1、 HYPERLINK / 目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc201483532 1前言1 HYPERLINK l _Toc201483533 1.1研究背景1 HYPERLINK l _Toc201483534 1.2 研究意義1 HYPERLINK l _Toc201483535 1.3文獻綜述1 HYPERLINK l _Toc201483536 1.3.1國內研究現狀1 HYPERLINK l _Toc201483537 1.3.2 連鎖超市物流治理進展的分析研究3 HYPERLINK l _Toc201483538 2 連鎖超市物流運作治理現狀3 H

2、YPERLINK l _Toc201483539 21初步進展中的連鎖超市物流治理4 HYPERLINK l _Toc201483540 22國內連鎖超市物流治理進展中的不足4 HYPERLINK l _Toc201483541 3 國外連鎖超市物流治理現狀5 HYPERLINK l _Toc201483542 3.1 國外連鎖超市物流治理進展情況5 HYPERLINK l _Toc201483543 3.2 沃爾瑪超市運作實例5 HYPERLINK l _Toc201483544 4連鎖超市物流治理運作中遇到的問題及供應鏈治理模式的提出7 HYPERLINK l _Toc201483545

3、4.1 我國連鎖超市物流治理運作中的問題7 HYPERLINK l _Toc201483546 4.2 供應鏈治理的引用7 HYPERLINK l _Toc201483547 4.2.1 二十一世紀全球市場競爭的要緊特點7 HYPERLINK l _Toc201483548 4.2.2 供應鏈治理模式介紹8 HYPERLINK l _Toc201483549 4.2.3 供應鏈治理模式的形成對我國連鎖超市進展的意義10 HYPERLINK l _Toc201483550 5 完善連鎖超市物流運作治理對策12 HYPERLINK l _Toc201483551 5.1 供應鏈治理模式的建立12

4、HYPERLINK l _Toc201483552 5.2 完善配送能力12 HYPERLINK l _Toc201483553 6結論15 HYPERLINK l _Toc201483554 參考文獻16 HYPERLINK l _Toc201483555 致 謝17淺談連鎖超市運作物流治理1前言11研究背景連鎖超市20世紀30年代誕生于美國。是零售業的一種新型業態。它帶來了商業的第二次革命，全然上改變了傳統的銷售方式，極大程度地促進了零售業連鎖經營的快速進展。我國在20世紀80年代初引入“自選商場”，真正的連鎖超市起步于90年代初，在走過了困難的創業期后，現在差不多成為全國商業領域各種零售

5、業態中增長最快的業態之一。12 研究意義我國加入WTO以后，國外的大型超市開始陸續搶灘我國零售市場，如德國的麥德隆、美國的沃爾瑪、法國的家樂福，相繼在我國一些都市開業，對我國都市零售商業結構造成了巨大挑戰。那么，我國連鎖超市如何才能面對強勢不至于慘敗呢？我認為，單純的引進一些國外的現成先進技術是遠遠不夠的，我們還要學習和研究多國的超市物流運作治理經驗。然后再針對我國國情和現狀選擇一種最適合我國連鎖超市的治理方式.進入20世紀90年代以后，隨著科學技術的進步和生產力的進展，顧客消費水平不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，使得整個世界的經濟活動出現了前所未有的全球經濟一體化特征，這些變化對企業參與競

6、爭的能力提出了更高的要求。在這種情況下，原先企業采納的“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出其無法快速敏捷的響應市場機會的薄弱之處。因此，人們將資源延伸到企業以外的其他地點，借助其他企業的資源達到快速相應市場需求的目的。因此出現了“橫向一體化”的治理思想，即供應鏈治理思想。我相信這種供應鏈治理思想能帶領我國連鎖超市行業進入進展的新紀元。13文獻綜述131國內研究現狀 連鎖超市最本質的特征是統一采購、統一配送、營銷，統一營運治理標準。物流治理是連鎖零售企業的核心競爭力，是價值鏈上產生經濟增加值的關鍵環節。連鎖超市要在激烈競爭的市場中取勝，物流必須先行，以加強供應鏈的保障能力，快速響應顧客的需要。從檢索得

7、到的論文中來看，可知我國連鎖超市物流治理現狀研究大體有以下三個方面：（1）物流的社會化和專業化程度低：在商場現代化2007 年1 月（上旬刊）總第490 期中，蘭貴秋 張玉改在中國連鎖超市物流治理現狀的探討中，提出了從超市內部看，由于我國超市連鎖水平較低，專門多超市各有各的供應商和物流渠道，造成物流活動分散，超市自行采購并由供應企業自行送貨，采購批量小，采購成本專門難降下來。庫存積壓與斷貨現象并存，庫存成本較高。從超市外部環境看，物流專業化程度低，社會化意識淡薄。“大而全”、“小而全”的觀念阻礙許多企業。這種分散、低效、高耗的物流組織形式，只能阻礙企業的進展，削弱整個供應鏈的競爭 蘭貴秋 張玉

8、改，2007：關于我國連鎖超市物流治理的考慮，商場現代化第1期；曾丹對超市物流治理專業化方面指出，盡管商業連鎖超市、配送中心已為社會所承認,但沒能從深層次去理解物流治理的含義,直至今日,國內許多企業仍將配送簡單地理解為一般的送貨 曾丹，2003： 連鎖超市實現合理物流治理的方法， 湖湘論壇 蘭貴秋 張玉改，2007：關于我國連鎖超市物流治理的考慮，商場現代化第1期 曾丹，2003： 連鎖超市實現合理物流治理的方法， 湖湘論壇第6期 李剛，2004： 我國連鎖超市存在的問題及其進展， 商業研究第24期（2）組織治理結構不健全，配送率低，庫存成本高：在近五年的學術論文中，關于超市物流治理細節問題的

9、研究觀點專門多，李軍 李軍，2006： 論大型連鎖超市的物流治理，商場現代化第6期發表學術文章論大型連鎖超市的物流治理，文章指出，組織形式的聯合化和標準化是連鎖經營的前提條件而有的超市不能做到統一進貨、配送中心作用難以發揮、倉儲設施比較落后，各分店經營商品的種類、品牌也不能達到統一，還有專門大數量的連鎖超市除了店名、標識統一以外，名為連鎖實為各開各的店，采納的仍是食雜店式的經營治理方式；中國市場現代商業中登載的連鎖超市物流優化對策探討的文章中寫到，據統計, 目前, 我國連鎖超市的平均配送率只有30%-60%。如此低的配送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運力的大量白費, 而且使遞送速度慢

10、, 保證率低。許多連鎖超市仍然采納各分店自行設立倉庫的舊模式 李軍，2006： 論大型連鎖超市的物流治理，商場現代化第6期 （3）物流信息技術手段落后，缺乏高素養治理人才：徐聲星 徐聲星，2008：連鎖超市的逆向物流治理，中國物流與采購第2期在連鎖超市的逆向物流治理中重點指出我國許多連鎖超市內部缺乏應有的通信系統，總店與分店之間無法及時進行業務指導、銷售治理、信息交流以及商品配送和調劑。連鎖超市與其供應商之間差不多上不能及時進行數據交換，發貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、物資在庫狀況和在途狀況。超市與供應商之間的電子數據交換系統未能廣泛應用。而在經濟與治理Economy and Manageme

11、nt2006 年10 月第20 卷第10 期 徐聲星，2008：連鎖超市的逆向物流治理，中國物流與采購第2期 紀雯，2006：中國連鎖超市進展現狀及其對策，經濟與治理第10期132 連鎖超市物流治理進展的分析研究 在搜索的文獻中，關于那個議題，中外文獻中的觀點各有春秋，我國學者要緊認為應該把重點放在物流治理的系統化標準化方面。許勝余在連鎖超市呼喚現代物流文章中強調強化物流的系統化、標準化與信息化。要提高整個連鎖系統的響應速度，降低企業總體運營成本，提高競爭力和盈利能力，實現企業的可持續進展，離不開物流組織系統的暢通和高速運轉。為此，必須強化物流系統的標準化與信息化。同時還指出變革傳統的經營模式

12、，由自營轉為物流外包。連鎖超市物流系統構建戰略中，一個最為核心的問題確實是在自建與外包之間進行權衡。在第三方物流日益進展的今天，連鎖超市物流業務不可幸免的要考慮嘗試外包。而國外主張改善配送流程，強化連鎖超市的內外支持系統 徐聲星，2008：連鎖超市的逆向物流治理，中國物流與采購第2期。Handfield R B通過Avoid the pitfalls in supplier development提出現代供應鏈的建立和治理關于大多數連鎖超市而言是比較陌生的, 需要從軟、硬件方面加強投資, 引進供應鏈治理人才, 采納先進的信息技術 徐聲星，2008：連鎖超市的逆向物流治理，中國物流與采購第2期

13、Handfield R B, Krause D, Scannell T V, et al，2000，“ Avoid the pitfalls in supplier development ”，Sloan Management Review, Winter,pp37-49 .2 連鎖超市物流運作治理現狀21初步進展中的連鎖超市物流治理近幾年在我國，專門多企業家差不多認識到要想達到企業的快速成長，僅對銷售業態進行變革是遠遠不夠的，更應在物流運作治理方式上進行討論，如物流組織模式、物流采購技術、物流配送技術、物流技術、物流信息技術等，并認為物流是提升企業的最后一道門檻。誰掌握了物流，誰就掌握了市場

14、的主動。因此一些資金勢力雄厚的大型超市開始構筑自己的物流供應鏈系統，積極探究新的物流組織模式，走連鎖化擴張之路，同時也紛紛斥巨資建立現代化的物流（配送）中心，以提升自身的物流能力。依照中國連鎖經營協會的統計，2001年中國連鎖百強企業當中，有80的企業擁有自建的配送中心，在連鎖超市企業當中這一比例更高。銷售額在億元以上的91家超市公司，配送中心的平均面積達到8300多每平米 出自： 出自： HYPERLINK /solution/217299858841665536/20050128/1906506.shtml /solution/217299858841665536/20050128/190

15、6506.shtml如上海華聯超市股份公司是國內第一家上市的超市連鎖企業，2000年8月，華聯超市采納了高層立體貨架倉儲系統，實現裝卸搬運作業機械化，同時在此基礎上全面實現了物流功能條碼化與配送過程無線化，并建立了“自動補貨系統”成為目前國內連鎖企業最先進的配送中心之一。再如，北京的大型連鎖超市京客隆，于1995年在雙橋建成了大型多功能配送中心，并在1997年12月完成了擴建。22國內連鎖超市物流治理進展中的不足然而，我國國內超市在整體上的物流運作治理依舊比較落后的。第一，在倉儲治理模式上，國內的絕大多數超市采納零售商治理庫存。如此不僅要占用企業大量的成本，更重要的是阻礙了零售商與供應商之間形

16、成快速反應，使得補貨不及時，不準確。在當今市場上時刻確實是一切，假如零售商沒有及時的搶占市場，那么不僅僅意味著它失去了巨大的銷售額，更加失去了企業的一個專門好的晉升和進展的機會。第二，在配送治理的治理模式上，由于我國的配送中心的進展還處于初級時期，因此關于配送中心的治理還特不不成熟。需要多加吸取國外的治理方式。另外，在配送方面，像一些配送路線規劃、配送數量運籌規劃等方面進展同樣還只是剛剛起步。因此，像貨車空載、送貨路線迂回重復等現象屢有發生，造成了經濟、物質、人員方面的損耗。3 國外連鎖超市物流治理現狀3.1 國外連鎖超市物流治理進展情況在國外，如美國、歐盟和日本等國，超市物流的進展差不多日趨

17、成熟。2000年度，沃爾瑪的銷售額為1900多億美元，2002年達到2400億美元；歐洲第一大、世界第二大零售商家樂福的銷售額在2002年也達到了780億美元銳智，2002：銳智，2002：沃爾瑪零售攻略，南方日報出版社，第23頁3.2 沃爾瑪超市運作實例讓我們以沃爾瑪為例，來看看它在物流運作方面是如何做的。1962年，山姆沃爾瑪在他的第一家商店掛上了沃爾瑪的招牌，在招牌的左邊寫上“天天平價”，在右邊寫上“保證中意”。從此后40余年，沃爾瑪從一個小鎮商場進展成了零售帝國。在沃爾瑪有如此一句話“一件商品，成本8毛，假如標價1元其銷售數量是1.2時的3倍，在一件商品上盡管所賺不多，但賣多了，就有利

18、可圖”。那么，我們不得不考慮是什么成為了沃爾瑪商品低價的基礎呢？答案就在于沃爾瑪構筑了自己完善的物流系統。首先，沃爾瑪擁有高科技的物流系統。第一，沃爾瑪擁有高效率的配送中心。沃爾瑪擁有全球42個大型配送中心，每個配送中心有600800個職員，配送中心完成24小時交叉作業不間斷服務。另外，沃爾瑪的配送中心的高度自動化，機械處理占到全部工作的85%以上。第二，沃爾瑪擁有迅速的運輸系統。這是沃爾瑪物流運作的核心，它保證了物資運轉的高效性。沃爾瑪超市的商品85%采納了直配方式，同時商品從配送中心送到每一家分店的時刻小于4小時。如此就大大減少的貯存空間和貯存成本費用，使得銷售成本低于同行業平均2%3%。

19、第三，沃爾瑪還擁有先進的衛星通訊網絡。在進展高科技運營的道路上，沃爾瑪一直差不多上處于領先地位銳智，2002：沃爾瑪零售攻略，南方日報出版社，第68頁銳智，2002：沃爾瑪零售攻略，南方日報出版社，第68頁配送中 心配送中 心運輸系統衛星通訊網絡 篩選商品迅速訂貨 包裝商品分揀商品營業高效準確 配送中心 供應商 銷售點加強競爭力 圖1沃爾瑪的物流系統框架圖另一方面，沃爾瑪采納了供應鏈治理模式。沃爾瑪將供應商納入自己的價值鏈中，與供應商之間的關系提升到了戰略合作伙伴關系。戰略合作伙伴關系的建立是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、

20、質量、交貨期、銷售額、用戶中意度和業績的改善和提高。關系建成后有利于超市對銷售的變化出快速反應，高頻率，小批量的進貨能夠適應客戶的不斷變化個性化需求，使企業能夠快速搶占市場。另外，供應商治理庫存還能夠使超市節約大量成本，來進展自己的核心競爭力。拿沃爾瑪與某一服裝公司的合作舉例：沃爾瑪將某一品牌服裝的庫存操縱交給其供應商來治理，如此使得此品牌服裝的發貨準確率增加了40%，庫存周轉率提高了30%，銷售量增長了20%50%。4連鎖超市物流治理運作中遇到的問題及供應鏈治理模式的提出4.1 我國連鎖超市物流治理運作中的問題學習了以上發達國家大型超市的先進治理方式，我認為我國國內大型超市物流運作治理方面出

21、現的問題要緊是治理理念方面的，多數企業還不能從整體去把握物流運作治理。我國大多數超市仍在采納傳統的物流治理模式，這確實是人們所講的“縱向一體化”治理模式。然而，隨著科技迅速進展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形式下，這種傳統的治理模式暴露出了種種的缺陷。要緊是表現在兩方面：一是補貨不及時，不能滿足顧客個性化的需要，不能做出快速反應。使得企業要承擔喪失市場實際的風險。二迫使企業從事不擅長的業務活動。許多治理人員往往花費過多的時刻、精力和資源去從事輔助性治理工作。結果是，輔助性的治理工作沒抓起來，關鍵性業務也無法發揮核心作用，不僅是企業失去了競爭特色，而且也增加了企業產品成本。4.2 供應鏈

22、治理的引用4. 隨著經濟的進展，阻礙企業在市場上獵取競爭優勢的要緊因素也放生了變化。讓我們先來看看21世紀全球市場競爭出現了哪些新特點：（1）庫存水平降低，因為消費者需求的多樣化越來越突出，企業為了更好地滿足其需求，便不斷推出新的品種，結果產品品種數成倍增長，導致制造商和銷售商背上沉重的庫存負擔，嚴峻阻礙了企業的資金周轉速度，進而阻礙了企業的競爭力。交貨期縮短，縮短產品的開發、生產周期，在盡可能的生產時刻內滿足用戶需求正成為所有治理者最為關注的問題之一。企業間的競爭因素在20世紀60年代為成本，80年代為質量，90年代為交貨期，而進入21世紀則為響應周期。企業不僅要有專門強的開發能力，完善產品

23、品種和對應供應鏈成本的操縱，更為重要的是縮短產品上市的時刻，即盡可能提高對客戶需求的響應速度。20世紀90年代德國汽車制造商平均每2年推出一款車型，而美國推出相當檔次的車型卻要5-7年，從中能夠了解在汽車市場中德國汽車一直能獲得主動的緣故王耀球，施先亮，2005：供應鏈治理，機械工業出版社，第3頁。王耀球，施先亮，2005：供應鏈治理，機械工業出版社，第3頁（2）產品壽命周期越來越短，對超市商品周轉速度要求越來越高。隨著消費者需求的多樣化，科學技術的飛速進展，企業的產品開發能力也在不斷的提高。新產品的研發周期越來越短，相應的產品的生命周期也就越短，一樣商品在市場上存留的時刻也大大縮短了。新產品

24、想要快速的占據市場，不僅要有快速的研發技術，更重要的是要提高產品的上市時刻。假如超市商品周轉速度不夠快，那么專門快的就會對競爭對手搶占市場。因此會阻礙到超市以后的進展。（3）消費者對商品和服務的期望越來越高。消費者已不滿足于從市場買到標準化的商品，他們希望得到按照自己要求而定值的商品或服務。這種變化的形成對超市提出了更高更新的要求。為了滿足消費者個性化的需求，超市必須建立與供應商之間的信息互動，快速的響應消費者的需求。4. 針對以上的特點，從80年后，具有供應鏈治理理念的思想治理模式開始興起了。讓我們先來看一看什么是供應鏈。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業依次連接起

25、來，便形成了供應鏈（Supply Chain）。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行，才有可能是鏈上的所有企業收益。 （見圖3）供應鏈治理確實是指對整個供應鏈系統進行打算、協調、操作、操縱和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時刻（Right Time）、 按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）即“6R”， 并使總成本最小。圖3供應鏈模式圖王耀球，施先亮，2005：供應鏈治理，機械工業出版社，第123頁

26、王耀球，施先亮，2005：供應鏈治理，機械工業出版社，第123頁連鎖超市憑借高效、合理的物流系統來打造自身的核心競爭力。目前我國多數連鎖超市公司所面臨的要緊問題確實是沒有形成核心競爭力。供應鏈治理強調的是把要緊精力放在企業的關鍵業務（企業核心競爭力）上，充分發揮其優勢，同時與全球范圍內的合適企業建立戰略合作關系，企業中非核心業務由合作企業完成，這確實是所謂的“業務外包”。實施供應鏈治理的企業能夠通過業務外包，獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，從而在業務外包的基礎上進一步的進展企業。在供應鏈治理環境下庫存治理適應了供應鏈治理的要求，它和傳統的庫存治理模式的有專門大的差不。在傳統的庫存治理模式

27、下，流通環節中的每一個部門差不多上各自治理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各自供應鏈環節都有自己的庫存操縱策略。由于各自的庫存操縱策略不同，因此不可幸免的產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，無法使供應商快速的響應用戶的需求。在供應鏈治理環境下，供應鏈的各自環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存操縱方法無法滿足這一要求。供應商治理用戶庫存（Vendor Managed Inventory ,VMI）這種庫存治理策略打破了傳統的各自為政的庫存治理模式，體現了供應鏈的集成化治理思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性庫存治理思想。傳統地講，庫存是由庫存擁有者治理的。因

28、為無法確切明白用戶需求與供應的匹配狀態，因此需要庫存，庫存設置與治理是由同一組織完成的。這種庫存治理模式并不總是有最優的。比如，一個供應商由庫存來應付不可預測的或某一用戶不穩定的需求，用戶也設立庫存來應付不穩定的內部需求或供應鏈的不確定性。盡管供應鏈中每一個組織獨立地尋求愛護各自在供應鏈的利益不受意外干擾是能夠理解的，但不可取，因為如此做的結果阻礙了供應鏈的優化運行。供應鏈的各自不同組織依照各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。VMI庫存治理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存治理模式，以系統的、集成的治

29、理思想進行庫存治理，是供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。VMI是一種專門好的供應鏈庫存治理策略。關于它的定義，國外有學者認為：“VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來講差不多上最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商治理庫存，如此的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。”采納供應商治理庫存的治理方法是為了能夠完成準時采購。準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種治理哲理。它的差不多思想是：在恰當的時刻、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。準時采購的目標是為了消除庫存和不必要的白費。準時性購買不但能夠減少庫存，還能

30、夠加快庫存周轉、縮短提早期、提高購物的質量、獲得中意交貨等效果。準時化采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性。準時化采購策略體現了供應鏈治理的協調性、同步性和集成性，供應鏈治理需要準時化采購來保證供應鏈的整體同步化運作。4. 形成供應鏈治理模式對我國連鎖超市進展的意義是重大第一，實施新的制造流程，增強勞動力靈活性，并利用信息系統使得內部運作自動化，從而改善了成本結構，對內部運作進行再造。供應鏈的成本是巨大的，因而，通過改善供應鏈治理來實現產能提高的機會也是相當大的。即便是供應鏈實施成本的些微減少都會顯著阻礙到公司獲利能力。 第二，促進經濟全球化。世界范圍內的國際貿易和投資的政策性壁壘的減少，國際運輸和

31、通訊成本的持續降低，使得世界各地的市場變得更加容易進入。關于跨國公司來講，有效的國際供應鏈設計和表現可能會成為重要的區不因素和競爭力來源。對那些想進入中國和差不多進入中國的跨國公司來講，中國物流行業服務的硬件和軟件是一種前所未有的挑戰，而對中國的物流公司來講又意味著巨大的機遇。 第三，業務要求的不斷變化。除了成本以外，時刻也是一個競爭優勢。一種新型的競爭優勢也應運而生：在最短的時刻內以最低的成本提供最大的價值。假如產品在供應鏈上移動太慢，高科技和其它生命周期較短的產品的制造企業就會蒙受產品過時的沉重損失。另外，一些公司也越來越關注把產品在競爭對手下一個新產品開發出來之前送到消費者手中。這些因素

32、正促使公司采取更快地將產品推向供應鏈的策略，以獲得或保持其競爭優勢。第四，客戶服務水平要提高。在產品成本和質量相同的條件下，為客戶提供最好服務的公司擁有競爭優勢。許多客戶服務功能和供應鏈直接相關。按時交貨、縮短訂單時刻、使產品具可得性、使用戶及時了解訂單信息等都和供應鏈的復雜程度和實施能力息息相關。與此同時，不斷進展的產品客戶化趨勢也增加了供應鏈的復雜性。為特定的某個群體的客戶專門提供定制化的產品和服務將會導致產品種類的增加，采購和制造過程的復雜化，也提高了對相關信息量和信息流的要求。第五，電子商務高速增長。今后幾年，電子商務的預期高速增長會在專門大程度上阻礙各公司的供應鏈和物流運作。據預測，

33、到2001年，消費者網上采購金額將達到50億美元。因此，這對包裹的運輸市場會產生巨大的阻礙。那些想在網上成功地進行零售的企業，必須制定復雜的物流策略以便把大量的商品高效地送到消費者手中。許多網上銷售公司正與獨立的物流公司合作開發物流系統，把商品從制造商或者分銷商那兒直接送到客戶手中，幸免自己保留庫存。第六，有助于進展第三方物流。由于企業把資源集中在企業的核心競爭能力上的，以便獵取最大的投資回報。就要把那些不屬于核心能力的功能應被弱化或者外包。而物流通常不被大多數的制造企業和分銷企業視為他們的核心能力。從而促進了第三方物流的進展。第三方物流服務商為客戶提供整個的或部分供應鏈物流服務，以獵取一定的

34、利潤。第三方物流公司提供的服務范圍專門廣：它能夠簡單到只是關心客戶安排一批物資的運輸，也能夠復雜到設計、實施和運作一個公司的整個分銷和物流系統。第三方物流有時也被稱為“承包物流”、“第三方供應鏈治理”和其它的一些稱謂。第三方物流公司和典型的運輸或其它供應鏈服務公司的關鍵區不在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知識，而不是靠提供低價的一般性服務。5 完善連鎖超市物流運作治理對策連鎖超市經營中引入供應鏈治理，關鍵在于連鎖超市物流系統功能的發揮，而物流系統構成了連鎖超市核心競爭力的重要基礎。連鎖超市物流系統的關鍵環節包括商品采購、運輸、庫存操縱、流通加工、商品配送、退貨處理、物流信息等。5.

35、1 供應鏈治理模式的建立（1）充分發揮信息的作用。供應鏈的優勢在于使企業能夠共享信息。通過共享競爭信息。是供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產策略，以便在市場上占據主動。制造商、供應商、分銷商情愿相互開放，同時希望在供應鏈中有及早介入的機會。如此，共享信息是供應鏈治理必須考慮的戰略之一。供應鏈治理戰略的一個重要內容確實是制定供應鏈運作的信息支持平臺。（2）供應鏈治理模式的建立重在“組織”。供應鏈治理是一種不同于一般治理的模式。供應鏈治理是一種合作企業間的協調問題，供應鏈企業要認識到這一點，并在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈治理的運行要求。（3）供應鏈治理模式的建立要求企業要改革經

36、營思想。供應鏈治理的實踐差不多表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業只能在認識的戰略。因此，實施供應鏈治理首先要在經營思想上提高對它的認識，如此才能制造出符合企業進展目標的供應鏈治理運作規律的戰略。（4）建立供應鏈治理模式就要利用先進技術。為從供應鏈上獲得優勢，企業要從一些差不多技術，例如物流過程自動化、企業資源打算（ERP）系統等做起，把先進技術作為支持供應鏈協調運行的基礎，同時要隨著技術的進展，隨時向新的、更先進的技術推進。（5）建立績效評估。績效評估是實施任何一種戰略必不可少的內容之一。只有明白某一戰略的實施效果，才能使治理者最后做出有效的決策。5.2 完善配送能力然而

37、，以上的方法還不足以解決我國連鎖超市在運作治理上面對的問題。還有更關鍵的一步。這確實是最后我要講明的：完善的供應鏈系統運作一定要有強有力的配送技術作為支持，如此才能使供應鏈治理從理論上的治理方法和虛擬的信息傳遞轉化為實實在在的物的流通。從而才能服務于社會。下面我來簡單介紹幾種配送模式來供大伙兒學習研究。第一，自營配送模式。隨著連鎖超市的進展，以配送中心為核心的物流系統構建顯得越來越重要。物流配送差不多成為保證連鎖超市運營體系正常運作的差不多條件，也是構筑各企業核心競爭力的關鍵因素。目前大型連鎖超市公司多數采納以自建為主的物流系統進展戰略，投巨資建設自己的現代化物流配送中心，實行統一配送。特不是

38、在常溫倉儲和冷凍品及生鮮產品倉儲方面，這一現象更加普遍。第二，第三方物流模式。大型連鎖超市公司通常物流業務量巨大，它們即使建有自己的配送中心和較為完善的配送體系，在某些業務方面仍然需要與第三方物流公司產生業務合作，即超市物流的部格外包，在配送方面實行廠商協作共同完成。特不是在長途運輸、區域倉庫等方面的業務，外包的優勢較為明顯。中小型連鎖超市企業由于規模小導致物流業務量相對較小，資金實力方面的欠缺，不適于自己建設如配送中心等一些項目投資大，回收期長的服務性工程，因此這些企業通常會采納與社會性專業物流企業結成戰略聯盟的方式，將業務外包，有效利用第三方物流配送TPL，完成倉儲和配送任務以完全實現或近

39、似實現本企業零庫存的目的。相關于日本大約有30%的連鎖超市將其配送業務外包給社會化的專業配送企業，我國連鎖超市在物流配送方面第三方物流的比例還比較低，行業的規模和服務水平還有待提高。第三，共同化配送模式。共同化配送是指多家連鎖超市企業聯合起來，為實現整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導下，共同出資建設配送中心，共同制定打算，共同對某一地區的用戶進行配送，共同使用配送車輛的配送模式，特不是一些經營規模較小或門店數量較少的連鎖超市常采納這一模式。既能減少連鎖超市企業的物流設施投資，使物流設施布局合理化，充分合理地利用物流資源，有效操縱商品質量，杜絕假冒偽劣商品，保障消費者的權益；同時還可促進實

40、現質量治理的制度化，便于將分散于各中小型連鎖企業的物流設施集中起來并形成合力，從而能高效率、低成本地為有關企業提供中意的物流服務。在目前我國連鎖企業資金緊張的情況下，推行共同化配送具有專門大的現實意義，盡管目前國內采取這種模式的企業還不多見，然而能夠講共同配送是物流配送進展的總體趨勢。第四，供應商配送模式。供應商配送模式簡單來講確實是由生產企業直接將超市采購的商品在指定的時刻范圍內送到各個連鎖門店甚至到貨架的物流活動。通常中小超市公司由廠方直送商品的比例較高，而大型連鎖超市公司趨向于通過自己的配送中心對門店實施配送，據可能廠方直送商品只占總量的15%20%我國的大型生產企業，如專門多大型電器廠

41、家（如海爾、海信等）、食品生產企業（如康師傅等）以及國外有實力的日化產品廠家（如寶潔等）在全國范圍內建立了自己的分銷體系，將分銷渠道直接介入到連鎖企業的分銷物流活動當中。同時依照商品的屬性、運輸距離、自己的運輸能力以及季節等條件安排有關物流的活動。一些大型的連鎖超市企業與供應商之間的關系由競爭走向了協作，降低交易成本，保持雙方之間供需信息的快速傳遞。如華聯超市與上海捷強集團公司以及寶潔公司建立了自動補貨系統（ECR），將“連鎖超市補貨”轉變為“供貨商補貨”。這一舉措開創此模式在連鎖超市中運作之先河，使企業削減整體成本、庫存與有形的資產投資，并使消費者得以選擇高品質、高新奇度的食品而從中受益。這

42、一模式在華聯超市運營取得了良好的效果，其他超市企業也開始相繼模仿、推廣。 然而由于連鎖超市經營的商品種類比較多，供應商配送模式有一定的局限性，比較適用于銷售量比較大同時適于整車運輸的商品的配送。6結論綜上所述，我國連鎖超市的物流運作治理進展還專門是不成熟，有許多方面要得到改進，還有許多的問題等待解決。在那個地點本文要緊是針對物流運作治理上存在的問題，從治理理念的角度來具體闡述。21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈治理利用現代信息技術，通過改造和集成業務流程、與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟、實施電子商務，大大的提高了企業的競爭力，使企業在復雜的市場環境下立于不敗之地。盡管實現這種治理理念上的轉變不是一蹴而就的，然而相信通過我國各企業的努力能夠將我國連鎖超