1、華興公司績效考核的問題及對策分析內容摘要績效考核作為提高單位和職員績效的重要工具顯得越來越重要。當前多數企業績效考核存在一些問題， 使得績效考核達不到考核的預期目標。本文擬從華興公司現行的績效考核制度入手， 通過從理念和技術兩個層面的分析，找出目前在績效考核過程中存在的問題以及問題產生的原因， 進而提出一些科學措施及方法對華興公司現行的績效考核制度進行優化與完善。通過定期考核，也可以使職員自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。關鍵詞：績效績效考核績效管理目 錄898881序言 I一、 華興公司績效考核現狀（一）公司簡介（二）績效考核的現狀二、 存在的問題及原因分析112（一）理念層面

2、分析21.理念存在的問題 32.理念問題產生的原因 3（二）技術層面分析41.技術存在的問題 52.技術問題產生的原因 6三、對策和措施7（一）樹立科學績效觀7（二）建立科學的考核制度7（三）采用科學的考核方法（四）提高員工支持度（五）對考核者進行培訓（六）進行績效溝通和績效反饋（七）績效考核與薪酬有效聯系機制結論 9參考文獻 10序 言績效考核， 是了解人力資源管理現代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對從業職員能力發揮度、對業績貢獻度加以把握，從而達成加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策。但是， 必須充分了解到，績效考核更重要的目的是如何才能使職員發揮能力，積極推進工作， 從而改善

3、公司整體績效。因此， 績效考核是解決人力資源管理課題的一種重要手段，對有效實施人力資源管理具有重要意義，許多企業對績效考核越來越重視甚至將績效考核提升到戰略的高度并制定了完整的績效考核體系。但是不少的企業在績效考核方面仍存在著諸多的問題， 本文就從華興公司現行的績效考核制度著手對其進行探析，分析華興公司在績效考核方面存在的問題，并提出相應的改進措施。一、華興公司績效考核的現狀( 一) 公司簡介華興化工 （集團） 有限公司是一家民營股份制大型精細化工企業集團。主要從事纖維素醚系列產品、藥用輔料等深加工產品的研制開發、生產、 銷售和進出口貿易，主導產品有甲基纖維素、羥乙基纖維素、羥丙基纖維素、羥乙

4、基甲基纖維素、羥丙基甲基纖維素、乙基纖維素、 乙基纖維素水分散體、藥用彩色包衣粉、羥丙基纖維素鄰苯二甲酸酯等。產品廣泛應用于醫藥、化工、建材、食品、化妝品、塑料、軍工等領域，分別作成膜劑、粘結劑、分散劑、穩定劑、增稠劑等。公司現有員工700 人，固定資產3.2 億元，占地面積26 萬平方米。公司擁有自營進出口權，產品除暢銷周邊省市。 公司于 98 年通過中國方圓標志認證委員會審核，取得了 ISO9001質量體系認證， 并于今年9 月又順利通過了中方委ISO9001 2000 版的轉換監督審核，有較強的質量保證能力。2003 年被陜西省評為“科學技術創新示范企業”和“基礎管理示范企業”，2005

5、 年被定為“國家火炬計劃重點高新技術企業”，被陜西省農行定為“AAA”級信用企業， 公司具有良好的企業形象和商業信譽。公司始終堅持以質量求生存，以創新求發展為宗旨，追求卓越，創造非凡品質。( 二) 績效考核的現狀考核范圍公司各組成部門和單位全體工作人員。考核內容考核內容包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作實績。1）德：指思想素質與道德品質表現，政治態度與理想信念，依法行政，思想作風，工作作風，廉潔自律和社會公德、職業道德。2）能：指業務能力，管理能力，文字寫作能力，創新能力和業務學習情況。3）勤：指工作態度，勤奮敬業表現，出勤情況，吃苦精神，事業心和責任感。4）績：指工作實績，工作數量，工

6、作質量，工作效率和貢獻。考核辦法考核實行百分制，其中德30 分，能 20 分，勤 30 分，績 20 分考核時間績效考核每年度進行一次，與年終員工考核相結合。考核等效績效考核等效分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等效。其標準為：綜合分85 分以上者為優秀；7085 分為稱職； 6069 分為基本稱職；59 分以下為不稱職。考核結果的應用1）考核結果在一定范圍內通報。2）績效考核結果作為年度考核和員工年度評優、評先、以及調整工資和獎金的依據。3）年度考核確定的“優秀員工” ，一般從年度績效考核的優秀人員中產生。（ 4）對于 59 分以下不稱職人員，除進行誡勉外，還要提出整改要求。年度績效考核為

7、不稱職者，年度員工考核等效確定為不稱職。績效考核機構公司績效考核工作由公司的人力資源部負責，各部門成立效能建設績效考核小組，由部門員工年終考核領導小組成員組成，負責部門效能建設年度績效考核審定工作。其他事項（ 1）因病、事假或非單位派出學習等原因累計超過6 個月的人員，不進行年度績效考核。（ 2）新調入的人員和新招聘的員工在崗時間未滿 6 個月者，不進行年度績效考核，從下一個年度開始考核。3） 公司人力資源部負責績效考核實施辦法 （試行）的組織實施和解釋，總經理負責監督。4）對績效考核結果有不同意見的，可向總經理投訴。二、績效考核中存在的問題及原因分析對于華興公司現行的考核制度可以根據以下兩個

8、相互聯系的層面進行分析。（一）理念層面分析明確績效考核的目的是為了提高企業業績, 即能否使企業績效得到提高是衡量績效考核是否有必要及是否合理的根本標準。首先 , 企業績效是一個整體的概念, 必須將其轉換為企業內部各部門、各員工的一定期限( 期限往往比較短 ) 的考核指標才具備操作性, 這種考核指標通常稱為 KPI, 即關鍵績效指標。在這里需要解決的關鍵問題是合理準確地定義企業績效( 來源于正確合理的戰略) 和將企業整體績效轉換為部門和員工的績效兩個環節。如果企業戰略不合理甚至錯誤, 那么 , 以此為目標進行的績效考核只能加劇錯誤; 如果企業戰略是合理有效的, 那么 , 將企業戰略轉換為部門和員

9、工個人 KPI 的過程也是一個充滿風險的過程, 這是因為 ,KPI 的制定不僅要考慮與企業整體績效的關系 , 還要考慮到操作性、客觀性、時間性、具體性等問題。通常人們用SMART原則來表 示五個方面的要求, 即 specific、 measurable 、 achievable、 relevant 、 timelimited( 具體的、可以衡量的、能夠實現的、 與目標相關的或結果導向的、有時間限制的 ) 。在 KPI 制定過程中 , 平衡好這五個方面的要求是一個艱巨的挑戰。其次 ,KPI 畢竟要通過具體的部門和員工來實現, 因此 , 使 KPI 得到部門和員工的理解和支持非常重要。 要做到這一

10、點 , 不僅需要充分的溝通, 而且需要企業將其與部門目標或個人目標結合起來。如果說KPI 代表的是企業的根本利益, 那么 , 員工個人的根本利益可能是薪酬、晉升、獎罰、個人成長, 等等 , 也就是說 , 我們要將 KPI 的實現與員工的薪酬、晉升、獎罰、個人成長等員工關心的方面結合起來, 這是績效考核得以有效操作的重要方面。理念存在的問題（ 1）績效考核目的不明確華興公司把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品， 它是保證績效考核能起到效果的重要手段， 而不應該是績效考核的主要目的。 把“把薪酬與績效結合起來” 當作是績效考核的主要目的， 這樣就會導

11、致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效考核誤人歧途，這一點值得關注。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。2）員工對績效考核工作的不理解從華興公司考核制度的實施過程中發現績效考核總是力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。理念問題產生的原因（ 1）領導不重視對于華興公司的績效考核出現諸多的問題，其領導層難辭其咎。 部分主管甚至高層領導不重視績效考核， 不把績效考核作為一項重要的工作來完成， 只是簡單應付了事。 他們沒有真正理解考核的重要作用， 認為績效考核就是簡單的工作評價， 不會為企業帶

12、來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執行績效考核政策。（ 2）對績效考核的作用理解不深。對績效考核的作用理解不深導致員工對績效考核工作的不理解以及公司對考核結果的不重視。 華興公司將績效考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，而不是著眼于未來，使企業通過績效考核，全面地提高員工素質，使企業生生不息。（二）技術層面分析如果解決了理念層面的問題, 在績效考核指標的制定、執行以及考核結果應用的過程中能夠始終緊扣企業績效這個核心和根本標準, 那么 , 績效考核就有了一個正確的出發點和落腳點但要保證績效考核取得成功, 還需要克

13、服技術層面存在的許多困難, 表現在 :首先， KPI 的制定（ 1）在技術上 , 企業的績效目標和員工的績效行為并不總是能夠得到有效的衡量( 見圖在過去的研究中 , 工作績效一直被看成是員工對工作任務的完成, 其概念只被限定在職務說明書中規定的職責和作業范圍之內(Jenkins, 1946;Astin, 1964;Thorndike, 1949)。但Katz和KahnR L (1978)指出 , 員工為了實現組織的目標, 做出了許多與工作任務并不直接相關的其他行為表現, 這些行為表現對組織來說也是非常重要的, 如幫助新來的員工適應環境,主動維護企業的形象, 等等。Borman 和 Motowi

14、dlo(1993)將其定義為情境績效, 認為員工的工作績效除了工作任務的完成外( 即任務績效 ), 還應該包括情境績效, 而通常我們所講的績效考核 , 只能考核任務績效, 不能考核情境績效。員情非績績效工景效績任務績效考績行效核效為圖 1員工績效與績效衡量的關系（ 2）企業的整體戰略目標轉化為部門和員工KPI的過程要符合上文提到的SMART原則。SMART原則的5 個方面并不總是一致的, 而是常常會存在矛盾和沖突, 如何平衡好SMART的5項原則, 需要結合具體的工作崗位進行科學的把握, 需要豐富的工作經驗和工作技巧。總的來說, “ relevant ” ( 目標相關 ) 原則應該作為第一原則

15、 , 在此基礎上 , 再考慮其他 4 項原則如何具體應用。（ 3）在KPI 制定過程中, SMART 原則中的每一個方面都存在一個度的把握問題, 如“mesurable ” ( 可衡量的 ) 原則 , 有人將其與指標的量化掛起鉤來, 但做過實際工作的人都知道, 企業中有許多工作要么難以量化, 要么勉強量化以后反而脫離了工作要求, 如某些行政工作和研發部門的工作。 因為量化的指標只能衡量在一定工作周期內工作投入和工作成果具有明確的因果關系, 且工作結果能以準確的數量表示的事項。但行政工作和研發工作由于具體工作投入和工作成果在時間和邏輯上的因果關系具有很大模糊性, 因此過于強調量化是不適宜的 ,

16、這就對在指標制定過程中把握好定性與定量的關系提出了較高的要求。（ 4）根據有關理論和經驗, 在制定 KPI 時 , 由于員工工作能力和精力有限, 往往為某一部門或員工確定的KPI 數量不能超過7 項 , 否則就難以兼顧, 從而影響工作績效。 但某些工作崗位的員工的實際工作遠非7 項 KPI 就能概括 , 所以必須有所取舍, 如何根據企業績效考核的目的和具體工作的要求確定取舍標準, 確定采用哪些指標, 舍棄哪些指標, 同樣需要豐富的工作經驗和技巧。（ 5）在確定的KPI各項指標中, 還需要根據不同工作的具體情況, 為不同指標確定優先次序和權重 , 這同樣需要一定的技術。其次，在考核的執行過程和考

17、核結果的應用中, 技術因素也很重要1）在考核執行過程中 , 存在著對考核工具和考核方法的選擇。不同的考核方法和考核工具其信度和效度是有差別的。一方面, 任何一種績效考核的工具和方法都只能衡量一部分而不是全部績效行為; 另一方面 , 任何一種績效考核的工具和方法在使用時都難免會包含一些非績效行為( 見圖1), 所以更需要在熟悉不同的考核方法和考核工具的基礎上, 聯系企業和工作實際 , 選取最為恰當的考核工具和考核方法。2）在考核結果的應用過程中 , 存在著考核結果應用于哪些方面、 如何應用以及應用的周期如何確定等問題。 如在有的企業中 , 將考核分成行為表現和業績兩部分 , 業績主要與員工的薪酬

18、掛鉤 , 行為表現則主要與員工的培訓、晉升及個人發展掛鉤, 就取得了很好的效果。技術存在的問題（ 1）績效指標的缺乏科學性績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。企業在進行績效考核時， 要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在 5 個方面： 一是考核標準要全面。 要保證重要的評價指標沒有遺漏，企業制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短， 共同構成一個完整的考核體系； 二是標準之間要協調。 各種不同標準之間在相關質的規定性方面要銜接一致，不能相互沖突； 三是關鍵標準要連貫。特別是關鍵績效指標 KPI 應有一定的連貫性， 否則不僅不利于考評工作的開展，而且可能導致員工的困惑； 四是

19、標準應盡可能量化，不能量化的要細化。 只有科學合理的量度方法， 才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內容過于籠統， 量度的方法不明確， 員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷而做出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產生不滿和抵抗情緒； 五是要根據團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點來制定考核標準，使標準具有針對性。 華興公司對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核指標具有可操作性的考慮不是很周到。績效考核的重點是“績”和“效” ，但是華興公司現行的考核制度避重就輕，過分強調德、勤、能，對實際

20、工作績效簡略帶過也沒有對相關指標進行量化。（ 2）考核主觀性太強華興公司把考核簡單為: “優秀”、“合格”、“基本合格” 、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級， 才能讓員工心服口服， 企業沒有制定出準確標準，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。（ 3）考核周期設置不合理目前華興公司是一年進行一次考核， 實際上不同的績效指標需要不同的考核周期。 對于任務績效的指標， 可能需要較短的考核周期， 對于周邊績效的指標， 則適合于在相對較長的時期內進行考核。（ 4）考核關系不夠合理通常來說 , 不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得, 應該讓對某個績效

21、指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式, 因為管理者對被管理者的績效最有發言權。當然, 管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標 , 還需要從與被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360 度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。目前華興公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面. 如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。（ 5）不注意績效考核結果的反饋績效考核是績效管理體系中一個組成部分, 不能孤立地看待績效考核。要想做好績效考

22、核, 必須做好考核期開始時工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。而華興公司的管理方在考核結束后，沒有進行有效的反饋，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的人力物力，結果不了了之。技術問題產生的原因（ 1）現行的績效考核方法不科學績效考核方法的不合理導致考核制度避重就輕、主觀性太強、 周期設置不合理、考核關系不合理等問題。 考核者的個人原因嚴重影響考核結果，同時由于被考核者之間的個人差異( 比如年齡、 性別等個人方面的差異 ) ，也會影響到考核者對他們的評價， 甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀、公正。（ 2）考核過程缺乏公開考核過程缺乏公開也引起考核者主

23、觀性太強的原因之一。華興公司由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結果進行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。3）考核指標設計不夠科學考核指標設計不夠科學是產生可量化所占指標比重較低重要原因。績效指標與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低。企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、 流程等問題都沒有理清。三、改進措施及對策（一）樹立科學績效觀績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。 績效考核是晉升和培訓工作的依據。 通過定期考核， 也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高， 在哪些方面還有不

24、足。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會， 有機會揭露工作中的那些低效率行為， 同時還可以幫助員工強化正確行為，績效考核還是獎勵的合理依據。 當前， 華興公司一些舊的觀念和傳統做法還未破除， 要想建立一種新的制度尤其不易， 在這樣的人力資源環境中， 除非華興公司的領導層能堅持建立績效考核制度， 否則無論出臺哪種方案， 最終都會無法有效運作。（二）建立科學的考核制度首先，需要進行科學的工作分析。華興公司應切實科學合理地根據公司的發展規劃、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員工的崗位進行有效的分析，這是有效考核的前提。其次，確

25、立企業的工作目標，將員工的目標與企業的目標統一起來，任何一個職位的工作人員， 尤其是經營管理者， 所確定的工作必須對公司的目標、策略、發展有所貢獻， 將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯系起來。第三，制定科學的考核指標，科學合理的考核指標是做好考核工作的必要前提, 考核指標應該根據考核內容確定, 從任務績效和周邊績效兩方面進行設計。任務績效的考核指標體系。任務績效主要指員工的工作效率和結果, 它是績效考核的最重要的組成部分, 主要應該從工作質量、 數量、成本費用等方面進行指標的設定, 并根據不同的目的確定不同的權重, 這樣考核才有針對性。任務績效考核的標準一般根據企業的總體目標

26、進行層層分解, 形成各部門目標 , 在各部門目標基礎上形成成員目標, 根據每位成員的目標形成考核標準, 各考核指標的比重根據不同崗位對該項指標的要求程度而定。目標的設立應公正合理,具有可實現性、明確性 , 盡可能量化 , 避免考核中出現“公說公有理, 婆說婆有理”的現象。周邊績效的考核指標體系。周邊績效主要是對員工的素質、潛能的考核, 因此應從工作目標完成情況、人員素質結構、智體結構等方面設置指標, 從而達到對員工的全面考核。第四，借鑒新的科學考核方法，如360 度考核法、目標管理法MBO、平衡計分卡BSC、作業成本法 ABC、整合績效管理IPM 等方法的借鑒 .第五，考核周期系統化，平常考核

27、與月度、季度、年度考核有機結合起來。注意加強平時考核， 不能忽視平時績效考核對企業員工工作評價的作用。為了切實發揮目標管理導向的績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應接受的訓練及發展目標，以有效地提高其工作能力與發展潛能。（三）采用科學的考核方法首先， 對員工進行分類，如普通員工、知識性員工等。對這些不同崗位的員工進行崗位分析，并針對其工作的性質、特點、環境等因素采取相應的考核方法。其次，為了保證考核的公平公正, 應該采用多種方式進行考核。(1) 工作總結，工作總結可以讓管理者系統的了解員工的工作狀況和成果, 對企業管理和

28、企業活動進行整體把握, 對員工進行客觀的考評。上級評價，從上司的角度對員工進行評價。同事考評，通過同事之間的互相評判來修正自評和上級考評的不合理。相關方考評，通過合作方對當事人的評價來考評當事人的業績。分級考評，從崗位技能、工作態度和工作成果三方面的內容進行考評。（四）提高員工對績效考核支持度績效考核不同于企業界傳統意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規則， 而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。 因此，華興公司應該設立正式的績效考核怨訴程序，若員工對部門考核結果不滿可以上訴至企業的考核小組，為員工設置暢通的怨訴渠道；這樣不但使員工可

29、以通過正式的途徑表達不滿， 并知道能將自己的不滿上達管理層； 同時亦可使管理人員積極面對工作， 不作回避， 以積極的態度解決問題， 從而使員工的不滿逐漸降低， 逐步培養起員工對企業的向心力，使員工的個人目標與企業的整體目標得以進一步的協調統一。 華興公司應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地遺傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。（五）做好相關人員的培訓工作績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、 修正目標的技能、 評價的技能等，這些都需要培訓。因此， 華興公司必須切實抓好這方面的培訓。通過培訓使人本管理成為大家的共識從而想方設法地發掘企業中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。（六）及時反饋提高員工績效企業對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環節: 確定績效計劃( 衡量標準 ) 、執行、考核與反饋。其中， 績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考