織需要和運營環境挑戰的快速響應能力 公司召開每季一次的管理評審會議，對公司的KPI完成和公司管理軟實力情況進行評估，發現公司存在的問題，提出改善措施和行動計劃，尋找解決辦法。 4.1 c

39、 績效改進 4.1 c (1) 最佳實踐分享 績效改進方法： 公司通過對關鍵績效目標的監測、分析和評審，識別改進機會，確定改進計劃、責任部門、責任人，加以落實。公司改進活動包括突破性改進和漸進性改進兩類。 最佳實踐分享： 公司的改進活動通過會議系統、培訓、案例分析及流程優化等方式傳達給各 部門、員工及合作伙伴。 4.1 c (2) 未來績效 公司利用績效評審結果、關鍵比較性和競爭性數據進行差異分析，并根據公司的戰略地位和定位，明確公司未來的發展方向，確定公司未來績效，同時設定挑戰目標，鼓勵各個層級達到公司最佳目標。 4.1 c (3) 持續改進和創新 利用績效評審結果來發展持續性改進的優先事項

40、和創新機會 為將績效評審結果轉化為公司改進和創新機會，公司在兩個層面建立轉化落實機制。 將這些優先事項和機會展開到整個組織的工作組和職能層次的運營當中 管理評審大會由公司高層領導及各部門管理干部參加，共同討論和研究所面臨 的持續改進和實現突破的機會。 將這些優先事項和創新機會在供應商、合作伙伴和協作者中加以展開 在確定持續改進和實現突破的機會后，公司通過戰略溝通會議，與供應商、合作伙伴及協作者討論和調整總體的合作目標。 4.2信息、信息技術和知識的管理 4.2 a數據、信息和知識管理 公司從1999年開始實施信息化解決方案，應用先進的信息技術整合企業現有的生產、設計、制造、銷售等環節，以便對市

41、場需求做出迅速反應。 圍繞發展戰略，公司建立了關鍵過程信息系統和支持過程信息系統，關鍵過程信息系統涵蓋了產品生命周期系統(西門子PLM)、供應鏈管理系統(金蝶K/3)、制造執行系統(Valor MES)和質量信息系統(QIS),支持過程信息系統涵蓋了辦公自動化系統(OA)、人力資源系統(金蝶HR)、財務管理系統(金蝶K/3)和知識管理系統。 4.2 a (1) 屬性 準確性 在數據、信息和知識管理的各個環節，公司制定了相關規定，由相關責任人對流轉的數據、信息和知識的準確性進行確認和審批。 通過計算機系統的校驗功能等技術手段，亦保證了數據、信息的準確性。 計算機系統用戶必須經過培訓后方可操作系統

42、，K/3系統用戶還需考試合格后方可操作系統。 完整性和可靠性 建立統一的信息管理系統和相關制度，主要的業務信息處理使用了先進的計算機信息化系統，并采用了先進的數據庫(如甲骨文Oracle、微軟SQL)，從而保證了公司數據、信息的完整性和可靠性。 及時性 公司對各種信息、數據的收集和歸檔時間有著明確規定和責任部門，并有相應的監督部門，保證了公司數據、信息的及時性。 安全性與保密性 K/3系統的數據進行實時備份，其他系統的備份采取每天一次備份的方法。 公司計算機信息系統使用權限明確，使用安全信息系統對數據進行加密管理，實現數據的安全性和保密性。 4.2 a (2) 數據和信息的可獲取性 公司通過客

43、戶拜訪、內外部網站、OA系統、宣傳欄等方式獲取所需的各類數據和信息。 4.2 a (3) 知識管理 公司通過規范的知識管理體系、先進的知識共享平臺等方式，實現對員工知識的收集和傳遞，通過持續的知識學習、知識利用和知識創造，不斷提升企業的核心競爭力。公司重點知識管理體系包括戰略、流程規范、項目管理、客戶服務、伙伴支持等知識。 員工知識的收集與傳遞 公司主要做法建立信息知識庫、規范知識管理流程等，公司識別、收集、確認、貯存和保護員工工作所需的、改進創新和增值活動所需的，以及為適應市場和發展變化所需的知識，并予以傳播與分享。 與顧客、供應商、合作伙伴和協作者的相關知識的雙向傳遞 為創造以知識為基礎的

44、客戶價值，公司通過咨詢、內刊、公司門戶網站等形式，實現產品與服務知識向顧客、供應商、合作伙伴和協作者的傳遞。 最佳做法的快速識別、共享和實施 公司積極開展基于最佳做法的收集、分享和吸收利用，并把收集到的知識，通過內外部網絡、專題會議等形式進行宣傳分享。 集合和傳遞相關知識應用于戰略策劃過程 公司持續關注業界的理論動態，知識資產是公司的“戰略資源”之一，它為公司的戰略制定、戰略實現提供了知識支撐。 4.2 b 信息資源管理 4.2 b (1)硬件和軟件屬性 公司按相關制度對網絡系統進行規范管理，保證網絡系統的正常運行。 可靠性措施 公司信息系統軟硬件方面采用知名品牌，與著名咨詢公司合作，獲取軟硬

45、件供應商和咨詢公司的優質服務； 安全性措施 公司采用世界領先的防火墻和反垃圾郵件對設備的雙重保護，進行內容過濾，局域網進行全網病毒實時防護，全網漏洞掃描采用方便快捷的補丁分發解決方案，直接在網內修補Microsoft發布的各種補丁，消除網絡安全隱患。 易用性措施 網絡設備分配專門用途，避免復雜的配置，功能模塊統一化設計；編制軟硬件操作說明，對用戶進行培訓，并隨時為用戶提供支持和服務。 4.2 b (2) 緊急可用性 為確保在緊急情況下數據和信息的持續可用，公司添置了相關設施確保持續使用。并按照業務持續性管理的指導思想，制定了數據存儲與備份管理規程，大大提升了可靠性與效率，一旦出現災難，可快速從

46、異地備份中恢復數據資料，保障業務的可持續運營。 4.2 b (3) 數據和信息可獲得性機制與業務的同步保持 從服務于單一業務需求到戰略驅動、與流程匹配的IT系統規劃 公司IT規劃由信息技術部統籌，從以部門為單位的獨立業務需求驅動逐步演變為公司戰略驅動、與業務流程匹配的信息化建設。并與信息技術的發展現狀與趨勢結合，選定主要建設或改進方向，以年度為單位評估和調整信息體系規劃，以指導日常工作的開展。 一個核心： 完成以集團“332”、“118”戰略規劃為核心的集團管控平臺信息化建設工程。 五個體系：集團財務核算和業務運營體系、集團管控體系、集團預算管理體系、集團資產監管體系、集團決策分析體系。 充分

47、利用外部優勢資源，支持IT系統規劃的實施 持續改進IT系統規劃，支持業務發展 多年來，公司依據IT技術的進步，實時調整IT系統規劃，使后續的IT系統建設，能夠為業務流程創新和變革，提供足夠強大的、靈活的和具有可擴展性的系統支持。 5、 以員工為本 5.1員工環境 5.1 a員工能力與量能 5.1 a (1) 能力與量能 員工能力和量能測評 以“美世”崗位評估法為基礎，結合基于個人能力的公司技能評估方法，建立自己獨創的崗位測評系統。 通過崗位測評，得到各崗位上每個員工的技能等級。通過技能等級了解員工在素質能力和量能方面的需求。 人員配備 依據公司中長期發展規劃、崗位測評的結果及四高人才隊伍建設的

48、需要，制訂人力資源規劃。依據各部門年度人力資源需求，編制公司年度人力資源計劃，用以指導薪酬預算，支持公司戰略。人力資源的長、中、短期及年度規劃（計劃）得以有機地結合。 5.1 a (2)新員工 招聘 依據崗位說明書、人員需求表的要求組織內部競聘或對外公開招聘。 雇用 公司嚴格按勞動法規的規定，100%與員工簽訂勞動合同。 任命 員工有很多換崗、提升的機會，可以根據自己的特長和興趣愛好選擇適合自身的崗位，在公平的環境下參加空缺崗位的競聘。 留住員工 留住員工的部分措施包括：工作環境、薪酬福利、情感關懷、文化、人發展空間等多方面。 使新員工來源群體多樣化 地域 華北 華東 華南 華中 西北 西南

49、東北 臺灣、英國、新加坡、新西蘭 其他 比例 1.61% 3.73% 33.66% 34.47% 13.48% 6.96% 1.99% 0.25% 3.85% 員工來源群體的多樣化的創意、文化和思想得到淋漓盡致的體現。 5.1 a (3) 工作的完成 附錄資料：不需要的可以自行刪除火電廠工藝流程火力發電廠。以煤、石油或天然氣作為燃料的發電廠統稱為火電廠1、火電廠的分類（1）按燃料分類：燃煤發電廠，即以煤作為燃料的發電廠；鄒縣、石橫青島等電廠燃油發電廠，即以石油（實際是提取汽油、煤油、柴油后的渣油）為燃料的發電廠；辛電電廠燃氣發電廠，即以天然氣、煤氣等可燃氣體為燃料的發電廠；余熱發電廠，即用工業

50、企業的各種余熱進行發電的發電廠。此外還有利用垃圾及工業廢料作燃料的發電廠。（2）按原動機分類：凝汽式汽輪機發電廠、燃汽輪機發電廠、內燃機發電廠和蒸汽-燃汽輪機發電廠等。（3）按供出能源分類：凝汽式發電廠，即只向外供應電能的電廠；熱電廠，即同時向外供應電能和熱能的電廠。（ 4）按發電廠總裝機容量的多少分類：容量發電廠，其裝機總容量在100MW以下的發電廠；中容量發電廠，其裝機總容量在100250MW范圍內的發電廠；大中容量發電廠，其裝機總容量在250600MW范圍內的發電廠；大容量發電廠，其裝機總容量在6001000MW范圍內的發電廠；特大容量發電廠，其裝機容量在1000MW及以上的發電廠。（5

51、）按蒸汽壓力和溫度分類：中低壓發電廠，其蒸汽壓力在3.92MPa（40kgfcm2）、溫度為450的發電廠，單機功率小于25MW；地方熱電廠。高壓發電廠，其蒸汽壓力一般為9.9MPa（101kgfcm2）、溫度為540的發電廠，單機功率小于100MW；超高壓發電廠，其蒸汽壓力一般為13.83MPa（141kgfcm2）、溫度為540540的發電廠，單機功率小于200MW；亞臨界壓力發電廠，其蒸汽壓力一般為16.77MPa（171 kgfcm2）、溫度為540540的發電廠，單機功率為30OMW直至1O00MW不等；超臨界壓力發電廠，其蒸汽壓力大于22.llMPa（225.6kgfcm2）、溫度

52、為550550的發電廠，機組功率為600MW及以上，德國的施瓦茨電廠;超超臨界壓力發電廠, 其蒸汽壓力不低于31 MPa、溫度為593.水的臨界壓力：22.12兆帕；臨界溫度：374.15（6）按供電范圍分類：區域性發電廠，在電網內運行，承擔一定區域性供電的大中型發電廠；孤立發電廠，是不并入電網內，單獨運行的發電廠；自備發電廠，由大型企業自己建造，主要供本單位用電的發電廠（一般也與電網相連）。2、火力發電廠工藝流程。燃煤，用輸煤皮帶從煤場運至煤斗中。大型 HYPERLINK /view/145622.htm t _blank 火電廠為提高燃煤效率都是燃燒煤粉。因此，煤斗中的原煤要先送至磨煤機內

53、磨成煤粉。磨碎的煤粉由熱空氣攜帶經排粉風機送入鍋爐的爐膛內燃燒。煤粉燃燒后形成的熱煙氣沿鍋爐的水平煙道和尾部煙道流動，放出熱量，最后進入除塵器，將燃燒后的煤灰分離出來。潔凈的煙氣在引風機的作用下通過煙囪排入大氣。助燃用的空氣由送風機送入裝設在尾部煙道上的空氣預熱器內，利用熱煙氣加熱空氣。這樣，一方面使進入鍋爐的空氣溫度提高，易于煤粉的著火和燃燒外，另一方面也可以降低排煙溫度，提高熱能的利用率。從空氣預熱器排出的熱空氣分為兩股：一股去磨煤機干燥和輸送煤粉，另一股直接送入爐膛助燃。燃煤燃盡的灰渣落入爐膛下面的渣斗內，與從除塵器分離出的細灰一起用水沖至灰漿泵房內，再由灰漿泵送至灰場。火力發電廠在除氧器水箱內的水經過給水泵升壓后通過高壓加熱器送入省煤器。在省煤器內，水受到熱煙氣的加熱，然后進入鍋爐頂部的汽包內。在鍋爐爐膛四周密布著水管，稱為水冷壁。水冷壁水管的上下兩端均通過聯箱與汽包連通，汽包內的水經由水冷壁不斷循環，吸收著煤受燃燒過程中放出的熱量。部分水在冷壁中被加熱沸騰后汽化成水蒸汽，這些飽和蒸汽由汽包上部流出進入過熱器中。飽和蒸汽在過熱器中繼續吸熱，成為過熱蒸汽。過熱蒸汽有很高的壓力和溫度，因此有很大的熱勢能。具有熱勢能的過熱蒸汽經管