1、致：越秀水泥集團提升組織能力，提高組織效率，推動越秀水泥戰略實現 越秀水泥集團內部管理提升項目 翰威特咨詢|2010年5月目錄為什么選擇翰威特咨詢項目背景及需求理解解決思路方法論及管理工具項目的步驟與交付成果項目咨詢團隊案例1：搭建專業的總部案例2：總部管控機制建設樂業全球我們是全球最大的綜合性人力資源外包管理和人力資源管理咨詢公司（紐約證交所代碼NYSE：HEW） 70逾年的客戶服務和市場領導經驗：自1940年以來，我 們一如既往地致力于理念、服務及產品的創新。 跨越全球的專家意見我們在亞太、歐洲、美洲35個國家的辦事機構中現有24,000多名員工。 優勢良好的研究基礎；咨詢、項目管理及服務

2、；強大 的福利與薪酬數據庫奠定了我們在制定人力資源管理方 案以幫助客戶公司實現經營成果方面的領先地位。合作我們與客戶的關系建立在共同實現經營目標的承 諾上樂業中國我們公司在大中華區具備強大的實力，是中國市場上最大的人力資源管理咨詢公司。我們堅定承諾在這一全球最為關鍵的市場上，幫助我們的客戶追求卓越，不斷獲得成功。 資歷豐富我們公司自1994年開始在華運作，為中國當時首家外商獨資的人力資源管理咨詢公司。 專業特長我們充分運用全球范圍內的專業管理理念和對中國市場的理解，為客戶公司提供符合中國實情的一流解決方案；我們的咨詢顧問具備多年在華咨 詢經驗，均為資深的專業人士，他們深諳如何幫助中國公司取得成

3、功。國內服務在北京、上海、廣州、成都、深圳和香港的六個辦事機構中現有近300名員工。 合作伙伴在中國已經擁有2,500多家客戶，其中包括了中國最優秀的外資企業與中資企業。全面解決方案提供者我們公司在華的服務范圍涵蓋了人力資源管理咨詢與外包管理服務的各個方面領導力咨詢薪酬獎勵策略兼并與收購人員留用與人員價值管理薪酬福利外包戰略實施流程組織變革福利與精算人力資源流程外包人力資源管理效力與效率1關注鏈接戰略和實施效果:關注連接戰略和實施效果的人力資源咨詢公司鏈接戰略、推動業務發展確保實施、系統穩健提升翰威特致力于組織與人才管理咨詢，不管是組織體系設計，還是薪酬激勵優化，翰威特始終保持成果方案緊密鏈接

4、客戶發展戰略，并以積極推動客戶業務發展為重要成功標志。翰威特成果方案鏈接組織戰略，并從中衍生出一體化、系統化的管理體系，而非照抄照搬的復制。翰威特在管理方案設計時，更加務實和創新。翰威特既不做“怪物”（操作復雜、應用困難的方案），也不做“花瓶”（好看不好用的方案）。對于翰威特來說，聚焦戰略本質，提供具有鮮活和健康生命力的組織管理方案才是組織成功變革和組織永續發展的關鍵。由Kennedy Information進行的人力資源管理咨詢公司調研中，翰威特在人力資源策略實施有效性上排名第一2.豐富的國企管理改革項目經驗和良好口碑:翰威特與國資委等政府部門的合作經驗與政府部門的合作經驗支持國務院相關部委

5、進行經營者激勵政策研究對企業監管與治理框架的研究與理解與相關監管機構（三會一委）的緊密合作（學術交流，項目審批）翰威特咨詢公司作為專業顧問參與了國家十五部委關于“中國企業經營者激勵與約束機制暨股票期權制度”課題研究， 本研究產生的成果被編輯成7套書籍， 見下圖：該課題研究成果受到政府高層重視，并作為研討中國企業經營者激勵與約束機制的重要參考。目前翰威特作為國資委政策研究的重要策略支持機構，廣泛參與國有大型企業的薪酬政策的制定工作翰威特顧問與政府部門的合作經驗翰威特的顧問作為國務院國資委、地方國資委、證監會、銀監會的特聘顧問，對于有關政策的制定提高意見建議、提供專業培訓、合作進行專項課題研究，下

6、屬國資企業的培訓等工作翰威特大中華區總裁李滌非女士作為國資委特聘講師和顧問，銀監會/證監會特聘顧問，對有關政策的制定提供意見和建議，并對相關人員進行專業培訓翰威特咨詢公司蔣彤先生作為翰威特的政府關系管理專員與國資委、證監會、保監會和銀監會保持著經常性的緊密聯系和溝通翰威特咨詢公司大中華區副總裁許鋒先生與廣州、深圳、四川、重慶、云南等地區國資委有著密切的溝通和經常性討論2.豐富的國企管理改革項目經驗和良好口碑:翰威特在中國先后服務過超過50家大型集團客戶翰威特典型集團型客戶和提供的服務（部分續）華潤集團有限公司華潤創業有限公司華潤電力控股有限公司華潤置地有限公司華潤燃氣控股有限公司華潤微電子有限

7、公司華潤物業有限公司華潤水泥控股有限公司華潤化工控股有限公司華潤醫藥集團有限公司投資及資產管理有限公司中國銀行其它海外業務中銀基金內地業務：總行、分行、支行和直屬分支機構香港及澳門業務翰威特提供的服務內容：職位體系、薪酬體系、績效管理體系設計人力資源管理建設公開競聘企業年金翰威特提供的服務內容：薪酬市場對標分析人力資源專業能力提升培訓員工敬業度調研與改進計劃廈門國貿集團港口物流版塊糧油、紙業等大宗貿易房地產版塊翰威特提供的服務內容：人力資源策略和人力資源規劃職位體系和薪酬體系設計餐飲、汽車等零售貿易3.強大的制造行業數據庫和項目經驗:翰威特一直關注制造行業的成長和變化，并致力于運用所積累的豐富

8、制造行業咨詢經驗，為制造業的客戶提供更為科學、實操性強的咨詢服務行業華南地區制造業主要咨詢客戶名單新能源及環保行業深能源環保（組織架構、崗位及編制、薪酬、績效） 、保利協鑫（組織架構、崗位、薪酬、績效）物業行業長城物業（戰略梳理、人力資源診斷、員工敬業度提升、管控體系設計、組織優化、崗位設置、崗位價值評估、薪酬激勵體系優化、績效管理體系優化、員工核心能力建模、專業能力建模、領導力建模、領導力測評與發展、招聘體系優化）、花樣年物業、合景泰富物業、華潤物業、漢斯物業、仲量聯行其它制造業美的集團、TCL集團、歐普照明、嘉寶莉化工、華潤涂料、龍馬化學、世紀晶源、桑菲電子、國人通訊、京信通信、三九醫藥集

9、團、天普生化、九惠制藥、百特醫療、廣藥集團、王老吉藥業、廣州日報、虎彩印刷、中榮印刷等等3.強大的制造行業數據庫和項目經驗:尤其在水泥行業，翰威特有豐富的項目經驗，項目內容涵蓋并購、職位、薪酬、績效等全套解決方案公司拉法基華新水泥荷西蒙/華新荷西蒙/華新華潤水泥集團時間20052003200620072008-2010項目范圍并購前的盡職調查（貴州、重慶等）高管人員薪酬激勵方案人力資源診斷、薪酬市場對標、短期激勵方案、關鍵員工長期挽留計劃崗位分析、崗位評估、薪酬設計連續3年的員工敬業度評估，HR改進舉措建議；部分試點單位的年度HR工作規劃3.強大的制造行業數據庫和項目經驗:通過多年薪酬福利調查

10、的積累，翰威特擁有了行業內極為強大制造行業薪酬數據庫2009年度珠三角制造行業薪酬調研部分參與公司名單（共95家）歐威爾空調（中國）有限公司東莞安聯電器元件有限公司佛山市順燃喜威燃氣有限公司安費諾科技（深圳）有限公司東莞克里斯燙畫章有限公司成霖企業股份有限公司阿樂斯絕熱材料（廣州）有限公司東莞麗利涂料有限公司惠州市金山電子有限公司亞洲創建（惠州）木業有限公司東莞令特電子有限公司中山杰仕地汽車皮件制品有限公司雅達電子有限公司東莞清溪輝碧電子廠廣東格蘭仕集團有限公司廣州奧托立夫汽車安全系統有限公司東莞喜威液化石油氣有限公司廣東華潤涂料有限公司艾利包裝系統產品有限公司東莞創寶達電器制品有限公司廣東美

11、的集團股份有限公司黑鉆運動設備有限公司帝斯曼先達合成樹脂（佛山）有限公司廣東惠而浦家電制品有限公司貝迪科技（東莞）有限公司艾默生網絡能源有限公司廣州焙樂道食品有限公司嘉吉糧油（陽江）有限公司偉創力（深圳）科技有限公司廣州豐田汽車有限公司東莞卡爾吉蛋白飼料有限公司偉創力實業（深圳）有限公司喜利得(中國)有限公司湛江制造廠統一嘉吉飼料蛋白科技有限公司偉創力(東莞)工業園-東莞百匯塑膠五金廠日立環球存儲產品（深圳）有限公司可口可樂裝瓶商生產（東莞）有限公司偉創力（東莞）工業園東莞佳匯電子廠東莞厚街鴻亮機電設備有限公司得而達水龍頭（中國）有限公司森林鍵盤制造（深圳）有限公司亨斯邁先進化工材料(廣東)有

12、限公司東風日產乘用車公司偉創力珠海工業園哈其森技術服務公司Jarden Consumer Solutions佛山科勒有限公司宜家家具配件（深圳）有限公司3.強大的制造行業數據庫和項目經驗: 2009參與翰威特物業管理行業全面薪酬調研部分名單裕廊騰飛項目管理咨詢(上海)有限公司中海物業管理有限公司凱德置地中國控股 - 物業管理和記物業服務（深圳）有限公司中國金茂（集團）股份有限公司深圳市長城物業管理股份有限公司大華（集團）有限公司深圳市合正物業服務有限公司和記黃埔地產有限公司上海 - 物業管理深圳市鴻威物業管理有限公司上海商城深圳市國貿物業管理有限公司上海恒邦房地產開發有限公司深圳平安物業投資管

13、理有限公司上海景瑞地產（集團）股份有限公司 - 物業公司深圳市萬科物業服務有限公司上海帝泰發展有限公司-房地產上海萬科物業服務有限公司上海港匯房地產開發有限公司上海梅龍鎮廣場有限公司上海世茂建設有限公司深圳平安物業投資管理有限公司上海世茂第一太平物業管理有限公司上海瑞安地產發展有限公司大上海時代廣場新鴻基房地產(上海)有限公司中邦置業集團有限公司目錄為什么選擇翰威特咨詢項目背景及需求理解解決思路方法論及管理工具項目的步驟與交付成果項目咨詢團隊案例1：搭建專業的總部案例2：總部管控機制建設整體來看，越秀水泥的三大業務都在未來相當長一段時間內都存在較大的發展潛力和市場空間水泥業務環保服務業務物業服

14、務業務國內基本建設對水泥的旺盛需求，內資拉動等使得水泥需求是剛性的，行業未來有較大的發展潛力國家政策限制水泥產能，監管要求水泥行業技術升級并更加重視環境保護問題原材料的稀缺性、生產經濟規模性將導致行業洗牌加劇，市場的集中度會進一步提高，價值鏈延伸成為未來的發展趨勢新型垃圾處理的環保行業市場潛力巨大：城市垃圾存量巨大，且日益增長垃圾處理壓力增大，垃圾清運增速遠低于同期城市垃圾產量增速垃圾處理方式單一，仍然以存在較大安全隱患的填埋方式為主相關政策與制度尚不完善，但整體趨勢是支持提升環保行業地位，同時，環保投資規模出現大幅增長有質量的成長：隨著城市化進程加速等諸多因素的影響，物業管理行業不論從行業規

15、模、行業競爭，都將迎來蓬勃發展的歷史契機，與此同時，行業相關法律法規的陸續出臺加快了物業管理行業的優勝劣汰市場化及專業化運作：市場格局并沒有完全成型，行業演進和整合速度將愈加迅猛；傳統物業服務及增值物業服務能力要求并存中國水泥市場持續增長，行業區域差異，兼并整合市場特征總結 水泥生產必須靠近原材料地 供應的區域性強（運輸成本高） 及時購買，不依賴長期合約 價格敏感度較高，區域價格差異大 行業集中度較低，前十大生產廠商市場占有率不到20% 行業整合加速，區域推進，聯合重組，外資并購參股全面開花 價格競爭在近期是一個重要的競爭要素 新型干法水泥技術大規模推廣應用 對水泥行業生產的環保不斷提高 嚴格

16、市場準入，“等量淘汰”嚴控產能，扼制新增規模，控制總量中國GDP穩定提升，財政政策積極，貨幣政策適度寬松國家對固定資產投資的調控力度依然比較直接，20%-25%固定資產投資比例不變市場規模和增長供應鏈特征競爭環境法規環境經濟環境截至2009年10月13.4億噸，同比增長18.7，全年預計16億噸高需求，高供給下的利潤期待資料來源：翰威特分析水泥業務中國處于工業化中期階段，國內基本建設對水泥的旺盛需求，內資拉動等使得水泥需求是剛性的，但從水泥產業發展規律和國家產業政策方面看，水泥企業必須實現三個轉變：新線建設擴張聯合重組.1單純產量增加價值增長單一水泥產品延長產業鏈123 整合區域內的生產規模

17、跨區域的兼并收購 深度管理整合 集中化的管理 各價值活動的最優化和協調 核心/協同利潤區構建 建立供應商合作聯盟 分銷渠道價值延展 發展商品混凝土 發展環保業務水泥業務從水泥行業來看，國家政策監管和行業價值鏈延伸的發展趨勢相應的對越秀&越德水泥的組織能力提出了一定要求承銷業務價值鏈延伸特點及趨勢 原材料的稀缺性、生產的經濟規模性將導致行業洗牌加劇，市場的集中度會進一步提高未來發展要求抑制產能過剩和重復建設，推行節能減排強制淘汰落后產能，扶持重點企業增長動力由于必須“先破”落后產能，“后立”新產能，因此新增產能增幅放緩，有可能在區域市場出現階段性水泥供給缺口落后產能的淘汰還將在一定程度上改善行業

18、供求及緩解資源緊張，有利于具有規模優勢企業的發展伴隨行業整合的進程，具有良好管理水平及區域價格控制力較強的公司將在未來具有更明顯的競爭優勢水泥工業逐漸軸向商混化、高標號化、特種化和制品化協同處置城市廢棄物價值鏈垂直延伸價值鏈水平延伸：行業領先企業通過產品差異和規模擴張國家政策監管國家嚴格推行節能減排政策，制定了一系統的政策法律嚴格的審批制度使行業進入門檻大幅提高，兼收并購成為主要產能擴張方式行業洗牌加速，整合力度加大，市場份額和行業利潤將向優勢企業傾斜重視環境保護問題，將環保問題作為企業持續發展的重要前提加大資金、技術投入水泥業務城市垃圾日益增長，垃圾處理壓力增大，垃圾處理方式單一，新型垃圾處

19、理的環保行業市場潛力巨大預計2010年、2015年和2020年城市垃圾產量分別為1.67億噸、2.60億噸和3.23億噸，年復合增長速度達到3.28%城市垃圾產量迅速增加2000年以后，隨著城市垃圾產量增速加快，垃圾清運能力跟不上相應速度。2008年，全國垃圾清運量為15500萬噸，同比2001年的13470萬噸，僅增長15.07%，復合增長率為2.03%，而同期城市垃圾產量增速為5%。西方國家垃圾處理率可以達到85%以上城市生活垃圾處理能力不足我國現階段的垃圾處理方式主要以傳統的填埋為主，但是填埋存在相當的隱患（然而延續到上世紀90年代后期，歐洲和日本卻相繼發生了幾起廢物（垃圾）填埋場滲透液

20、泄漏事故），新型垃圾處理方式占比非常小而在西方，垃圾處理方式多樣，其中，環保性更強的水泥廠處理方式的占比已經達到11%以上垃圾處理方式單一20062007年，西歐和北歐可燃廢物與生活垃圾處理方式環保服務翰威特在物業行業研究的示例樣例物業服務順應行業發展趨勢，物業公司需要針對性孵育自己獨特的組織核心能力物業企業組織核心能力孵育大型物業企業中小型物業企業樣例物業服務翰威特通過對眾多國有企業人力資源改革項目總結之后得出國有企業人力資源管理改革的五大挑戰長期挑戰：在項目完成之后，由于企業缺乏對人力資源管理體系長期維護和優化的意識和能力，導致改革成果難以適應環境變化成為企業發展的障礙；人才挑戰：部分傳統

21、國企由于改革前過于閉塞導致組織內人才結構和知識結構老化，不利于知識的轉移和方案的實施，影響改革效果；決策挑戰：由于內部人際關系較為復雜，因此國有企業人員改革方案需要平衡各個方面，領導決策難度大，但決策時間過長極為不利于改革的推進；穩定挑戰：由于國有所有制的特點決定了企業不僅要追求盈利還要承擔更多的社會責任，因此在方案設計時要更多的考慮循序漸進的過渡方案；觀念挑戰：國有企業管理觀念與市場操作脫節，轉變員工尤其是管理層的觀念是人力資源改革最大的挑戰；通過對成功國有企業改革的總結歸納，我們認為要獲得國企改革的成功需要從“勢、道、術”三個方面做好充分的準備借勢：外部推動利對國有企業改革的成功起到舉足輕

22、重的作用；造勢：只有通過充分溝通和宣傳使得大部分員工認識和感受到個體在改革中收益才能形成推動改革前進的大勢，才能讓國有企業改革取得真正的、長期的成功勢道市場：企業改革的方向決定了改革的成敗，基于對國有企業改革經驗的總結，我們認為引入市場化操作是改革大方向；和諧：在改革方案中兼顧企業實際，適當妥協維持和諧穩定，關注實施有效性對國有企業改革更為重要。這也是成功國有企業改革方案所必須具備的關鍵要素；術策略：國有企業改革的實施過程中，對困難的充分估計有助于制定更為有針對性的實施策略，通常國有企業改革多采用“由上至下、先易后難、以點帶面、分步到位”的策略，更有利于企業改革的推行溝通：人力資源變革與每一名

23、員工的切身利益息息相關，充分、及時、有效的溝通能夠幫助項目的順利實施；結合越秀水泥的實際情況，我們對本次項目需求的理解項目項目需求理解：越秀水泥集團有限公司是越秀集團授權管理的國有獨資公司旗下業務涵蓋：主營的水泥業務環保服務業務物業服務業務面對新的市場環境和競爭形式，越秀水泥集團期望通過本次人力資源咨詢項目進一步建立和規范內部管理運作體系，從而實現以下綜合目標：做強主業規范管理提升效率越秀水泥集團本部水泥業務金羊服務公司金羊物業公司通過對管控、組織、職位、績效及薪酬體系的系統構建和優化，實現：按照市場化、現代化要求建立與完善公司人力資源管理體系，促進公司人力資源管理的規范化、科學化通過資源整合

24、，優化組織架構、管控模式、崗位、績效及薪酬激勵體系，提高公司運作效率，減少營運成本，以及提高綜合競爭力，以便通過提高業績來為股東創造更好的回報 根據翰威特的初步理解，我們認為在本次項目中要關注八大問題越秀水泥集團的戰略目標需通過兩條主線來實現：持續提升各組織層級的能力、不斷提高組織運作效率越秀水泥集團總部水泥業務金羊服務公司金羊物業公司越秀集團提升組織能力提高組織效率管控及組織：越秀水泥總部對下屬三個業務分別如何管控？（三個業務管控是否一樣？重點是什么？）總部定位和價值是什么？（監控還是經營管理？給集團和下屬業務的價值分別是哪些？）總部職能和部門如何設置？（擴大還是縮緊？職責內涵是否調整？）金

25、羊服務和金羊物業如何設置部門才能滿足業務發展需要？崗位及人員：如何確保崗位的設置能承載部門職責充分履行的要求?需要什么樣的人員才能有效履行職責（數量、質量），落實專業化能力的要求？績效及薪酬：如何確保業務發展及管理需要有計劃性地通過組織各層級來有序實現？（組織績效及個人績效對OP計劃的層層落實？）如何合理決定員工的貢獻和待遇？（薪酬資源如何分配？）如何建立長效機制，以持續提升組織活力？目錄為什么選擇翰威特咨詢項目背景及需求理解解決思路方法論及管理工具項目的步驟與交付成果項目咨詢團隊案例1：搭建專業的總部案例2：總部管控機制建設基于以上的分析和對越秀水泥的理解，翰威特提出了越秀水泥待解決的四個關

26、鍵議題如下：關鍵議題一基于戰略梳理，明確管控模式，全面優化組織構架1.1 梳理越秀水泥發展戰略，為后續各模塊工作奠定戰略基礎1.2 依據越秀水泥的戰略定位，選擇適宜的管控模式，設計符合實際運作需要的組織架構，厘清組織的橫向協調及縱向管控運作機制，以便其更好地履行對越德水泥的授權監管職責、下屬專業公司的管控和承接越秀集團的各種管理要求關鍵議題三突出績效導向，推動員工敬業3.1 建立鏈接公司戰略，以OP計劃目標為基礎的績效體系，并建立對應的指標體系、考核辦法、流程和管理辦法3.2 將績效指標落實到各部門、各員工個體以促成越秀水泥的經營目標達成關鍵議題二梳理崗位體系，明確能力要求，區別崗位價值2.1

27、 承接管控模式，組織構架設置合理的崗位及科學的定編方法2.2 通過職責分解和職責梳理，形成崗位說明書，清晰界定崗位職責和崗位任職資格標準2.3 基于崗位職責，進行崗位價值評估，形成內部崗位價值體系2.4 構建專業人員及管理人員職業發展通道，明確通道內人員晉升/退出管理辦法關鍵議題四完善薪酬激勵體系，確保人才投入4.1現有薪酬體系進行診斷以及針對性的優化，包括薪酬策略與企業發展需要之間的匹配、薪酬與職位價值的銜接、薪酬結構的合理性、固定與浮動薪酬的占比及發放方式。4.2 結合越秀水泥本部新舊薪酬體系，及與越德水泥薪酬體系的對接，設計平穩過渡與轉換的薪酬過渡解決方案，保障新的薪酬體系落地實施項目整

28、體架構：通過以上四大關鍵議題的系統解決，為越秀水泥經營戰略的達成提供三大驅動經營戰略崗職體系績效體系薪酬體系組織架構（績效驅動）（回報驅動）職位梳理職責分解價值評估職業發展（發展驅動）職責要求崗位價值薪酬策略目標分解管控模式績效鏈接績效應用關鍵議題1關鍵議題2關鍵議題3關鍵議題4關鍵議題1.1：梳理越秀水泥發展戰略，為后續各模塊工作奠定戰略基礎越秀水泥需要回答的核心戰略議題戰略地圖從兩大層面、四個緯度全面解析了組織發展戰略與組織績效管理之間的內在邏輯關系。這是戰略地圖最有價值的部分。戰略地圖不但明晰了組織內部各個管理方向的邏輯關系，也實時監控和推動了組織核心能力的培養和發展。樣例關鍵議題1.2

29、： 從發展戰略來看，目前越秀水泥本部需要厘清自身的定位，找到自己產生價值的方式，在承接越秀的授權和管控的同時，精簡高效地管理下屬企業，以產生組織的協同效應問題點：現有組織架構沿襲了傳統國企的設置，如何既能實現市場化的營運管理要求又滿足國有企業監管的各項要求越秀水泥本部如何在戰略/財務管控方式下既很好地履行對越德水泥的授權監管職責又承接好越秀集團的各種管理要求；明晰金羊服務/金羊物業公司發展戰略以確定合理的管控模式和設計合理的組織構架；各部門的合并和管理幅度縮減中帶來的人員精簡，競聘上崗的有效實施是值得關注的問題；思考：1、國有企業歷史演變產生的遺留問題，我們是仍然在原有體系上打“補丁”，還是系

30、統性優化？ 2、越秀水泥本部采取什么樣的管控方式，才能更好地幫助越德水泥及下屬企業有效發展？ 3、越秀水泥本部人員如何既能承接集團的管控？將虧損的業務加入投資組合然后扭虧為贏總部在非常必要時進行干預來確保目標達成在最佳時機以最佳價格售出業務財務控制者(Financial Controller）描述(例舉)管理模式建立和改進戰略框架以使事業單位及子公司開展各自的業務總部干預主要通過檢查業務邏輯性和建議未來發展方向戰略設計者(Strategic Architect)提供優異的業務技能以評估和審視事業單位及子公司業務運作總部通過干預來協調各事業單位及子公司達到整體的協同合作協調各層面的工作/實現各方

31、面的協同合作創造合力操作者(Operator)戰略控制者(Strategic Controller)總部主導和領導大部分投資和改進項目總部干涉基于每月對財務和運營結果進行檢查并作出關鍵決定關鍵議題1.2：搭建越秀水泥統一的組織架構體系翰威特認為需要從以下兩個方面思考組織結構及管控的優化1、公司總部的定位與功能公司總部黨政公務其他職能注：改圖為職能劃分示意圖，非越秀水泥未來的組織架構圖營運部2、職能部門的合并與整合隨著管控模式的變化，未來越秀水泥的各職能部門整合是按下屬公司細分，還是縱深一體化？總部價值創造的杠桿12345開拓新市場進行新地域研發新產品創建幫助企業改善目前的營運狀況， 提升營運效

32、率伸展通過實現下屬企業間的連接產生協同效益連接有效利用總部的資源利用收購和出售企業進入新興領域挑選領導人才選擇新業務模式地推出全國化乃至跨國擴張進入新的細分子行業提高產能推行質量管理體系建立統一的品牌戰略管理開發共享服務，如HR、IT以資本為紐帶，打造封閉式和具有壟斷性競爭優勢淘汰或退出業績不佳或落后的產品或細分領域質量管理品牌管理共享服務戰略規劃業務整合方式舉例核心能力總部的定位并將能力落實到相關職能戰略規劃： 戰略設計與動態戰略管理職能管理： 核心人員、財務預算、經營計劃和目標的管理監控能力培育：制定統一、規范的管理制度監控管理制度的執行培養關鍵人才建立統一的企業文化資源共享 ：建立業務資

33、源共享平臺，提高集團整體資源的使用效率金羊服務水泥本部金羊物業黨政職能財務人力資源營運部公司黨政職能部門財務人力資源營運部按營運部劃分：一體化運作：關鍵議題1.2：我們從下屬單元的競爭能力、管理能力、技術創新、財務等方面識別未來總部管控的力度共同的業務體系操作者戰略控制者戰略設計者財務控制者日常營運戰略計劃戰略指導財務方面各自獨立共享技能共享業務體系集團未來對管控模式的選擇制定公司和業務組合戰略協助公司對業務板塊的控制整合公司資源/創造合力建立公司的能力和文化財務控制者戰略設計者戰略控制者操作者弱強1：競爭能力2：可行性是否能提供差異化的整體解決方案？在市場中是否有競爭力，使它能獨立地在競爭中

34、取勝？質量/可靠性 客戶服務市場容量盈利能力市場份額 品牌形象 市場吸引力集權的分權的戰略/環境技術創新組織形式行業環境低價格商品大眾化商品差異化商品大批量生產復雜技術封閉防衛型開放型簡單的/變化緩慢復雜的/動態的+3：所處環境 可行性 銷售能力研發能力分銷網絡財務資源管理能力有新產品/新區域的獨立的銷售能力嗎？有分銷網絡來支持它的產品線嗎？是否掌握了足夠的財務資源來支持它本身的獨立運營？有研究開發部門來提供新產品或改進現產品以適應客戶要求嗎？有能夠獨立運營能力的管理人員嗎？樣例關鍵議題1.2：基于管控模式，以發展的眼光，明晰未來總部具備的核心職能 基礎活動： 稅務 遵守法律 股東關系和資本市

35、場管理 對外財務報告 增加價值活動 (建議，指導和幫助下屬企業)： 企業文化創造 業務拓展 資源共享 品牌創造和分享 推廣先進管理操作 管理人才培訓 共享服務活動 (總部統一進行的非核心活動, 創造規模效益): 人力資源 信息技術 戰略采購 中央會計 共享服務附加價值基礎總裁/副總裁人力資源部戰略管理部財務部總裁辦公室投資管理部集團人才招募培訓和發展協助對高級管理者進行業績考核和薪酬管理人事政策人才庫建設和管理集團戰略規劃對二級公司的經營監控行業研究集團財政管理(包括融資)集團會計事務法律公共關系辦公室行政審計管理信息系統新行業投資規劃項目的試驗期投資管理投資組合管理董事會未來健全的總部職能銷

36、售和市場相關職能產品Product總部大區分公司定價Pricing渠道Place促銷Promotion品牌經銷商/客戶管理產品策略部無?營銷策略部市場部運營商關系部大區/分公司銷售部大區/分公司銷售部大區/分公司市場部大區/分公司市場部大區/分公司銷售部無?市場部關鍵議題1.2：通過對于集團總部關鍵業務流的分析，明確總部各職能定位橫向協作關系，以及與分公司縱向的責權劃分、總部與一線業務的對接總部各職能對于一線業務的對接縱向管理- 集團/分公司權責分配表總部組織結構優化sample橫向協調-各職能部門協作samplesample總部職能中心最高領導層總裁辦人力資源部戰略發展部信息管理部財務管理部

37、物流中心企業管理部區域總部職能中心最高領導層總裁辦人力資源部戰略發展部信息管理部財務管理部物流中心企業管理部區域食品事業部飲料事業部冷飲事業部Sample樣例關鍵議題1.2：綜合盤點總部各相關能力的強弱，明確能力孵育和提升的重點部門，并落實到部門職責關鍵議題1.2：匯總戰略及管控要求，明確部門基本職責 戰略發展對職責的要求總部定位對職責的要求職能切分對職責的要求Sample樣例關鍵議題2.1 ：承接管控模式，組織構架設置合理的崗位及科學的定編方法根據行業標桿分析、關鍵活動和職責分析人才結構，決定未來合理的人才層級結構，確定人員編制的基礎工作任務工作量分配戰略性和專業方向性的活動，包含創新的思考

38、和分析對某項業務進行管理，包括前期的需求分析、尋找專業的解決方案、推行解決方案、跟蹤監控方案執行的效果，并為最終執行的結果負責承擔專業性工作承擔輔助性工作10%25%45%20%規劃創造業務管理執行應用輔助操作職責層級部門層級人才結構專家中級專業人員初級人員樣例關鍵議題2.1 ：承接管控模式，組織構架設置合理的崗位及科學的定編方法層級配置理論模型 人才結構模型典型特征適用部門橢圓形金字塔形中級專業人才成為該團隊的中堅力量擁有較少的管理者及操作、輔助人員作為傳統的層級結構，隨著層級的增加人員遞減適用于以操作類及輔助類工作為主的團隊網絡優化中心網絡維護中心人力資源部信息技術中心市場經營部工程管理中

39、心行政服務中心分公司倒梯形高級專業人才較多，中級遞減，而輔助工作由較少的基層員工承擔財務部網絡部數據業務中心集團客戶部矩形整體層級分布較為平均，高中基層人數均衡黨群工會部監察室關鍵議題2.2 通過職責分解和職責梳理，形成崗位說明書，清晰界定崗位職責和崗位任職資格標準基于集團戰略對總部部門的定位，明晰總部部門和崗位的職責要求越秀水泥本部崗位體系的關注重點：在集團新的組織結構設置下，新增了職能和部門以實現企業戰略目標，對部門和崗位的職責有了新的要求，需要將部門與崗位職責以制度的方式明晰和固化下來，確保部門和崗位在 “做正確的事情”部門、崗位之間職責劃分界面不清晰，導致部門和崗位之間出現互相扯皮推諉

40、的現象，需要通過梳理部門和崗位職責、明確崗位的任職資格，以保證部門和崗位在“正確地做事”翰威特解決方案達成的效果：在崗位梳理和職責厘清的過程中翰威特與各部門充分溝通和討論，確保其合理性和可實施性明晰各部門職責和崗位設置的合理性，根據部門職責分解明確每個崗位承載的工作內容，確保部門和員工都明確自身承擔的職責和工作要求關鍵議題2.3 基于崗位職責，進行崗位價值評估，形成內部崗位價值體系通過職位評估工具衡量崗位價值，體現核心職能和核心人才群體的重要性，同時兼顧內部公平通過職位評估，用統一的、客觀的方式，明確公司內部各職位 （而非在職者）對于公司的整體貢獻，并確定它們之間的相對價值關系，確保內部平衡性

41、，為建立合理的薪酬體系奠定基礎。翰威特的多矩陣式要素評分法Job Link TM全球職位評估體系樣例關鍵議題2.3 基于崗位職責，進行崗位價值評估，形成內部崗位價值體系基于崗位價值，站在總部和下屬管理和專業公司的角度來考慮，建立整體的職等架構集團總部的各項職能在集團內均具有統籌和指導的要求，職能架構突出集團總部在全集團內的地位與重要性搭建集團職等架構的關注重點：存在國有企業慣有的“官本位”觀念，只以單一行政職務為主的職位體系導致員工都在擠行政管理通道，導致員工專業能力發展的關注度不足集團總部的重要性較難在職級和薪酬方面體現出來，對于下屬企業優秀人才的吸引力度不足翰威特解決方案達成的效果：開拓管

42、理和專業雙通道，鼓勵專業員工在其領域內能力的縱深發展、認可專業技術人員對企業的價值創造對集團總部有更高的職等定位，實現總部對集團內部優秀人才的吸引和流動樣例關鍵議題2.4 ：構建專業人員及管理人員職業發展通道，明確通道內人員晉升/退出管理辦法下圖展示了某公司質量類崗位的晉升發展路徑，明確“從哪里來，到哪里去”的原則專業技術技術管理LCD&CRT質量管理部主管QE平臺主管FQA平臺主管客戶支持主管中試OA主管系統/產品質量工程高工系統/產品質量工程主任工程師駐廠代表 & ODM/OEM質管客戶支持工程師客戶支持助理工程師質量統計分析專業輔助其他部門的職位生產序列AOE工程師系統/產品質量工程工程

43、師客戶支持高級工程師客戶支持主任工程師系統/產品質量工程助理工程師軟件測試崗電測崗主觀評價崗樣例關鍵議題2.4 ：構建專業人員及管理人員職業發展通道，明確通道內人員晉升/退出管理辦法對于績效不合格、能力不匹配的員工，建立業績導向、兼顧國企特色的人員降級和退出機制，以順利推進人員結構優化確定績效不合格人員管理層評估降級決策與薪酬變化降級后一年考察以確定是否退出進入考察期部門負責人根據員工在考察期的表現，5月份決定最終需要降級的員工，并提交管理層最終審批，6月份執行新崗位的薪酬1月份，根據員工上一年的工作績效以及其工作態度，確定績效不合格人員部門負責人告知員工工作中存在的主要問題，并提出改進建議、

44、設立改進目標匯總各部門的績效不合格人員，由管理層統一根據其績效完成情況進行評估，以確定最終進入降級考察期的人員員工進入3個月的考察期，針對上級提出的改進建議和目標，改進工作績效管理層審批后，對需要予以降級的員工進行正式降級，人力資源中心相應調整員工職級及薪酬被降級的員工在隨后一年時間內，如表現仍不合格、無法勝任所在崗位，則將予以辭退績效等級個人績效完成率A120%B100%120%C80%100%D60 % 80 %E60 %所有績效考核結果完成率低于60的人員可確定為績效不合格人員，考慮進入降級流程某國有企業人員降級和退出流程示例：采用這一方法的優點在于：該方法操作起來簡單易行、標準明確與個

45、人業績目標進行比較，鼓勵員工不斷進行自我超越樣例各部門BSC、KPI指標庫關鍵議題3：搭建越秀水泥戰略績效管理體系確保各個部門的績效體系、個人績效與集團戰略建立有效鏈接，在相互之間形成動態協同效應價值樹分解戰略目標公司層面關鍵業績指標庫員工績效發展計劃結合各部門主工作計劃結合崗位說明書核心職責123456樣例關鍵議題3：翰威特在績效封閉環的各個關鍵步驟均有相應的技能模塊與適用的縱向層級，在項目過程中進行相應的技能培訓，幫助組織和管理人員提升績效管理技能績效計劃持續反饋與監控指導年中績效評估與跟蹤年度績效評估和反饋ABCD個人績效計劃部門績效計劃個人績效結果部門績效結果初步評估和調整后的行動方案

46、高管層部門經理員工HR部門制定泛華經營發展目標和工作重點并溝通泛華總體目標和策略細分泛華目標至各個部門，并幫助各部門制定績效目標審核確認分管部門或分支行績效計劃溝通泛華目標，細分部門績效目標至部門內部員工幫助下屬設定績效目標和行動計劃溝通年終績效評估方式以及與薪酬的連結方式了解泛華目標和部門工作目標熟悉個人崗位說明書內容與上級討論績效目標和行動計劃及培訓方式啟動績效計劃工作，為各部門提供技術指導，協調績效計劃面談過程中出現的各類問題做好泛華、部門、個人的績效計劃備案工作反饋與指導針對具體工作提供積極型反饋意見。針對具體的不夠之處提供改進型反饋意見。對績效狀況達成一致意見，并形成矯正性計劃針對行

47、動計劃，不斷地向員工提供反饋，認可與強化期望的行為，糾正不良行為。參與經理對自身的反饋和指導共同制定行動計劃監控、跟蹤績效計劃的完成狀況回顧分管部門年初制定的績效計劃和部門績效執行結果與部門經理討論其績效目標達成情況，根據需要調整績效目標針對部門的績效弱項，制定該部門的績效改進計劃 回顧員工年初制定的績效計劃和績效運行結果與員工討論績效目標達成情況，根據調整績效目標針對員工的績效弱項，與員工討論制定績效行動計劃 回顧個人績效計劃和業績完成情況與上級討論績效目標和勝任能力的達成情況與上級討論制定績效行動計劃啟動年中績效回顧工作，為各部門提供績效回顧方面的技術指導，協調績效回顧面談中出現的各類問題

48、監控、跟蹤年中績效回顧的完成狀況回顧部門年初的績效計劃、年中評估結果和年末的業績完成狀況就部門經理自評與其討論績效目標達成情況，并針對其績效弱項，制定其培訓與發展計劃 回顧員工年初的績效計劃、年中評估結果和年末的業績完成狀況就員工自評與其討論績效目標達成情況，記錄員工在評估中未能反映出來的任何重要貢獻并針，對其績效弱項，制定其培訓與發展計劃根據部門所有員工的總體評估情況確定績效評估等級回顧個人業績完成情況，并在上級指導下進行績效自評與上級討論工作中表現出來的強項和弱項和其他的個人貢獻與上級討論制定培訓與發展計劃啟動年終績效回顧工作，為各部門提供績效回顧方面的技術指導，協調績效回顧面談中出現的各

49、類問題監控、跟蹤年終績效回顧的完成狀況ABCD激勵方案績效行動方案樣例關鍵議題3：通過相應表單，將績效管理內化到日常經營管理中，并實現動態追蹤，保證績效管理落地，業務目標實現績效改進責任矩陣績效計劃確認業績計劃質詢年度主計劃及成績卡樣例關鍵議題3：豐富績效結果與組織管理其他模塊的邏輯關聯，更好的發揮績效管理的效用績效管理應成為一體化組織管理的一部分，并有效的鏈接其他組織管理模塊，否則績效管理將有始無終、流于形式樣例關鍵議題4：翰威特會從戰略、員工、市場及財務四個維度全面審計越秀水泥現有薪酬體系的問題，明確未來薪酬設計需要關注的重點戰略視角如何體現薪酬對戰略的承接？薪酬是否向核心業務傾斜？體現核

50、心人才的保留？薪酬是否體現了績效導向？財務視角我們有多少薪酬預算？如何分配？未來成本的壓力是否可以承受?市場視角薪酬市場定位如何？不同性質員工的薪酬定位是否有差距？市場上的薪酬向哪些職能傾斜？員工視角如何確立正確的員工薪酬觀？薪酬是否要保密？薪酬是否內部公平？層級固定薪酬全薪技術綜合技術綜合高層主管P50P40P90P75中層主管P50P40P75P50資深專業人員P50P40P75P50專業人員P50P40P50P50根據人才重要性設定差異化的薪酬結構和定位比對外部市場薪酬水平翰威特擁有強大的國有集團薪酬數據庫樣例設計以業績為導向的調薪方式0%100%1261212122保守型激進型浮動獎金

51、固定收入基層中層高層根據不同層級崗位承擔責任的重要性及市場對標來制定差異化的薪酬組合關鍵議題4：翰威特通過以下步驟來搭建越秀水泥薪酬管理基礎平臺理解組織架構理解崗位職責進行職位評估浮動薪酬設計明確薪酬策略進行市場對標固定薪酬設計解決權責關系界定問題解決崗位價值衡量問題解決為什么付薪的問題解決外部競爭力問題解決績效連接問題解決內部公平性問題戰略規劃組織結構薪酬體系案例分享：基于企業的薪酬策略，設計對應的薪酬結構：1.鼓勵有質量的高速增長；2.分享企業發展成果，留用核心員工；3.鼓勵走出家門,開拓新市場工具現金年度目標獎金薪酬構成經薪酬委員會審批，總經理可以為某些表現額外突出的高管人員（不含CEO

52、）提供額外的現金獎勵經營業績獎金：和財務類指標掛鉤，重點鼓勵增長組織建設獎金：和客戶類、流程類、員工類指標掛鉤，鼓勵增長的可持續性薪酬的范圍與職級掛鉤通過業績調薪集團超額利潤分享獎理念鼓勵走出家門，開拓新市場分享企業發展成果，留用核心管理層員工；鼓勵業務線之間協同；鼓勵有質量的高速增長體現崗位的價值和業績表現固定薪酬短期激勵外派津貼解釋外派津貼總經理獎當集團的增長/凈資產投資回報率達到目標時，分享集團超額利潤，進行遞延發放獎勵無法通過考核機制衡量的突出表現福利福利按照法律規定繳納四險一金保留現有的福利政策滿足生活保障一次性安置費、月度外派補貼、住房補貼、探親假期、探親交通費報銷、保險樣例關鍵議

53、題4：固定薪酬及浮動薪酬的設計根據職位價值，參照翰威特職位匹配結果，確定中榮的職位級別+-=與市場標準職位完全匹配承擔更多職能，復雜性更高或任職者經驗更豐富職責范圍較窄，工作較為簡單或任職者經驗較淺在以職位價值所確定的薪酬級別中，可按照工作復雜性再細分為“+”、“=” 、 “-”三個檔次，根據工作調整靈活作出調配￥級別級別薪酬上限級別薪酬下限級別中位值1級2級3級連接市場：以市場數據為參照，確定各級別薪酬中位值+-=寬帶薪酬體系以人定薪：每個人定在寬帶的哪個點取決于績效和能力表現以崗定級：根據崗位價值確定級別固定薪酬浮動薪酬0%100%1261212122保守型激進型浮動獎金固定收入基層中層高

54、層樣例目錄為什么選擇翰威特咨詢項目背景及需求理解解決思路方法論及管理工具項目的步驟與交付成果項目咨詢團隊案例1：搭建專業的總部案例2：總部管控機制建設項目整體工作計劃項目階段2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月2010年10月2010年11月第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周階段一項目規劃和前期研究階段二管控及組織架構、崗位體系優化階段三薪酬體系設計和完善階段四績效管理體系優化階段五輔導與實施注：基于翰威特大型國有企業改革的實施經驗，建議項目設計時間為18周（即4.

55、5個月），并在年底內實施完畢具體的時間完成節點可能會根據項目推進情況和越秀水泥集團的工作安排需要進行適當調整項目工作內容和工作成果工作內容交付成果績效管理體系優化4現有績效管理體系梳理績效管理體系優化設計公司、部門、個人關鍵績效指標庫完善6周輔導與實施5制作相關實施手冊制定溝通計劃協助進行員工溝通4周項目規劃高管訪談內部信息資料收集公司戰略理解人力資源診斷項目規劃和前期研究1項目計劃越秀水泥人力資源管理體系建設項目診斷報告2周2管控及組織架構、崗位體系優化越秀水泥崗位設置與崗位說明書（30份）管控模式優化設計組織架構優化設計崗位體系優化設計崗位價值評估崗位說明書撰寫培訓和審閱部門編制方案8周薪

56、酬體系設計和完善3薪酬制度內部審閱和外部市場對標分析薪酬策略確定薪酬體系優化設計薪酬方案測算管理層溝通匯報5周越秀水泥人力資源管理體系建設項目輔導實施方案薪酬審計報告越秀水泥員工薪酬方案績效管理體系優化建議越秀水泥關鍵績效指標庫越秀水泥管控模式、組織架構及部門職責越秀水泥部門編制越秀水泥集團績效管理制度越秀水泥職等架構表及職業發展通道、人員晉升/退出管理辦法各階段成果的界定詳見“工作內容和交付成果樣例”部分越秀水泥集團員工薪酬管理制度貫穿項目始終的12場培訓和宣導會工作內容和交付成果樣例：階段一項目規劃制定項目進程時間表，定義項目關鍵節點對雙方合作方式和工作職責取得共識高管訪談了解和理解公司現

57、狀和未來目標聽取管理層對現有體系的評價和優化期望內部信息資料收集收集和分析公司內部信息，包括公司戰略、經營現狀、組織架構、管理制度、薪酬數據等外部市場研究收集和分析外部標桿公司的信息 多維度、視角全面了解公司情況，了解影響公司業務進一步發展的管理問題，為后續工作奠定基礎、明確方向項目計劃工作內容交付成果樣例人力資源管理現狀診斷報告工作內容交付成果項目規劃高管訪談內部信息資料收集公司戰略理解人力資源診斷項目規劃和前期研究1項目計劃越秀水泥集團人力資源管理體系建設項目診斷報告2周工作內容和交付成果樣例：階段二管控模式及組織架構優化設計明確管控模式及新的組織架構設計原則設計組織架構和匯報體系，明確部

58、門核心職責崗位體系優化設計針對部門負責人進行培訓和研討的方式，進行部門職責的三級分解，并最終落實到崗位職責梳理各部門的崗位設置，提出優化建議崗位價值評估組建職位評估管理委員會選擇30個標桿崗位，進行職位評估培訓，對關鍵崗位進行評估插入其它非標桿崗位，形成職等架構表崗位說明書撰寫培訓與審閱提供崗位說明書撰寫培訓，輔導進行崗位說明書的撰寫審閱不超過30份崗位說明書職業發展通道設計建立專業技術、管理崗位發展通道部門編制方案設計明確各部門人員編制數量工作內容交付成果樣例2管控及組織架構、崗位體系優化管控模式優化設計組織架構優化設計崗位體系優化設計崗位價值評估崗位說明書撰寫培訓和審閱職業發展通道設計部門

59、編制優化設計案例分享8周工作內容交付成果越秀水泥集團崗位設置與崗位職責方案越秀水泥集團組織架構及部門職責越秀水泥集團員工選拔與晉升管理辦法越秀水泥崗位設置與崗位說明書（30份）越秀水泥管控模式、組織架構及部門職責越秀水泥部門編制越秀水泥職等架構表及職業發展通道、人員晉升/退出管理辦法工作內容和交付成果樣例：階段三薪酬制度內部審閱和外部市場對標分析對現有薪酬制度和方案進行分析選擇外部對標群體薪酬水平、結構和操作的行業對標分析薪酬策略確定根據公司戰略導向和內、外部分析結構擬定薪酬策略管理層溝通、確認薪酬策略薪酬體系優化設計制定全員薪酬管理體系建立適用于總部、下屬公司不同類型人員薪酬激勵體系建立績效

60、考核結果與薪酬的掛鉤機制設計包括薪酬調整在內的薪酬管理體系 考慮不同機構、職能特點的、向關鍵職位價值傾斜的、與績效掛鉤的全員薪酬激勵體系，提升激勵體系的效率工作內容薪酬體系設計和完善3薪酬制度內部審閱和外部市場對標分析薪酬策略確定薪酬體系優化設計薪酬方案測算管理層溝通匯報5周薪酬審計報告越秀水泥集團員工薪酬方案薪酬體系診斷報告交付成果樣例越秀水泥集團員工薪酬方案工作內容交付成果越秀水泥集團員工薪酬管理制度工作內容和交付成果樣例：階段四績效管理體系優化4現有績效管理體系梳理績效管理體系優化設計公司、部門關鍵績效指標庫完善提供崗位績效指標構建方法和工具6周績效管理體系優化建議越秀水泥關鍵績效指標庫